Взаимодействие службы маркетинга с другими структурными подразделениями.
Взаимодействие службы маркетинга с другими структурными подразделениями
Взаимодействие с другими структурными подразделениями и службами представляет собой порядок обмена информацией, характер передаваемой информации, порядок сбора и обработки передаваемой информации, роль передаваемой информации в процессе принятия решений. В табл. 1 показаны возможные варианты информационных потоков (по некоторым составным элементам формата маркетингового исследования) между службой маркетинга и основными структурными подразделениями промышленного предприятия.
Таблица 1.
Варианты обмена информацией службы маркетинга
Структурные подразделения |
Служба маркетинга (характер данных) |
1. Анализ продукта и технологии | |
а) Производственный отдел |
Данные об объемах производства и производственных мощностях |
6) Отдел сбыта |
Данные о динамике и объемах продаж |
в) Финансовый отдел |
Данные об объемах реализации и выручки, об объемах и структуре неплатежей |
г) Отдел главного технолога |
Рекомендации по совершенствованию технологии производства и качества продукта |
д) Отдел новых технологий |
Рекомендации по совершенствованию технологии производства и качества продукта |
е) ОТК (служба управления качеством) |
Рекламации |
2. Анализ потребителей | |
а) Отдел |
Информация об условиях поставок |
б) Юридический отдел |
Данные о претензиях потребителей |
в) ОТК |
Рекламации |
г)Служба информациионного обеспечения |
Методическое и техническое обеспечение при проведение опросов, анкетирования и т.п. |
3. Анализ конкурентов | |
а) Отдел сбыта |
Данные по ценам и объемам продаж конкурентов, регионам сбыта, рекламным мероприятиям Рекомендации по совершенствованию региональной сбытовой сети, данные о доле рынка |
б) Производственный отдел |
Технологические возможности по опережению конкурентов |
в) Служба безопасности |
Данные о финансово-экономическом положении конкурентов |
г) Технический отдел |
Технологические возможности по опережению конкурентов, о возможностях обновления ассортимента продуктов |
д) ПЭО (планово-экономический отдел) |
Данные о ценовых характеристиках продуктов, объемах реализации |
е) ОТК |
Данные о качестве своей продукции и продуктах конкурентов |
4. Ценовая политика | |
а) ПЭО |
Данные об издержках производства, о границах снижения цен |
б) Финансовый отдел |
Данные о ценах |
в) Отдел налогов |
Прогноз по налоговой политике |
г) Отдел сбыта |
Информация по ценовой политике |
д) Отдел снабжения |
Данные о ценах на сырье, комплектующих и т.д. Рекомендации по сокращению издержек |
е) Транспортный отдел |
Данные о тарифах |
ж) Технологический отдел |
Рекомендации по границам сокращения издержек производства и повышения качества |
з) Производственный отдел |
Рекомендации по границам сокращения издержек производства и повышения качества |
5. Реклама и продвижение | |
а) Отдел сбыта |
Рекомендации по организации рекламных кампаний |
б) Финансовый отдел |
Информация о бюджете рекламы и маркетинга |
в) Технологический отдел |
Данные о сравнительных преимуществах продукции, на которых нужно делать акцент в рекламе |
6. Стратегия сбыта | |
а) Отдел сбыта |
Рекомендации по развитию сбытовой сети Рекомендации по улучшению уровня обслуживания потребителей |
б) Транспортный отдел |
Рекомендации по улучшению упаковки, условий, графика и режима отгрузки |
в) ПЭО |
Данные о расходах по реализации |
г) Отдел капитального строительства |
Рекомендации по развитию региональной сбытовой сети |
Анализ достоинств и недостатков тех или иных организационных схем обнаруживает необходимость принятия смешанных организационно-управленческих форм, так называемых матричных (функции – товар, функции – рынок и т.д.).
Выбор организационной формы должен быть обоснован анализом хозяйственной деятельности предприятия, степени его самостоятельности. При изменении параметров деятельности (разработка нового ассортимента, выход на новые рынки и т.д.) предприятие может избрать иную организационную структуру. Участие предприятия в крупномасштабных разработках может потребовать проектного подхода в организации управления с выделением группы специалистов, нацеленных на реализацию данного проекта.
Организационная структура, ориентированная на маркетинг, позволяет объединить под единым началом основные виды деятельности, связанные с маркетингом и нацелить их на достижение успеха на рынке. Руководство маркетинговой службы несет ответственность за координацию и взаимоувязку сбыта и распределения, сбора информации и исследовательских работ, рекламы и стимулирования сбыта, планирования рынка и ассортимента продукции предприятия.
Функциональная структура наиболее эффективна, когда предприятие выпускает ограниченную номенклатуру изделий и реализует ее на небольшом количестве рынков. Расширение ассортимента и увеличение числа рынков может свести на нет преимущества функциональной организации службы маркетинга, которые заключаются в простоте и возможности ясно очертить круг обязанностей. Функциональная специализация позволяет избежать дублирования в деятельности смежных подразделений. Функциональная структура помогает создать маркетинговый центр, в котором сотрудники объединены по горизонтали в соответствующие отделы (службы): исследования рынка, планирования ассортимента, сбыта и распределения, рекламы и стимулирования.
Для предприятий с широким ассортиментом и множеством рынков сбыта наиболее предпочтительным является организация маркетинга по товарному принципу. Специалист по маркетингу курирует маркетинговое направление не по всей номенклатуре изделий, а только по какому-либо товару или товарной группе. В данном случае углубляется специализация подразделений и сотрудников. Расширение ассортимента потребует учета особенностей сбытовой, рекламной и другой деятельности по каждому товару. Организация маркетинга по товарному принципу характерна для крупных компаний с большими объемами производства и сбыта различных товаров. Однако в этих условиях требуются значительные координирующие усилия со стороны руководства, в частности, чтобы избежать дублирования в работе подразделений служб маркетинга.
Организация маркетинга по рынкам и потребителям также имеет свои преимущества и недостатки. Нередко достоинства тех или иных организационных схем в процессе развития создают сложности в управлении. Поэтому целесообразно использовать комбинированный вариант, содержащий элементы нескольких организационных структур.
Следует особо отметить важность изучения человеческого фактора в обеспечении эффективности организации управления. От ценностных ориентации сотрудников, уровня знаний, квалификации и информированности, а также от нравственных принципов их поведения зависит успех предприятия. Не случайно многие предприятия уделяют большое внимание формированию фирменной (корпоративной) культуры, поддержанию традиций и общефирменных ценностей. Понятие фирменная культура включает в себя совокупность ценностей, норм и правил, принятых на предприятии и отражающих его образ на рынке. Фирменная культура находит проявление в отношениях с потребителями, рыночными контрагентами, между сотрудниками. Ее формирование обеспечивается внутренними и внешними коммуникациями. Фирменная культура призвана направлять сознание и действия работников к тому, что интересы предприятия позволят реализовать их собственные целевые установки, удовлетворить социальные и материальные потребности. Оценка уровня фирменной культуры позволяет определить место предприятия в конкурентной среде, выявить его сильные и слабые стороны. Предприятие, у которого такой уровень высок, отличается открытостью, слаженностью системы коммуникаций, обязательностью на всех уровнях иерархии. Между сотрудниками устанавливаются отношения не соперничества, а сотрудничества, они ощущают себя частью единого, четко действующего организма. Система поощрения и наказания здесь обеспечивает социальную справедливость, заботу о людях, учитывает их деловые качества.
Следует отметить, что организация маркетинга на предприятии – это не формальное выделение специального подразделения, а прежде всего рыночная переориентация в его деятельности, переход от традиционной ориентации на требования производства к ориентации на требования рынка. Как показывает опыт, служба маркетинга на предприятии формируется не сразу, а поэтапно, постепенно объединяя в себе основные функции маркетинга, до сих пор рассредоточенные по разным подразделениям (изучение рынка, формирование ассортимента, торговля и ценовая политика, реклама и т.д.).