Организация профессиональной подготовки и повышения квалификации персонала

Организация профессиональной подготовки и повышения квалификации персонала.

Основные направления и виды обучения персонала в организации

Эффективное управление персоналом и развитие организации во многом определяются личностными и профессиональными качествами самого руководителя организации, степенью осознания им необходимости учиться самому и способствовать обучению других, чтобы соответствовать постоянно изменяющейся социально-экономической среде [3].

А.Рогачева выделяет 4 критерия оценки эффективности обучения на основе учета:

1) Мнения самих обучающихся (например, с помощью анкеты). Трудность задачи в первую очередь связана со сложностью контингента слушателей (руководители и специалисты).

2) Контроль полученных знаний и навыков слушателями (например, с помощью тестов, контрольных заданий). Это наиболее часто используемый критерий оценки качества преподавания и адекватности используемых методов обучения.

3) Изменение поведения слушателей. В соответствие с этим критерием определяется, как в результате обучения изменяется поведение слушателей, в какой степени изменяется их система ценностей. Повышение готовности к изменениям и восприимчивости к новым подходам к работе – это важный итог обучения.

4) Рабочие результаты.

Программа обучения должна нравиться слушателям, восприниматься ими как актуальная, полезная, интересная. Оценка рабочих результатов руководителей – очень сложная задача, поскольку обучение может дать не немедленный, а отсроченный эффект, поскольку для реализации изменений требуется время.

Выделяют следующие причины, снижающие эффективность обучения руководителей:

- использование в ходе обучения программ и методов обучения, слабо учитывающих содержание работы руководителей и реальные условия, в которых протекает их работа;

- недооценка методов и средств мотивации слушателей к обучению (интерес снижается вследствие использования преподавателями слишком больших лекционных блоков, отсутствие или недостаточное использование конкретных примеров и др.);

– разрыв в уровне управленческих навыков слушателей (значимость тем, предлагаемых учебных курсом, слушателями могут восприниматься по-разному).

Цель переподготовки и повышения квалификации руководящих кадров состоит в том, чтобы устранить имеющиеся у руководителей пробелы в знаниях и развить их способности так, чтобы они отвечали необходимым требованиям, связанным с функциями управления.

В процессе обучения большое внимание должно уделяться внедрению методов активного обучения, таких, как методы практических ситуаций, разыгрывание ролей, деловые игры. Применение этих методов дает возможность проверить деловые качества участников [38]. По нашему мнению, методы активного обучения позволяют изучить стиль работы других руководителей и использовать их положительный опыт, развивают способность к самостоятельной учебе и применению практических знаний, улучшают усвоение и закрепление материала, приближают процесс обучения к практике.

В Трудовом Кодексе РФ гарантируется право работников на профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации, включая обучение новым профессиям и специальностям. Повышение профессионального мастерства рассматривается российским трудовым законодательством в качестве прямой служебной обязанности всех руководящих работников и специалистов. Для них оно предусматривает следующие виды обучения:

- систематическое самостоятельное обучение по индивидуальному плану (самообразование);

- участие (не реже 1 раза в месяц) в семинарах как по месту работы, так и в других организациях;

- стажировка в ведущих научно-исследовательских организациях, в высших учебных заведениях, в том числе и за рубежом;

- обучение в аспирантуре (докторантуре).

- краткосрочное (но не менее 72 ч.) обучение по месту работы или в учебных заведениях системы повышения квалификации и переподготовки кадров (по мере необходимости, но не реже одного раза в год);

- проблемно-теоретический семинар (72-100 ч.) по тематике отрасли (региона, предприятия);

– длительное (свыше 100 ч.) обучение, предусматривающее углубленное изучение актуальных проблем по профилю профессиональной деятельности работников (не реже одного раза в 5 лет) [3].

В последнем случае обучение проводят, как правило, образовательные учреждения повышения квалификации: в т.ч. академии, институты повышения квалификации при образовательных учреждениях высшего профессионального образования, а также школы, курсы, центры повышения квалификации (в т.ч. учебные центры службы занятости) [26].

Таким образом, главная задача повышения квалификации руководителей и специалистов – обеспечить быструю реализацию новых научных, технических, организационных и экономических идей в практику деятельности организации. Один из путей совершенствования системы повышения квалификации этой категории работников – переход от сложившийся практики периодического обучения к непрерывному пополнению и обновлению знаний.

Кибанов А.Я. в работе "Управление персоналом организации" определяет обучение персонала как целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т.п., целью которого является получение образования. Образование – это процесс и результат усвоения систематизированных знаний, умений, навыков и способов поведения, необходимых для подготовки человека к жизни и труду [33].

Выделяют следующие виды обучения персонала: профессиональная подготовка, переподготовка, повышение квалификации, стажировка, послевузовское дополнительное образование (рис. 1.1).

Рис. 1.1 Виды и мотивы обучения сотрудников организации

Первичная профессиональная подготовка осуществляется в ВУЗах в соответствии с государственными образовательными стандартами.

Под профессиональной переподготовкой понимается обучение с целью получения дополнительных теоретических знаний, практических навыков, необходимых для выполнения новых видов профессиональной деятельности. Профессиональная переподготовка осуществляется по программам в объеме свыше 500 часов [33]. Профессиональная переподготовка – это самостоятельный вид дополнительного профессионального образования.

Принципы, формы, методы повышения квалификации персонала в организации

Развитие экономики определяется уровнем подготовки и квалификации кадров. Научно-технический прогресс выдвигает новые требования к профессиональной подготовке и обучению персонала, которое предполагает регулярное обновление, расширение и углубление имеющихся знаний учеников, рабочих, специалистов и руководителей всех уровней.

В.А.Блинов в своих трудах выделяют следующие основные принципы обучения:

- принцип профессионализма; при формировании программ дополнительного профессионального образования ключевое место должны занимать разделы, усвоение материалов которых будет непосредственно влиять на качество выполнения работниками их должностных обязанностей;

- принцип целенаправленности; реализуется непосредственности уже в ходе разработки и реализации программы переподготовки и повышения квалификации кадров при выявлении целей и приоритетных направлений обучения в системе дополнительного профессионального обучения;

- принцип непрерывности; обеспечение постоянного роста квалификации работников исходя из производственной потребности, а также обоснованный выбор момента обучения, т.е. повышение квалификации, переподготовка должны осуществляться только тогда, когда в этом возникает необходимость. Эти моменты могут определяться, в частности результатами аттестации, и т.п. [2];

- систематичность и последовательность в обучении; достигается строгим соблюдением системы обучения по программе, постоянным переходом от известного материала к неизвестному, от простых работ к сложным, правильным подбором упражнений, программ и заданий;

- прочность усвоения знаний и навыков; достигается ярким, доходчивым и запоминающимся объяснением и показом, систематическим повторением и постепенным усложнением изучаемого материала, подачи его в различных сочетания, максимальной активностью и самостоятельностью обучаемых в выполнении ими заданий [2].

Кроме того, В.А.Гневко в своей работе выделяет следующие основные принципы системы повышения квалификации персонала:

- общедоступность, всеобщность и обязательность повышения квалификации: повышение квалификации следует проводить по мере необходимости, но не реже одного раза в 5 лет;

- многообразие форм повышения квалификации с использованием очной, очно-заочной (вечерней), заочной форм обучения, дистанционного образования и др.;

- эффективность повышения квалификации, которая ориентирует на получение максимальных результатов повышения квалификации кадров, достижение необходимой (общей), а также индивидуальной эффективности за счет применения знаний и опыта, полученных в процессе обучения [5].

В целях определения потребности в обучении целесообразно использовать результаты оценки труда и персонала, выявляющие проблемы, с которыми сталкиваются работники; оценивать специфику общих программ подготовки, которую проходят студенты университетов, приходящих на работу в организацию; диагностировать средний уровень подготовленности новых сотрудников [37].

Определив потребности в профессиональной подготовке, зная критерии оценки эффективности и будучи знакомым с различными методами обучения, можно приступать к разработке самих программ. Содержание программы определяется, в первую очередь, стоящими перед ней целями, отражающими потребности в обучении конкретной организации. Как показывают исследования, успех программы профессионального обучения на 80% зависит от ее подготовки и на 20% от желания и способности обучающегося.

По мнению Н.А.Чижова, наиболее важные характеристики программ сводятся к следующему:

- Действенность обучения – действительно ли обучаемые повышают свое мастерство, знания и возможности в результате обучения.

- Обоснованность программы – ведут ли результаты обучения к улучшению качества выполнения деятельности.

- Применимость программы в других местах – можно ли успешно применять ту же программу в других организациях [36].

Базаров Т.Ю. в своей работе "Управление персоналом" выделяет 2 типа учебных программ: "сохраняющие" и "инновационные". Целью "сохраняющего" обучения является усвоение фиксированных взглядов, методов и правил для того, чтобы эффективно работать в известных и повторяющихся ситуациях, для развития способностей обучаемых решать те проблемы, которые актуальны. "Инновационное" обучение ориентировано на перспективу, подготовку организации к работе в новых условиях. Разработке инновационных обучающих программ должен предшествовать прогноз потребности организации в изменении профессионально-кадрового потенциала, исходя из соответствующих изменений во внешней среде, в технологии деятельности и системе управления[32].

В современных условиях быстрого устаревания профессиональных навыков, способность организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников является одним из важнейших факторов успеха[11].

Можно выделить следующие необходимые условия эффективного обучения:

- для обучения необходима мотивация, причем сотрудники организации должны ясно понимать цели программы;

- руководство должно создать климат, способствующий обучению, а это подразумевает активное участие сотрудников в процессе обучения, стремление к познанию нового, поддержку со стороны преподавателей и руководства, проведение обучения в специальных учебных центрах;

- процесс обучения следует разбивать на последовательные этапы с закреплением практических навыков, приобретенных на каждом этапе;

- необходима положительная обратная связь, похвала, поощрение обучающихся и т.п. [31].

Любое обучение, которое проводится в организации, должно работать на нее, должны удовлетворяться производственные требования организации в специалистах определенного уровня, квалификации.

В.В.Музыченко в работе "Управление персоналом" и другие авторы рассматривают следующие цели обучения:

1) с позиции работодателя:

- организация и формирование персонала управления;

- овладение умением определять, понимать и решать проблемы;

- адаптация персонала;

- внедрение нововведений и другие;

2) с позиции сотрудника:

– поддержание на соответствующем уровне профессиональной квалификации и повышение квалификации;

– приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности и др. [20].

Повышение квалификации и обучение кадров позволяет решать задачи как в интересах организации – повышается эффективность труда, так и в интересах человека – повышается качество жизни, возможности для реализации своих способностей[39].

Формы и методы обучения:

Известны 2 основные формы обучения:

- На рабочем месте.

Эта форма является наиболее предпочтительной для большинства организаций в ситуации, когда стоит вопрос о повышении уровня и качественного состава персонала. К этой форме прибегают там, где это возможно, и только в крайнем случае прибегают к формам обучения вне рабочего места.

Значение этой формы повышения квалификации особенно велико, потому что она позволяет решительно повысить уровень коммуникации в организации, т.к. обучающими при такой форме выступают непосредственно низовые руководители или более опытные и квалифицированные коллеги. Обучение на рабочем месте является более дешевым и оперативным, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к занятиям в аудиториях. В то же время, такое обучение часто бывает слишком специальным для развития потенциала сотрудника, поскольку не дает сотруднику выйти за рамки традиционного поведения [27].

Методы обучения:

1) Введение в должность. Происходит практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации.

2) Инструктаж – разъяснение приемов работы с их некоторой демонстрацией непосредственно на рабочем месте. Инструктаж проводится либо специально подготовленным для этих целей сотрудником, либо сотрудником, долгое время исполняющим свои обязанности и имеющим огромный опыт работы.

3) Советы и регулярные указания начальника.

4) Практика привлечения персонала на роль заместителя. Смысл этого метода заключается в приобщении сотрудника к принятию решений, т.е. идет планомерная подготовка сотрудника к занятию соответствующей руководящей должности.

5) Поручение выполнения особых специальных задач. Этот метод направлен на совершенствование особых навыков сотрудников через поручение выполнять специальные одноразовые задания, которые необходимо тщательно отработать. Смысл метода заключается в подготовке к выполнению сотрудником более широких и сложных задач.

6) Наставничество. Суть метода можно охарактеризовать 7 ступенями:

– введение в курс дела и ознакомление (рабочая обстановка, сотрудники);

– показ (подробности, связанные с рабочим местом);

– демонстрация (рабочий процесс с объяснениями);

– указание, подсказка;

– разъяснение;

-тренировка (предоставление возможности потренироваться со все уменьшающимся контролем);

– дополнительное обучение (расширение полученных знаний).

Этот метод позволяет передавать другим людям навыки и знания.

7) Коучинг – наставление, тренировка; занятия с репетитором, инструктором т.д. Он служит для раскрытия потенциала личности в целях максимизации производительности и эффективности собственной деятельности.

8) Метод усложняющихся заданий. Суть заключается в предоставлении сотруднику возможности выполнения сначала достаточно легких, а затем все более и более сложных заданий и производственных операций (самостоятельно).

9) Ротация персонала. При процессе ротации характер работы может коренным образом изменяться и в таких случаях формируется работник с квалификацией широкого профиля. Обычно ротация производится на срок от нескольких дней до нескольких месяцев.

10) Копирование – прикрепление к умелому сотруднику молодого работника.

11) Делегирование. Использование практики передачи сотруднику четко очерченного круга задач, причем с соответствующими полномочиями для принятия решений (под контролем руководства).

12) Использование специальных инструкций. Сотруднику до начала работы предоставляется возможность изучить специальную методику, инструкцию, положение и т.п. [20].

- Вне рабочего места:

Данная форма обучения более эффективна, но связана с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. Обучение вне организации, как правило, касается руководителей и высококвалифицированных специалистов.

В современных условиях быстрого устаревания профессиональных навыков, способность организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников является одним из важнейших факторов успеха.

Методика определения потребностей в обучении и оценки его эффективности

При планировании обучения в компании руководителям подразделений и отделу персонала необходимо проанализировать и принять во внимание следующую информацию:

Организационный уровень:

1) план финансово-хозяйственной деятельности компании;

2) потребность в персонале на ближайшие 1-3 года;

3) необходимость периодического повышения квалификации персонала;

4) введение нового оборудования, технологий;

5) должностные обязанности;

6) компетенции отдельных сотрудников;

7) уровень компетенции, необходимой для определенной должности;

8) поддержания требуемого профессионального уровня

Индивидуальный уровень:

1) система аттестации;

2) план индивидуального развития работника

На основании вышеуказанных факторов подразделения должны заполнить план – заявки (Приложение 1) на следующий год с поквартальной разбивкой, учитывая цели и задачи на будущий год. При определении целей и задач обучения необходимо конкретизировать цели и задачи для каждого курса или направления. По представленным планам – заявкам составляется годовой план обучения и формируем бюджет на обучение.

Имея эти данные, мы сможем выбрать формы и методы обучения, сформировать предложения по обучению. Подбирая тренинги, семинары предварительно планируются наши будущие расходы. Определяются затраты на планируемое обучение.

При этом, план обучения рекомендуется разбить по четырем направлениям:

1) обучение, повышение квалификации и развитие компетенции руководящих работников;

2) специальные курсы для различных категорий персонала;

3) обучение специалистов;

4) индивидуальные потребности в обучении. Сотрудники имеют вполне определенные потребности в обучении и свои собственные стремления. Все это выясняется в процессе аттестации.

После того, как у нас составлен и утвержден план на обучение и сформирован бюджет обучения, мы приступаем к выбору форм и методов обучения. Потребности нашей компании на сегодняшний день можно разделить на две категории: внешние и внутренние. Сотрудникам необходимо развивать свои навыки в той сфере, в которой они работают, а так же необходимо получать знания того продукта, с которым они работают. Предлагаю, к обучению сотрудников привлечь тренинговые компании. Так как в настоящий момент большое количество компаний предлагают свои услуги по обучению персонала, нам для достижения объективности необходимо руководствоваться выработанными критериями оценки услуг провайдера. Мною предлагаются следующие критерии оценки:

1) опыт тренинговой компании;

2) портфель тренингов;

3) стоимость и гибкая система скидок;

4) институт внутренних тренеров

5) ориентация на заказчика

Руководитель подразделения совместно со службой персонала оценивают потенциальных провайдеров по пятибалльной системе, используя таблицу 3.1.

Таблица 3.1.

Оценка компании – провайдера

Итоговый балл является решающим при заключении договора о сотрудничестве с той или иной тренинговой компанией, учебным заведением и т.д. Так же предлагаю, создать каталог по обучению, который постоянно будет обновляться менеджером по персоналу.

В этот каталог, помимо контактной информации о компаниях, сведений о предоставляемых услугах, реквизитов и оценок, будет заноситься и средний балл сотрудников, прошедших обучение. Наличие такой базы позволит в дальнейшем облегчить работу по поиску компании провайдера, при возникновении потребности в обучении.

Количественные показатели предлагаю использовать следующие:

1) число работников, прошедших обучение за отчетный период;

2) затраты на обучение (в т.ч. затраты на одного работника) за отчетный период;

3) выполнение плана обучения;

Качественная результативность определять через четырехуровневую модель Дональда Киркпатрика, согласно которой оценка результативности обучения оценивается на следующих уровнях:

1) реакция;

2) изучение;

3) поведение;

4) результаты

На первом уровне необходимо определить, какова реакция участников на программу. Сразу после обучения необходимо провести анкетирование с последующим анализом ответов и корректировкой процесса обучения в соответствии с полученными комментариями. Оценочный лист (Приложение 2).

На следующем уровне отделу персонала предстоит определить, чему научились участники программы. Для этого в компании проводятся зачеты, экзамены. В случае, если слушатели показывают массовый неудовлетворительный результат, делается анализ причин и предпринимаются корректирующие действия.

На уровне "поведение" необходимо ответить на вопрос, повлияло ли обучение на поведение участников программы и применяют ли они в своей работе полученные знания. В этих целях используются опросы руководителей, коллег.

На уровне "результаты" предстоит понять, приносит ли пользу то новое, что делают сотрудники, вернувшись на рабочее место.

Анализ анкет оценки обучения, заполняемых прошедшими обучение работниками.

Анкеты обучения заполняются сотрудниками после обучения и сдаются в службу персонала. Задача менеджера по персоналу проанализировать анкеты и на основании представленных ответов обобщить данные о степени их удовлетворенности обучением и его полезности, а так же сделать выводы о том, как можно усовершенствовать процесс обучения.

Анализ анкет оценки обучения от руководителей подразделений, чьи работники прошли обучение.

Через месяц, после того как работник прошел обучение, руководитель подразделения заполняет анкету оценки результативности обучения. Анкеты, заполненные руководителем, сравниваются с анкетами, которые заполнили работники сразу после обучения. На основании анализа данных делаются выводы об эффективности проведенного обучения.

Можно использовать следующую формулу расчета эффективности обучения:

ТЕI=KPI*0.3+BARS*0.4+T*0.2+R*0.1, (3.1)

где TEI-коэффициент эффективности обучения

KPI-ключевые показатели эффективности;

BARS-поведенческая шкала;

Т-проверка знаний путем тестирования;

R-проверка удовлетворенности.

Выводы

Обучение персонала для большинства российских организаций в настоящее время приобретает особое значение. Это связано с тем, что работа в условиях рынка предъявляет высокие требования к уровню квалификации персонала, знаниям и навыкам работников: знания, навыки установки, которые помогали персоналу успешно работать еще вчера, сегодня теряют свою действенность. Очень быстро изменяются как внешние условия (экономическая политика государства, законодательство и система налогообложения, появляются новые конкуренты и т.п.) так и внутренние условия функционирования организации (реструктуризация предприятий, технологические изменения, появление новых рабочих мест и др.), что ставит большинство российских организаций перед необходимостью подготовки персонала к сегодняшним и завтрашним изменениям.

Обучение персонала – целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т.п., целью которого является получение образования. Образование – это процесс и результат усвоения систематизированных знаний, умений, навыков и способов поведения, необходимых для подготовки человека к жизни и труду.

Любое обучение, которое проводится в организации, должно работать на нее, должны удовлетворяться производственные требования организации в специалистах определенного уровня, квалификации. Определяя необходимость и целесообразность проведения обучения, руководитель выясняет, какие из стоящих перед организацией задач могут быть решены с помощью обучения.

Предметом обучения являются: знания – теоретические, методические и практические, необходимые работнику для выполнения своих обязанностей на рабочем месте; умения – способность выполнять обязанности, закрепленные за работником на конкретном рабочем месте; навыки – высокая степень умения применять полученные знания на практике; способы общения (поведения) – форма жизнедеятельности личности, совокупность действий и поступков индивида в процессе общения с окружающей действительностью, выработка поведения, соответствующего требованиям, предъявляемым рабочим местом, социальные отношения, коммуникабельность.

БИБЛИОГРАФИЯ

1. Анисимов В.М. Кадровая служба и управление персоналом организации: Практическое пособие кадровика. / В.М. Анисимов – М.: ЗАО "Издательство "Экономика", 2003. – 704с.

2. Блинов В.А. Искусство управления персоналом: Учебное пособие. / В.А. Блинов – М.: Гелан, 2001. – 411с.

3. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. / В.Р. Веснин – М.: Юристъ, 2001. – 496 с.

4. Герасимов Б.Н., Морозов В.В., Яковлева Н.Г. Уровни профессионализма менеджера: содержание, нормативы, оценка: Методическое пособие.- Самара: 2001, 265 с.

5. Гневко В.А. Управление экономическим развитием народнохозяйственного комплекса./ В.А. Гневко – СПб.: ИУ и Э, 2002.-367с.

6. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. / Е.П. Голубков – М.: Издательство "Финпресс", 2010. – 416с.

7. Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин -Н. Новгород: НИМБ,2005-624с.

8. Злоказова Т. Передача знаний на расстоянии // Управление персоналом. / Т. Злоказова – 2005. – №8 – С.24 – 25

9. Иванова И. Как получать специальные и дополнительные знания?// Служба кадров и персонал. – 2005. – №1. – С.52 – 54

10. Киричук С.А. Кадровое обеспечение органов власти // Служба кадров и персонал.-2005.-№9.- С.21

11. Крымов А.А. Вы – управляющий персоналом./ А.А. Крымов – М.: Бератор-пресс, 2003. – 378 с.

12. Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала: Практическое пособие для руководителей разного уровня и специалистов кадровых служб. – М.: Интел-Синтез,2001, 376с.

13. Макарова И.К. Управление персоналом: Учебник./ И.К. Макарова – М.: Юриспруденция, 2002. – 304 с.

14. Максимов В.А. Элитность не в закрытости, а в качестве и глубине образовательного процесса. // Управление персоналом. – 2005. – №17.- С. 41- 43

15. Марченко И.П. Квалификационный экзамен в кадровой работе // Управление персоналом. – 2005. – №3. – С.43 – 44

16. Марченко И.П. Модульная система характеристики и оценки профессионализма служащих // Управление персоналом. – 2005. – №11. – С.60

17. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие./Под. Ред. П.В. Шеметова. – М.: ИНФРА-М.; Новосибирск: НГАЭ и У, 2005.- С.312

18. Методическое пособие для анализа обеспеченности и определения потребности в специалистах /Сост. Л.П. Ноговицина, Т.Г, Храмцова, Г.Л.Мороз. – Новосибирск: 2005. – 24с

19. Моргунов В.П. Не обойтись без новых знаний экономики и финансов // Служба кадров и персонал.-2005.-№3.-С.17-20

20. Музыченко В.В. Управление персоналом. Лекции: учебник для студентов высших учебных заведений. /В.В. Музыченко – М.: Изд. Центр "Академия", 2003, 528с.

21. Мусинова Н.Н. и др. Организация и кадровое обеспечение муниципального управления. Учебное пособие. М.: ГУУ, 2010. – 320 с.

22. Никифоров Р.О. Главное – разобраться в мотивации руководителя// Управление персоналом. – 2005. – №5. – С.37- 39

23. Никонова Т.В. Сухарев С.А. Управленческий аудит: персонал/ Под ред. Ю.Г.Одегова. – М.: Экзамен, 2002, 408с.

24. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник./ В.П. Пугачев – М.: Аспект Пресс, 2001.-279с.

25. Рогачева А. Повышение эффективности учебных программ для руководителей// Служба кадров и персонал. – 2005. – №2. – С.56

26. Рогожин М.Ю. Организация кадровой работы предприятия. Учебно-практическое пособие./ М.Ю. Рогожин – М.: Издательство РДЛ, 2003. – 240 с.

27. Самыгин С.И. и др. Менеджмент персонала. – Ростов н/Д: Издательство "Феникс", 1997. – 480 с.

28. Сапегина С.Г. Управление персоналом: Курс лекций. – Екатеринбург: Урал. гос. лесотехн. ун-т, 2003. – 191 с.

29. Служебная карьера: Учебное пособие / Под ред. Е.В.Охотоского. – М.:РАГС "Экономика", 1998.-357с.

30. Смирнова И. Нетрадиционные методы оценки персонала // Управление персоналом. – 2006. – №1. – С.51

31. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие для вузов / Под ред. А.А. Крылова, Ю.В. Прушинского. – ЮНИТИ – ДАНА, 2002. – 495 с.

32. Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2002. – 423 с.

33. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 638 с.

34. Цветаев В.М. Кадровый менеджмент: Учебник./ В.М. Цветаев – М.:ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004. – 160 с.

35. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом. Учебник./ Ю.А. Цыпкин – М.: "Экзамен", 2001. – 445с.

36. Чижов Н.А. Кадровые технологии. / Н.А. Чижов – М.: "Экзамен", 2000. – 352 с.

37. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации/Учебно-практическое пособие. / С.В. Шекшня – М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-синтез", 2000.- 336с.

38. Шипунов В.Г. Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая психология. Учебник./ В.Г. Шипунов – М. – Высшая школа, 2000. – 304 с.

39. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. / В.И. Шкатулла – М.: Издательство НОРМА, 2000. – 560 с.

40. Шуваева В.В. Дистанционные технологии обучения в системе ДПО// Управление персоналом. – 2005. – №3. – С.36

41. Щенников С.А. Открытое дистанционное образование./ С.А. Щенников- М.: Наука, 2002. – 143 с.