Взаимодействие службы маркетинга с другими структурными подразделениями

Взаимодействие службы маркетинга с другими структурными подразделениями.

Статьи по теме
Искать по теме

Взаимодействие с другими структурными подразделениями и службами представляет собой порядок обмена информацией, характер передаваемой информации, порядок сбора и обработки передаваемой информации, роль передаваемой информации в процессе принятия решений. В табл. 1 показаны возможные варианты информационных потоков (по некоторым составным элементам формата маркетингового исследования) между службой маркетинга и основными структурными подразделениями промышленного предприятия.

Таблица 1.

Варианты обмена информацией службы маркетинга

Структурные подразделения

Служба маркетинга (характер данных)

1. Анализ продукта и технологии

а) Производственный отдел

Данные об объемах производства и производственных мощностях

6) Отдел сбыта

Данные о динамике и объемах продаж

в) Финансовый отдел

Данные об объемах реализации и выручки, об объемах и структуре неплатежей

г) Отдел главного технолога

Рекомендации по совершенствованию технологии

производства и качества продукта

д) Отдел новых технологий

Рекомендации по совершенствованию технологии

производства и качества продукта

е) ОТК (служба управления качеством)

Рекламации

2. Анализ потребителей

а) Отдел

Информация об условиях поставок

б) Юридический отдел

Данные о претензиях потребителей

в) ОТК

Рекламации

г)Служба информации­онного обеспечения

Методическое и техническое обеспечение при проведение опросов, анкетирования и т.п.

3. Анализ конкурентов

а) Отдел сбыта

Данные по ценам и объемам продаж конкурентов, регионам сбыта, рекламным мероприятиям

Рекомендации по совершенствованию региональной сбытовой сети, данные о доле рынка

б) Производственный отдел

Технологические возможности по опережению кон­курентов

в) Служба безопасности

 Данные о финансово-экономическом положении конкурентов

г) Технический отдел

Технологические возможности по опережению кон­курентов, о возможностях обновления ассортимен­та продуктов

д) ПЭО (планово-экономический отдел)

Данные о ценовых характеристиках продуктов, объемах реализации

е) ОТК

Данные о качестве своей продукции и продуктах конкурентов

4. Ценовая политика

а) ПЭО

Данные об издержках производства, о границах сни­жения цен

б) Финансовый отдел

Данные о ценах

в) Отдел налогов

Прогноз по налоговой политике

г) Отдел сбыта

Информация по ценовой политике

д) Отдел снабжения

Данные о ценах на сырье, комплектующих и т.д.

Рекомендации по сокращению издержек

е) Транспортный отдел

Данные о тарифах

ж) Технологический отдел

Рекомендации по границам сокращения издержек производства и повышения качества

з) Производственный отдел

Рекомендации по границам сокращения издержек производства и повышения качества

5. Реклама и продвижение

а) Отдел сбыта

Рекомендации по организации рекламных кампаний

б) Финансовый отдел

Информация о бюджете рекламы и маркетинга

в) Технологический отдел

Данные о сравнительных преимуществах продукции, на которых нужно делать акцент в рекламе

6. Стратегия сбыта

а) Отдел сбыта

Рекомендации по развитию сбытовой сети

Рекомендации по улучшению уровня обслуживания потребителей

б) Транспортный отдел

Рекомендации по улучшению упаковки, условий, графика и режима отгрузки

в) ПЭО

Данные о расходах по реализации

г) Отдел капитального строительства

Рекомендации по развитию региональной сбытовой сети

Анализ достоинств и недостатков тех или иных организационных схем обнаруживает необходимость принятия смешанных организационно-управленческих форм, так называемых матричных (функции – товар, функции – рынок и т.д.).

Выбор организационной формы должен быть обоснован анализом хозяйственной деятельности предприятия, степени его самостоятельности. При изменении параметров деятельности (разработка нового ассортимента, выход на новые рынки и т.д.) предприятие может избрать иную организационную структуру. Участие предприятия в крупномасштабных разработках может потребовать проектного подхода в организации управления с выделением группы специалистов, нацеленных на реализацию данного проекта.

Организационная структура, ориентированная на маркетинг, позволяет объединить под единым началом основные виды деятельности, связанные с маркетингом и нацелить их на достижение успеха на рынке. Руководство маркетинговой службы несет ответственность за координацию и взаимоувязку сбыта и распределения, сбора информации и исследовательских работ, рекламы и стимулирования сбыта, планирования рынка и ассортимента продукции предприятия.

Функциональная структура наиболее эффективна, когда предприятие выпускает ограниченную номенклатуру изделий и реализует ее на небольшом количестве рынков. Расширение ассортимента и увеличение числа рынков может свести на нет преимущества функциональной организации службы маркетинга, которые заключаются в простоте и возможности ясно очертить круг обязанностей. Функциональная специализация позволяет избежать дублирования в деятельности смежных подразделений. Функциональная структура помогает создать маркетинговый центр, в котором сотрудники объединены по горизонтали в соответствующие отделы (службы): исследования рынка, планирования ассортимента, сбыта и распределения, рекламы и стимулирования.

Для предприятий с широким ассортиментом и множеством рынков сбыта наиболее предпочтительным является организация маркетинга по товарному принципу. Специалист по маркетингу курирует маркетинговое направление не по всей номенклатуре изделий, а только по какому-либо товару или товарной группе. В данном случае углубляется специализация подразделений и сотрудников. Расширение ассортимента потребует учета особенностей сбытовой, рекламной и другой деятельности по каждому товару. Организация маркетинга по товарному принципу характерна для крупных компаний с большими объемами производства и сбыта различных товаров. Однако в этих условиях требуются значительные координирующие усилия со стороны руководства, в частности, чтобы избежать дублирования в работе подразделений служб маркетинга.

Организация маркетинга по рынкам и потребителям также имеет свои преимущества и недостатки. Нередко достоинства тех или иных организационных схем в процессе развития создают сложности в управлении. Поэтому целесообразно использовать комбинированный вариант, содержащий элементы нескольких организационных структур.

Следует особо отметить важность изучения человеческого фактора в обеспечении эффективности организации управления. От ценностных ориентации сотрудников, уровня знаний, квалификации и информированности, а также от нравственных принципов их поведения зависит успех предприятия. Не случайно многие предприятия уделяют большое внимание формированию фирменной (корпоративной) культуры, поддержанию традиций и общефирменных ценностей. Понятие фирменная культура включает в себя совокупность ценностей, норм и правил, принятых на предприятии и отражающих его образ на рынке. Фирменная культура находит проявление в отношениях с потребителями, рыночными контрагентами, между сотрудниками. Ее формирование обеспечивается внутренними и внешними коммуникациями. Фирменная культура призвана направлять сознание и действия работников к тому, что интересы предприятия позволят реализовать их собственные целевые установки, удовлетворить социальные и материальные потребности. Оценка уровня фирменной культуры позволяет определить место предприятия в конкурентной среде, выявить его сильные и слабые стороны. Предприятие, у которого такой уровень высок, отличается открытостью, слаженностью системы коммуникаций, обязательностью на всех уровнях иерархии. Между сотрудниками устанавливаются отношения не соперничества, а сотрудничества, они ощущают себя частью единого, четко действующего организма. Система поощрения и наказания здесь обеспечивает социальную справедливость, заботу о людях, учитывает их деловые качества.

Следует отметить, что организация маркетинга на предприятии – это не формальное выделение специального подразделения, а прежде всего рыночная переориентация в его деятельности, переход от традиционной ориентации на требования производства к ориентации на требования рынка. Как показывает опыт, служба маркетинга на предприятии формируется не сразу, а поэтапно, постепенно объединяя в себе основные функции маркетинга, до сих пор рассредоточенные по разным подразделениям (изучение рынка, формирование ассортимента, торговля и ценовая политика, реклама и т.д.).