Управление трудовыми ресурсами на предприятии

Управление трудовыми ресурсами на предприятии.

Анализ трудовых ресурсов в организации

Организация означает упорядоченность отношений между ясно очерченными частями целого, имеющими определенный порядок. В сущности организация – это набор механических отношений, и действовать она должна подобно механизму: эффективно, надежно и предсказуемо.

Среди основных принципов концепции использования трудовых ресурсов можно выделить следующие:

1) обеспечение единства руководства – подчинённые получают приказы только от одного начальника;

2) соблюдение строгой управленческой вертикали – цепь управления от начальника к подчиненному спускается сверху вниз по всей организации и используется как канал для коммуникации и принятия решения;

3) фиксирование необходимого и достаточного объема контроля – число людей, подчиненных одному начальнику, должно быть таким, чтобы это не создавало проблемы для коммуникации и координации;

4) соблюдение четкого разделения штабной и линейной структур организации – штабной персонал, отвечая за содержание деятельности, ни при каких обстоятельствах не может осуществлять властных полномочий, которыми наделены линейные руководители;

5) достижение баланса между властью и ответственностью – бессмысленно делать кого-либо ответственным за какую-либо работу, если ему не даны соответствующие полномочия;

6) обеспечение дисциплины – подчинение, дополнительность, энергия и проявление внешних знаков уважения должны осуществляться в соответствии с принятыми правилами и обычаями;

7) достижение подчинения индивидуальных интересов общему делу с помощью твердости, личного примера, честных соглашений и постоянного контроля;

8) обеспечение равенства на каждом уровне организации, основанного на доброжелательности и справедливости, чтобы вдохновить персонал к эффективному исполнению своих обязанностей; заслуженное вознаграждение, повышающее моральное состояние, но не ведущее к переоплате или перемотивированию.

Анализ трудовых ресурсов и их использования может включать в себя:

статистическое изучение состава персонала;

разделение его на категории (виды) численности;

расчет показателей численности работников;

проверку обеспеченности технологических цепочек трудовыми ресурсами;

сопоставление профессий и квалификации работников с характером и сложностью выполняемых ими работ;

статистическое изучение движения численности работников;

учет рабочего времени;

вычисление показателей использования трудовых ресурсов;

расчет коэффициента сменности.

Рациональное использование персонала предприятия – непременное условие, обеспечивающее бесперебойность производственного процесса и успешное выполнение производственных планов. Для целей анализа весь персонал следует разделить на промышленно-производственный и непромышленный персонал. К промышленно-производственному персоналу относят лиц, занятых трудовыми операциями, связанными с основной деятельностью предприятия, а к непромышленному персоналу относят работников учреждений культуры, общественного питания, медицины и пр., принадлежащих предприятию.

Работники подразделяются на рабочих и служащих. В составе служащих выделяют руководителей, специалистов и других служащих (конторский учётный и т.п. персонал). Рабочих подразделяют на основных и вспомогательных. В анализе трудовых ресурсов предприятия можно выделить три направления:

1. Анализ использования рабочей силы.

1.1. Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами.

1.2. Анализ уровня квалификации персонала.

1.3. Анализ форм, динамики и причин движения персонала.

1.4. Анализ использования рабочего времени.

2. Анализ производительности труда.

2.1. Анализ выполнения плана по росту производительности труда и определение прироста продукции за счёт этого фактора.

2.2. Факторный анализ производительности труда.

2.3. Резервы роста производительности труда.

3. Анализ оплаты труда.

3.1. Анализ состава и динамики фонда заработной платы.

3.2. Факторный анализ фонда заработной платы.

3.3. Анализ эффективности использования фонда заработной платы.

Источники информации для анализа:

План по труду, ф №1-Т "Отчёт по труду", ф №5-3 "Отчёт о затратах на производство и реализацию продукции (работ, услуг) предприятия (организации), статистическая отчётность отдела кадров по движению рабочих и др".

Определение обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами

В ходе анализа обеспеченности трудовыми ресурсами проводят сравнение фактической численности персонала с предыдущим периодом и плановой численностью отчётного периода по всем классификационным группам. В процессе анализе изучается соотношение между группами и тенденции изменения этого соотношения.

Влияние изменения удельного веса основных рабочих в общей их численности на выработку продукции одним работающим определяется по формуле

СВ = (УД1 – УД0) * СВ0,

где УД1, УД0 – удельный вес основных рабочих в общей их численности по плану (базисному периоду) и отчёту; СВ0 – среднегодовая выработка одного работающего по плану.

Сокращение вспомогательных рабочих может быть достигнуто за счёт концентрации и специализации вспомогательных работ: по наладке и ремонту оборудования, повышению уровня механизации и совершенствованию труда этих рабочих.

Численность рабочих Чр определяют исходя из нормы трудоёмкости работ планируемого периода (Т), эффективного (действительного) годового фонда времени рабочего (Тэф) и планируемого коэффициента выполнения норм Кnn по формуле

Чр = Т / Тэф * Кпт.

Численность рабочих, занятых на аппаратурных, агрегатных работах, где действия рабочих заключаются в основном в управлении механизированными или автоматизированными процессами, определяют по рабочим местам и нормам обслуживания:

где ni – количество агрегатов на i-й операции;

ЧPi – количество рабочих, необходимое для обслуживания i-го рабочего места;

kЗi – коэффициент загрузки рабочих на i-й операции при совпадении профессий;

i – наименование операций.

Численность служащих определяется исходя из организационной структуры предприятия и рациональной численности, необходимой для обеспечения функций управления.

Численность непромышленного персонала определяется по типовым отраслевым нормативам, по нормам обслуживания.

Анализ профессионального и квалификационного уровня рабочих производится путём сопоставления наличной численности по специальностям и разрядам с необходимой для выполнения каждого вида работ по участкам, бригадам и предприятию в целом. При этом выявляется излишек или недостаток рабочих по каждой профессии.

Для оценки соответствия квалификации рабочих сложности выполняемых работ по участку, цеху, предприятию сравнивают средние тарифные разряды работ и рабочих Тр, которые можно определить по средневзвешенной арифметической формуле:

где Тр – тарифный разряд,

Чp – общая численность (количество) рабочих,

Чpi – численность рабочих i-го разряда,

Vрi – объём работ i-го вида,

V – общий объем работ.

Если фактический средний тарифный разряд рабочих ниже планового ниже среднего тарифного разряда работ, то это может привести к снижению качества выпускаемой продукции и следовательно, необходимо предусмотреть повышение квалификации персонала. Если средний разряд рабочих выше среднего тарифного разряда работ, то рабочим необходимо производить доплату за использование их на менее квалифицированных работах.

В ходе анализа квалификации управленческого персонала проверяют соответствие уровня образования каждого работника занимаемой должности, изучают вопросы, связанные с подбором кадров, их подготовкой и повышением квалификации.

Квалификационный уровень работников зависит во многом от возраста, стажа работы, образования и т. д. Поэтому в процессе анализа изучают изменения в составе рабочих по возрасту, стажу работы, образованию.

Ответственным этапом в анализе использования предприятия кадрами является изучение движения рабочей силы. Анализ осуществляется в динамике за ряд лет на основе следующих коэффициентов. (табл.1.1)

В ходе анализа тщательному изучению подвергают причины выбытия работников за нарушение трудовой дисциплины, т. к. это часто связано с нерешёнными социальными проблемами.

Однако выпуск продукции зависит не столько от численности работающих, сколько от количества затраченного на производство труда, определённого количеством рабочего времени. Поэтому анализ использования рабочего времени является важной составной частью аналитической работы на предприятии.

Таблица 1.1 Показатели движения рабочей силы

Название показателя	Формула для расчёта показателя	Экономический смысл
Коэффициент оборота по приёму (Кп)	Кп = Кол-во принятых / среднеспис. численность работников	Характеризует удельный вес принятых работников за период
Коэффициент оборота по выбытию (Кв)	Кв = Кол-во выбывших / среднеспис. численность работников	Характеризует удельный вес выбывших за период работников
Коэффициент текучести кадров (Кт)	Кт = Кол-во уволившихся и уволенных / среднеспис. численность работников	Характеризует уровень увольнения работников по отрицательным причинам
Коэффициент постоянства кадров (Кпост)	Кпк = 1 – Кв	Характеризует уровень работающих на данном предприятии постоянно в анализируемом периоде (году, квартале)

Анализ использования рабочего времени осуществляется на основе баланса рабочего времени. Основные составляющие баланса представлены в табл.1.2.

Таблица 1.2 Основные показатели баланса рабочего времени одного рабочего

Показатель фонда времени	Условные обозначения	Формула расчёта	Примечания
Календарный	Тк	Тк=365дн	tвых – время выходных и праздничных дней tнеяв – дни неявок: отпуска, по болезни, по решению администрации, прогулы и пр. t – номинальная продолжительность рабочего времени, tвп – время внутрисменных простоев и перерывов в работе, сокращённых и льготных часов
Номинальный (режимный)	Tном	Тном=Тк-tвыход
Явочный	Тяв	Тяв=Тном-tнеяв
Полезный фонд рабочего времени	Тп	Тп=Тяв .t-tвп

Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени. Такой анализ проводится по каждой категории работников, по каждому производственному подразделению и в целом по предприятию.

Фонд рабочего времени (ФРВ) зависит от численности рабочих (Чр), количества отработанных одним рабочим дней в среднем за год (Д), средней продолжительности рабочего дня (t):

ФРВ = Чр*Д*t (1.1)

Если фактически одним рабочим отработанно меньше дней и часов, чем предусматривалось планом, то можно определить сверхплановые потери рабочего времени: целодневные (Дпот) и внутрисменные (tпот):

Дпот = (Дф – Дпл) * Чрф *tпл; (1.2)

tпот = (ta – tпл) * Дф * Чрф * ч; (1.3)

Тпот = Дпот + tпот. (1.4)

В ходе анализа необходимо выявить причины образования сверхплановых потерь рабочего времени. Среди них могут быть: дополнительные отпуска с разрешения администрации, невыходы на работу по болезни, прогулы, простои из-за неисправности оборудования, отсутствие работы, сырья, материалов, топлива, энергии и т. д. Каждый вид потерь должен быть подробно оценен, особенно тот, который зависит от предприятия. Уменьшение потерь рабочего времени по причинам, зависящим от трудового коллектива, является резервом увеличения производства продукции, который не требует дополнительных капитальных вложений и позволяет быстро получить отдачу.

Изучив потери рабочего времени, выявляют непроизводительные затраты труда, которые складываются из затрат рабочего времени в результате изготовления забракованной продукции и исправления брака, а также в связи с отклонениями от технологического процесса (дополнительные затраты рабочего времени). Для определения непроизводительных потерь рабочего времени используются данные о потерях от брака (журнал-ордер №10). На основании этих данных составляется аналитическая таблица.

Анализ уровня оплаты труда персонала предприятия

При изучении показателей трудовых ресурсов в первую очередь обращается внимание на то, как организация обеспечена необходимым персоналом. С этой целью рассматриваются:

- состав и структура промышленно-производственного персонала;

- обеспеченность организации и ее подразделений рабочими, административно-управленческим персоналом;

- обеспеченность квалификационным составом работающих;

- движение рабочей силы.

На структуру персонала организации оказывают влияние особенности труда, его специализация и масштабы производственного процесса, то есть удельный вес каждой категории работающих зависит от развития техники, технологии и организации труда.

В ходе анализа обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами необходимо выяснить, привело ли большое количество рабочих к увеличению объемов деятельности, а неукомплектованность штата – к ухудшению работы технических служб организации.

Этапы анализа:

1. Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами, определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью. Также этот показатель должен изучаться в динамике. Изучают причины этого отклонения.

2. Рассчитывают структуру численности работников по категориям (продавцы – I, II, III категории, специалисты – ведущий, I, II категории и без категории и т.п.). В промышленности при рассмотрении состава рабочей силы необходимо проанализировать изменение удельного веса вспомогательных рабочих в общей численности работающих. При этом необходимо ответить на вопрос: как выполняется в организации задание по сокращению применения ручного труда, которое может устанавливаться в виде показателя удельного веса численности рабочих, занятых ручным трудом, по отношению к общей численности рабочих по состоянию на конец каждого отчетного года.

Следует иметь в виду, что изменение доли производственного персонала может быть связано с укрупнением предприятия, повышением качества обслуживания в торговле, использованием современного оборудования и технологий. На изменение доли аппарата управления влияет совершенствование управления, внедрение вычислительной техники и упрощение учета.

3. Рассчитывают динамику численности работников за ряд лет;

4. Изучают квалификационный состав кадров по образованию и стажу работы.

Для оценки соответствия квалификации рабочих сложности выполняемых работ, сравнивают средние тарифные разряды работ и рабочих, рассчитанные по средней взвешенной арифметической:

Где Тр – тарифный разряд; ЧР – численность рабочих; Vpi – объем работ каждого вида.

Если фактический средний тарифный разряд рабочих ниже планового и ниже среднего тарифного разряда работ, то это может привести к выпуску менее качественной продукции. Если средний разряд рабочих выше среднего тарифного разряда работ, то рабочим нужно производить доплату за использование их на менее квалифицированных работах.

Административно-управленческий персонал необходимо проверить на соответствие фактического уровня образования каждого работника занимаемой должности и изучить вопросы, связанные с подбором кадров, их подготовкой и повышением квалификации.

Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и т.д. Поэтому в процессе анализа изучают изменения в составе рабочих по возрасту, стажу работы, образованию. Поскольку они происходят в результате движения рабочей силы, то этому вопросу при анализе уделяется большое внимание.

5. При анализе численности и движения рабочих, кроме того, что устанавливается показатель абсолютного отклонения по численности рабочих, определяется также относительное отклонение численности рабочих от планового показателя и предыдущего периода в связи с изменением объема выпускаемой продукции, для чего исчисляются следующие показатели:

- коэффициент изменения объема продукции, определяемый путем деления фактического выпуска продукции на плановый выпуск продукции:

- плановая численность персонала, скорректированная на коэффициент изменения выпуска продукции;

- разница между фактической численностью персонала и плановой, скорректированной на коэффициент изменения выпуска продукции.

6. Анализ численности проводят с расчета абсолютного и относительного излишка или недостатка работников.

Излишек (недостаток) работников = Фактическое число работников – Плановое (базисное) число работников

Относительное отклонение = Ч1 – Ч0 * Тр

Где Ч1 – фактическая численность работников; Ч0 – базисная численность работников; Тр – темп роста (снижения) товарооборота в сопоставимом виде.

При анализе численности рабочей силы следует учитывать, что ее недостаток приводит к отступлению от установленной технологии и непроизводительным выплатам, а излишек – к недогрузке рабочих и использованию рабочей силы не по прямому назначению и снижению производительности труда.

Усиление роли и места мотивации труда

Рассмотрим возможные методы мотивации для разных групп работников, а также варианты управления действующими на фабрике способами и методами мотивации для более эффективного их использования в практике управления персоналом.

Среди факторов, отрицательно влияющих на реализацию способностей, респонденты в первую очередь отмечают:

- руководители (48%) – отсутствие необходимости использовать в полной мере интеллектуальные и физические способности на работе;

- специалисты (30%) – вышеозначенный фактор отмечают как превалирующий, а также называют отсутствие связи между размером оплаты труда, квалификацией и профессионализмом;

- каждый третий рабочий – слабую моральную заинтересованность;

- все – низкий оклад (преимущественно у рабочих) и все перечисленные в анкете факторы.

Резервы усиления роли и места мотивации труда в практике управления персоналом лежат в следующих факторах:

– материальное вознаграждение;

– моральное стимулирование;

– продвижение по службе;

– условия труда;

– возможность самореализации;

– психологический климат и т. д.

Проанализируем роль и место каждого фактора в практике мотивации труда и повышения эффективности работы персонала.

1. Моральное стимулирование. Система морального стимулирования была распространена на предприятиях и в организациях в 1960-70-х гг., однако в 1990-х гг. ее популярность несколько ослабла. Система поощрений наградами, знаками отличия, грамотами и другими символами внимания может стать достаточно действенным фактором мотивации труда работников фабрики. В организации имеются резервы мотивации труда посредством морального стимулирования. Например, лишь 10,34% опрошенных специалистов предприятия полностью удовлетворены системой морального стимулирования; 40,23% – не удовлетворены; 49,43% оценивают свое отношение к системе морального стимулирования, как "в основном удовлетворен".

Моральное стимулирование может осуществляться по двум направлениям:

1) поощрение – знаки и символы отличия, награды, благодарности в устной или письменной форме;

2) порицание.

Эффективность каждого направления и конкретных мероприятий зависит в значительной степени от индивидуально-психологических особенностей работника – от уровня духовного развития человека, жизненных целей, приоритетов, предпочтений, ценностей, возраста и т. д.

Эти два метода направлены на выработку различных ответных реакций работников, но оба способствуют мотивации человека. Эффективность порицания зависит от индивидуальных психологических особенностей работника. К примеру, одно и то же критическое замечание может дать разные результаты: бурную реакцию холерика, повышение работоспособности сангвиника, утрату работоспособности меланхолика и равнодушие флегматика. А такое поощрение, как письмо руководителей с благодарностью, чаще всего применяется по отношению к молодым работницам, а не к сотрудникам-мужчинам.

Для использования такого фактора мотивации, как моральное стимулирование, нужно хорошо знать коллектив. Только в этом случае моральные стимулы дадут ощутимый эффект. Для этого необходим индивидуальный подход к каждому сотруднику и широкий спектр всевозможных мер стимулирования, способных удовлетворить любые духовно-нравственные потребности; а материальные затраты на реализацию этого фактора могут быть не высокими, по сравнению, например, с затратами на материальное стимулирование.

Итак, для получения максимального эффекта от морального стимулирования необходимы:

1) индивидуальный подход (знание предпочтений);

2) широкий спектр всевозможных мер стимулирования;

3) их сочетание с материальными формами стимулирования труда.

В качестве мероприятий такого рода можно предложить конкурсы профмастерства, предусматривающие присвоение за достигнутые результаты звания лучшего рабочего, специалиста, руководителя.

Возможным вариантом морального стимулирования я считаю привлечение работников к процессу управления предприятием. Сотрудник, вовлеченный в процессы анализа, прогнозирования, планирования, создания стратегии и тактики, почувствует свою причастность к работе фабрики в целом, ощутит собственную роль в достижении успеха, сможет на практике оценить, как неудачное решение способно дестабилизировать работу предприятия.

2. Продвижение по службе. Представления работников о своей будущей деловой карьере могут стать сильным стимулом к активности и эффективной работе. Повышение, особенно в случае со специалистами и отчасти руководителями отделов, может осуществляться только на руководящую должность, а это не всегда возможно ввиду ограниченного количества руководящих позиций и отсутствия у претендентов опыта работы в соответствующей должности, организаторских способностей и т.д. В ряде западных фирм введена "двойная лестница" карьеры, т.е. специалист может расти профессионально, не переходя на административную должность. Так, после специалиста могут следовать должности ведущего и главного специалиста, затем советника начальника, что по статусу и окладу соответствует должности начальника отдела и т. д. Таким образом, у "переросших" свои должности или близких к этому работников есть важный стимул хорошо трудиться и без перспективы назначения на руководящую должность (далеко не для всех работников возможность именно руководить людьми является привлекательной). Кроме того, результаты анкетного опроса свидетельствуют о слабой информированности персонала (особенно специалистов) по этому вопросу.

Интересно, что условия для дальнейшего продвижения оценивают в качестве подходящих лишь 15,79% респондентов. Ситуация наиболее неблагоприятна среди рабочих – сотрудников самого низшего звена. Они больше всех не удовлетворены сложившейся системой продвижения (38,10% эти условия оценили как плохие). Рабочим, средний возраст которых составляет 26–40 лет и меньше (57,14%), на мой взгляд, важно видеть перспективу дальнейшего повышения в должности, причем у 23,81% рабочих есть резервы квалификации, которая у них выше, чем этого требует работа. Предоставить больше возможностей для карьерного роста – еще один фактор мотивации, способный значительно повысить результативность работы.

3. Условия труда. Положительный психологический настрой на трудовую деятельность формируют условия труда. Когда условия труда достаточно хорошие, работники не акцентируют на них свое внимание, если они плохие – это резко снижает мотивацию труда, т. е. внимание работников переключается на этот фактор. Хорошие условия труда усиливают мотивацию незначительно, тогда как плохие условия резко ее снижают.

Условия труда (комфорт, техническую оснащенность, обеспечение физической и психологической защищенности) на предприятии как "очень хорошие" оценили только 6,67% руководителей, 5,00% специалистов и 0,00% (!) рабочих. Такие результаты были получены от респондентов, работа которых традиционно протекает в условиях комфорта, хорошей технической оснащенности и т.д. Поэтому менеджерам и дизайнерам есть над чем задуматься. Видимо, обеспечив внешний лоск, руководство забывает о требованиях самих работников, условиях их труда.

Условия труда – фактор, оцениваемый неоднозначно в разных подразделениях предприятия. В некоторых подразделениях плохие условия труда связаны с шумом, в других – с запыленностью и температурой воздуха, в третьих – с загазованностью и т.д. Зачастую эти факторы ликвидировать сложно – они обусловливаются производственным процессом. Принято выделять следующие факторы условий труда:

- санитарно-гигиенические – влажность, атмосферное давление, загрязненность пылью, химическими веществами, вибрация, освещение, различные виды излучений, контакт с водой, маслом, токсическими веществами и т. п.;

- социально-психологические – физическая нагрузка, темп работы, нервно-психическое напряжение, монотонность работы, организация рабочего места, режим труда и отдыха, функциональные характеристики оборудования, вспомогательных средств и т. п.;

- эстетические – архитектурно-художественные качества интерьера (мебель, цвет стен, озеленение, предметы декоративно-прикладного искусства), использование функциональной музыки.

Если санитарно-гигиенический фактор является неотъемлемым для процесса производства, то эстетический и отчасти социально-психологический факторы не настолько необходимы, но они способствуют более производительной работе и могут "сглаживать" негативный эффект от влияния санитарно-гигиенического фактора. Действия администрации фабрики должны быть направлены на дальнейшее улучшение условий труда, прежде всего, рабочих.

4. Психологический климат. Благоприятная обстановка в коллективе положительно влияет на работу сотрудников. Хороший психологический климат характеризуется высокой степенью взаимного доверия членов коллектива, требовательностью друг к другу, сплоченностью, психологической совместимостью – эти показатели оцениваются на предприятии по-разному. Лишь в некоторых подразделениях степень удовлетворенности психологическим климатом достаточно высока, в остальных же эта проблема требует решения, например, путем перевода неудовлетворенных отношениями в коллективе сотрудников в другие подразделения. Совместный труд в условиях благоприятного психологического климата в коллективе – фактор, усиливающий мотивацию сотрудников.

Рассмотрим подробнее непосредственно связанную с психологическим климатом групповую мотивацию – важный действенный фактор повышения эффективности труда.

Поведение человека и его активность, в том числе в ходе трудовой деятельности, во многом определяются коллективом, в котором этот человек работает. Психологи выделяют явление социальной фасилитации, выражающейся в улучшении результатов работы человека, когда он находится в окружении людей. Исследователями этого вопроса установлено, что в присутствии других людей повышается продуктивность у 40% испытуемых, у четверти она снижается, а у остальных практически не изменяется, т.е. работа в группе, в окружении других людей в целом положительно влияет на производительность труда работников. Зная этот факт, можно управлять мотивацией путем сбалансирования индивидуальной и групповой мотивации для достижения высокой производительности труда как отдельного работника, так и коллектива.

Принципы взаимоотношений в коллективе, играющие важную роль в управлении персоналом посредством его мотивации, формируются на протяжении всей жизни человека в процессе воспитания, обучения, трудовой деятельности и постепенно закрепляются в его поведении, становятся свойствами личности, проявляются в различных формах и способах поведения: поступках, действиях, словесной и эмоциональной реакции на различные события и т.д.

По направленности различают отношения людей к обществу, людям, самому себе, труду.

Все отношения подразделяются на положительные и отрицательные. Первые активизируют психические и физические силы человека, способствуют повышению производительности труда. Вторые же тормозят развитие способностей личности, снижают экономические результаты труда, повышают неудовлетворенность работой, собой, окружающими людьми.

Размер коллектива не имеет принципиального значения для повышения производительности труда и удовлетворенности его членов. Даже при его увеличении силы, обеспечивающие сплочение коллектива, не ослабевают благодаря более мелким группам, составляющим коллектив. Групповая деятельность – одна из особенностей работы, поэтому улучшению психологического климата руководство должно уделять достаточное внимание.

5. Возможность самореализации. Стимулировать высокоэффективный труд могут также мотивы, способные удовлетворить потребности в самореализации и самовыражении.

По данным опроса, "Возможность реализовать себя в данной области" отметили как наиболее привлекательную сторону деятельности (после ответа "Возможность широкого общения с людьми") 18,46% руководителей, 25,66% специалистов и 15,56% рабочих, оставив на более низкой позиции "Стремление выполнять высокооплачиваемую работу".

В обобщенном виде приоритетные направления мотивации труда работников (в виде конкретных мероприятий) представлены в табл. 3.1.

Итак, для разных групп работников существуют свои особенности мотивации. Так, методы мотивации рабочих и специалистов различны, т.к. особенности их работы требуют отдельного подхода не только к каждой группе работников, но и к каждому индивидууму.

Таблица 3.1 Приоритетные направления мотивации работников

Руководители отделов и подразделений	Специалисты		Рабочие
1. По возможности поставить заработок в зависимость от конечных результатов деятельности конкретного работника
2. Создать более совершенную систему морального стимулирования с широким спектром мероприятий и индивидуальным подходом
3. Предоставить возможность выполнять более сложные, важные и ответственные функции, чтобы работник мог реализовать свой потенциал и квалификацию в данной области и видеть, какую она приносит пользу предприятию			3. При каждом удобном случае демонстрировать  значимость и необходимость для предприятия труда рабочего
4. Уделять больше внимания организации труда руководителей отделов посредством: 1) совершенствования организации рабочих мест; 2) проектирования, анализа, рационализации трудового процесса; 3) организации обслуживания рабочих                          мест (комплектование предметов труда, наличие            инструкций, хозяйственно-бытовое и культурно-бытовое обслуживание и т. д.)		4. Создавать условия для дальнейшего продвижения (возможна "двойная  лестница") и подробно (детально) информировать работников о возможных   перспективах их карьерного роста		4. Поддерживать стремление к контактам, неформальному общению вне рабочего времени, компенсирующим в определенной степени монотонность труда и способствующим удовлетворению потребности в общении
		5. Обеспечивать возможности для обучения и развития, которые, повышая уровень компетентности, позволили бы максималь­но использовать потенци­ал и дали надежду на повышение		5. По возможности улучшать условия труда

Как в будущем стимулировать работников

Стимулирование как тактика решения проблемы является ориентацией на фактическую структуру ценностных ориентаций и интересов работника, на более полную реализацию трудового потенциала.

Сотрудники предприятия хотели бы участвовать в принятии решений. Теория участия очень популярна среди гуманистически настроенных западных менеджеров. Она подразумевает участие персонала в принятии важных решений и участие в прибыли компании. Масштабы бизнеса вынуждают руководителей делегировать полномочия и ответственность. Чтобы доверять подчиненным, нужно быть уверенным в их мотивации, а участие максимально сближает интересы служащих с интересами акционеров.

Предоставление Относительно имущественной самостоятельности производственного подразделения предприятия – обеспечивается путем закрепления за ним части производственных фондов (преимущественно основных), которые могут быть сданы в аренду. Такая имущественная самостоятельность обеспечивает организационную самостоятельность в сфере производства и является условием для предоставления подразделению экономической самостоятельности.

Относительно экономическая самостоятельность производственного подразделения может быть обеспечена путем сокращения числа централизованно планируемых показателей использование в производственном подразделении некоторых элементов рыночной экономики. Вводится механизм формирования планово-расчетных цен за продукцию для осуществления взаиморасчетов между подразделениями всего предприятия. Экономическая самостоятельность призвана усилить на уровне подразделений воздействие таких экономических принципов, как соизмерение затрат с результатами деятельности, экономической заинтересованности с экономической ответственностью.

Относительно финансовая самостоятельность подразделений осуществлять путем организации системы финансовых расчетов на уровне внутри предприятия. В основе финансовых взаиморасчетов лежат планово-расчетные цены. Источниками финансовых расчетов для подразделений является собственная чистая прибыль,

собственные оборотные средства, кредит внутри предприятия и др.

Большинство сотрудников хотели бы получать более высокую заработную плату, то следует персмотреть систему премирования. Внедрить надбавки и бонусы.

Основным достоинством бонусов является то, что сумма выплаты фиксирована. Однако, если система бонусов недостаточно проработана: сотрудник понимает, что даже если он увеличит объем продаж в 3 раза (5 раз, 10 раз), размер его вознаграждения не изменится. Это приводит к тому, что сотрудник выкладывается ровно настолько, чтобы получить бонус, но не больше. Выходом из такой ситуации может быть разработка разветвленной платежной матрицы бонусов (см. таблицу 3.2). Матрица должна быть построена таким образом, чтобы максимально возможный бонус был труднодостижим.

Таблица 3.2 Матрица бонусов

Менеджер по продажам премируется за каждый разработанный им заказ, превышающий 2 тыс. д.е. в соответствии с нижеприведенной платежной матрицей
Сумма счета, тыс. д.е.	2-4	4-6	6-8	8-10	10-15	15 и выше
Премии менеджера, д.е.	25	50	75	100	150	200

Минимальный уровень, с которого начинается выплата бонусов, шаг по объему выручки и сумма бонуса на каждой ступени рассчитываются, исходя из средней и максимальной закупки, необходимой и возможной интенсивности продаж новым клиентам, желаемого размера фонда оплаты труда и т.п.

В ряде случаев хороший эффект дает сочетание платежной матрицы бонусов с процентом от выручки (см. таблицу 3.3). Например, если компания переходит от стратегии сбыта к стратегии активных продаж, прогнозировать заработки активных продавцов достаточно трудно из-за отсутствия у компании опыта активных продаж, а требования к менеджерам по продажам таковы, что компании выгоднее брать специалистов, разбирающихся в продукте и не имеющих опыта в продажах, и готовить менеджеров по продажам самостоятельно; сочетание бонусной платежной матрицы с процентом может оказаться выгодно и работодателю, и сотруднику.

Таблица 3.3 Сочетание платежной матрицы бонусов с процентом от выручки

Выработка в месяц, тыс. руб.	1000-2000	2000-3000	3000-4000	4000-5000	выше 5000
Зарплата,	22000	27000	32000	37000	47000 + 4% от суммы, превышающей 5000

Основное преимущество процента от выручки в качестве стимула заключается в том, что менеджеру не ставится предел в его заработке, а значит и объем продаж, который менеджер способен осуществить, ограничивается главным образом его умением и воображением.

Премирование на основании расчета дельты между средними закупками клиента. Инструмент, довольно редко используемый в качестве стимула. Очень эффективен для мотивирования менеджеров на более активную работу с уже существующими клиентами и на повышение уровня их обслуживания. Может сочетаться с депремированием в случае отрицательной дельты. Как правило, рассчитывается за квартал.

Компании, ориентированные на постоянное профессиональное развитие и совершенствование персонала, часто используют премию за профессионализм. Такая премия может назначаться по результатам аттестации или прохождения "ассессмент-центра". На аттестации, как правило, оценивается соответствие сотрудника формальным требованиям, предъявляемым к его должности, например, количество привлекаемых и потенциальных клиентов в работе одновременно, уровень образования, заполнение отчетности, размер средней закупки.

Премия за выслугу лет – также достаточно распространенный способ мотивирования сотрудников. В примере (см. таблицу 3.4) премирование построено таким образом, что в первые годы работы сотрудник быстро наращивает процент надбавки. Связано это с тем, что в первые годы сотрудник приносит максимум новых идей, он активно развивается на новом месте. Вместе с тем сотрудник, проработавший менее 5 лет на одном месте, еще не "оброс" неформальными связями с коллегами и достаточно легко меняет место работы в случае более выгодного предложения. После 5 лет работы на одном месте сотрудник менее склонен менять место работы, его умения и навыки тем сильнее приспосабливаются под конкретное место работы, чем дольше он на нем работает. Такой сотрудник много сил, энергии и времени посвятил развитию и процветанию компании, поэтому после 5 лет работы надбавка за выслугу снижает темп роста, но достигает внушительного размера.

Таблица 3.4 Премирование за выслугу лет

Работа на предприятии, полных лет	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Надбавка, %	3	7	10	13	15	17	19	21	23	25

Стимулирование как тактика решения проблемы является ориентацией на фактическую структуру ценностных ориентаций и интересов работника, на более полную реализацию трудового потенциала.

Мотивация и стимулирование как методы управления трудом противоположны по направленности: первое направлено на изменение существующего положения; второе – на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга. Процесс мотивации и регулирования может не только совпадать, но и противостоять друг другу. Например, рост денежных доходов, когда нет достаточного материального покрытия, не только не вызывает повышения трудовой мотивации, но и снижает ее. Любое реформирование стимулирующих труд факторов, если оно превращается в самоцель, не принесет желаемых результатов, если не будет учитывать поведенческую реакцию на них человека.

Экономическая эффективность стимулирования труда

Нормирование труда стало основой как сдельной, так и повременной оплаты труда, средством соизмерения труда отдельных работников и регулирования заработной платы в рамках предприятия.

Сущность нормирования труда – установление объективной величины затрат рабочего времени в конкретных условиях. Для различных видов и характера полезного труда эти затраты находят свое выражение в нормах труда: норме времени, норме выработки, норме обслуживания, норме производительности оборудования, нормативе численности работников.

Нормирование труда является основой научной организации труда. Без обоснованных норм труда нельзя организовать и вести борьбу за всемерную экономию рабочего времени. С помощью методов, применяемых в нормировании труда, выделяются потери и непроизводительные затраты рабочего времени. Путем изучения трудовых движений вырабатываются самые экономные, производительные и наименее утомляющие приемы работы. Это способствует росту производительности труда. Дальнейшее совершенствование организации труда невозможно без улучшения его нормирования.

Также нормирование труда является основой организации заработной платы. Установление норм труда преследует цель гарантировать обществу определенную производительность труда, а работнику определенный уровень заработной платы. По выполнению норм труда оценивается трудовая деятельность каждого работника и оплачивается его труд. Без нормирования труда невозможна реализация экономического закона распределения по труду.

Нормирование труда является важным средством организации производства. Через организацию труда проявляется влияние нормирования труда на организацию производства.

Таблица 3.5 Факторы, обеспечивающие экономическую эффективность предлагаемых решений

Факторы экономической эффективности	Технико – экономические показатели, которые изменяются
1. Совершенствование системы материального стимулирования.	Сокращение простоев, увеличение объема товарооборота
2. Объективный подход к оценке достижений работников со стороны руководства предприятия	Сокращение простоев, увеличение объема товарооборота
3. Совершенствование организации труда	Сокращение увольнений, увеличение объема товарооборота
4. Совершенствование нормирования труда	Сокращение увольнений, увеличение объема товарооборота
5. Повышение уровня квалификации работников	Сокращение увольнений, увеличение объема товарооборота

Литература

"Экономика предприятия" / под редакцией В.Я. Горфинкеля, Е.М. Купрякова – Москва: "Банки и биржи", издательское объединение "Юнити", 1996.

"Экономика предприятия" / под редакцией В.Я. Хрипача – Минск: НПЖ "Финансы, учет, аудит", 1997.

"Экономика предприятия" / под редакцией О.И. Волкова – Москва: "Инфра-М", 1998.

Абрамова Н.В. Материально-производственные запасы. Налогообложение и учет. М.: Бератор-Пресс, 2002. – 272 с.

Арсеньев Ю.Н. Управление персоналом. Технологии: учеб. пособие для вузов – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 192 с

Баринов В.А., Экономика фирмы: стратегическое планирование. М. КноРус – 2005, 230 стр.

Борисова Е. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников // Кадровик. – 2006. – № 4. – С. 76-77.

Борисова Н. А.Мотивация персонала: мифы и реальность // Кадровые решения. – 2006. – № 1. – С. 76-82.

Букан Д., Кенигсберг Э. Научное управление запасами. Пер. с англ. – М.: Наука, 1967.

Бурова А. Как построить систему управления персоналом. //Управление персоналом. 2002.- №10. – С.11.

Варданян И. Мотивация начинается там, где заканчивается воздействие приказа//Управление персоналом.-2005.-№11.-с.39-41.

Володин Д., Снегирев А. Управление персоналом в страховых и риэлторских компаниях. // www.htg.ru

Гафитулин Т. М.Системная модель корпоративного обучения // Управление развитием персонала. – 2006. – № 3. – С. 164-170.

Глушков И. Новые предложения по автоматизации страховых компаний // Банковские технологии. – 2004. – № 5.- С. 20-21.

Данилевский Ю.А. Особенности проведения аудиторской проверки операций с товарно-материальными ценностями. //Главбух – 2004 – № 1 – с. 4-11.

Дрофа В.В., Половинко В.С. Управление персоналом научно-производственных организаций. – М.: Информ-Знание; Омск: Изд-во Наследие. Диалог-Сибирь, 2001. – 208с.

Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в XXI веке. – М.: Пресса, 2005.

Егоршин А. Управлять по науке // Служба кадров – 2002, №8, с.38-41.

Конвей Р.В., Максвелл В.Л., Миллер В.Л. Теория расписаний. – М.: Наука, 1975.- 359 с.

Костров А. В. Основы информационного менеджмента: Учеб. пособие.- М.: Финансы и статистика, 2001.-336с.

Кэмпбелл Д. Модели экспериментов в социальной психологии и прикладных исследованиях. – М.: Прогресс, 1980.- 218 с.

Лебедева Н.В., Бычкова С.М. Инвентаризация при аудите товарно-материальных ценностей. //Бухгалтерский учет – 2004 – № 1 – с. 40-45.

Луговой В.А. Организация бухгалтерского учета и отчетность. М., АО "Инкосаудит", 1995.

Луговой В.А. Учет материальных ресурсов. М., 2000.

Луговой В.А. Учет отпуска производственных запасов. // Бухгалтерский учет – 2003 – № 5 – с. 3-8.

Луговой В.А. Учет производственных запасов. //Бухгалтерский учет – 2003 – № 4 – с. 39-44.

Макальская М.Л. Корреспонденция счетов (справочное пособие). М., АО "ДНС", 1995.

Макарова Л.Г., Широкова Л.П., Быков С.П., Аудит операций с материалами: Практическое пособие. "ЮНИТИ" – 2004, 152 стр.

Марш П., Филинг Д. Работа должна радовать//Ведомости.-2005.-№104.-с.7.

Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие для вузов. – М.: Инфра-М, 2001. – 312 с.Демченко Т. Управление персоналом: современные подходы // Человек и труд. – 2003. – №8. – C.72-75.

Митрофанова Е.Мотивация и стимулирование трудовой деятельности // Кадровик. – 2006. – № 8 – С. 7-12

Морозова Л.Л. Учет материально-производственных запасов: Практическое руководство. М. Актив, 2002, 108 с.

Московая П. Управление персоналом – путь к успеху // Управление персоналом- 2003, №5, с.28-29.

Никифорова Л. Анализируйте текучесть персонала, и вы много узнаете о компании// Кадровое дело. 2006. -№2.- с.20

Николаев В.И., Брук В.М. Системотехника: методы и приложение. – Л.: Машиностроение, 1985.- 199 с.

Новодворский В.Д., Пономарева Л.В., Ефимова С.В. Бухгалтерская отчетность: составление и анализ. М., Бухгалтерский учет, 1994.

Овчинникова Т. Новая парадигма управления персоналом в условиях переходной экономики.//Управление персоналом. – 2001. – №7. – С.34-39.

Осипов В. Типовые функциональные обязанности работников страховой компании // Кадровик. – 2006. – № 1. – С. 55-63.

Осипова О. Как избежать конфликтов?//Экономика и жизнь.-2005.-№19.-с.36.

Панюшина Е.А. Оптимизация системы найма персонала //Справочник по управлению персоналом – 2004., №3. с.18

Петров В.А. Групповое производство и автоматизированное управление. – Л.: Машиностроение, 1975.- 312 с.

Познякова Е. Возникновение трудовых конфликтов – следствие серьезных пробелов в системе управления персоналом // Секретарское дело. – 2003. – №3(32). – С.75-76.

Поляков А. А. Стратегическое управление персоналом и корпоративная культура страховой компании. // Страховое дело. – 2005. – № 3. – С. 51-63

Прабху А. Методы теории массового обслуживания и управления запасами. Пер. с англ. – М.: Машиностроение, 1969.

Прокопчук Л.О., Козырев А.А. Стратегическое планирование: Конспект лекций СПб: изд-во МихайловаВ.А., 2000 г., 64 с.

Розанова В.Поворот на 360 градусов или аттестация? / В. Розанова // Кадровик. – 2006. – № 6. – С. 53-59.

Саркисов С.Э.Экономика и менеджмент персонала страховой компании // Страховое дело. – 2003. – №9. – С.9-17.