Внедрение модели бережливого производства в банке

Внедрение модели бережливого производства в банке нужно для повышения качества функционирования коммерческого банка.

Статьи по теме
Искать по теме

Ключевыми элементами стратегии банка являются:

1. "Лицом к клиенту"

2. Индустриализация систем процессов

3. Производственная система (ПС)

4. Развитие сотрудников

5. Развитие международных банковских операций

ПС – является одним из пяти взаимосвязанных ключевых элементов стратегии Банка. Успешная реализация ПС является необходимым условием достижения стратегических целей.

Цели внедрения ПС:

- Создание системы высоких стандартов сервиса

- Сокращение времени совершения процессов

- Повышение эффективности использования ресурсов и снижение затрат

- Повышение удовлетворенности клиентов

- Повышение удовлетворенности сотрудников

- Рост производительности труда

- Повышение качества продуктов и услуг

В основе концепции внедрения ПС лежит стремление быстро и эффективно удовлетворить требования потребителей путем устранения всех потерь и не создающих ценность операций в производственном процессе.

Что же значит работать по принципам ПС:

1. Сделать процесс эффективным:

- Разрабатывать эффективные стандарты в банковских процессах, упрощающие процедуры и сокращающие время процессов

- Искать и устранять потери в работе Банка, инициировать изменения процессов работы, выдвигать свои инициативы

2. Увидеть все собственными глазами

- Разбираться в истинных причинах возникающих проблем, решать проблемы системно

- Искать творческие простые и дешевые решения вместе с коллегами, предлагать свои идеи

3. Четко формулировать ожидания

- Ставить четкие цели, исходя из потребностей бизнеса

- Объяснять логику поставленных задач

- Регулярно отслеживать выполнение поставленных целей и давать обратную оценку по итогам выполнения задания

4. Работать в единой команде с единой целью и едиными стандартами

- Быть открытым к идеям других членов команды и воспринимать их как шаг к общей цели

- Активно взаимодействовать с различными подразделениями Банка, внедрять лучшие методы в свою ежедневную работу

5. Зажечь людей энтузиазмом

- Каждый день личным примером и позитивным настроем вовлекать коллег в производственный творческий процесс

- Создавать и поддерживать атмосферу в коллективе, в которой каждый может внести ясный и ощутимый вклад в достижение общей долгосрочной цели

6. Ценить и уважать своих коллег

- Каждый сотрудник, с которым приходится встречаться по работе, должен чувствовать уважение к себе и к своей работе

- Быть доброжелательным

- Развивать и поддерживать наставничество

- Поддерживать дух инициатив и новаторства, положительный настрой в коллективе

Стиль работы ПС включает в себя:

1. Рост удовлетворенности клиента

2. Повешение эффективности работы

3. Повышение мотивации и рост удовлетворенности персонала.

Повышение качества функционирования коммерческого банка

Рисунок 1 – Ключевые рычаги системы ПС

Каждый из рычагов включает в себя:

1. Оптимизация процессов:

- Делать то что необходимо клиенту

- Устранение источников потерь

- Каждодневное улучшение

- Формализованная система обратной связи

2. Изменение ценностей и поведенческих установок

- Все для клиента

- Нацеленность на результат

- Принятие ответственности

- Неравнодушие, доброжелательность

- Открытость

3. Улучшение системы управления

- Формулирование чётких целей и ежедневный контроль их достижения

- Прозрачная система премирования и мотивации сотрудников

- Максимальное делегирование полномочий в рамках утвержденных процессов

- Контроль непосредственно результата, а не самого процесса

Оптимизация процессов включает в себя:

1. Сокращение потерь – это использование ресурсов сверх требуемых для удовлетворения потребностей клиента. Сокращая потери, организация уменьшает затраты, повышая качество и обеспечивая его уровень

2. Повышение гибкости – это способность быстро и действенно реагировать на изменения в потребностях клиента

3. Устранение непостоянства – это отклонение от установленного стандарта. Ликвидируя эти отклонения, организация обеспечивает стабильность процесса, и в итоге уменьшает затраты и улучшает качество

Основные потери в производстве вызваны 8-ю составляющими:

Потери интеллекта (Использование высококвалифицированных кадров для технической работы)

Перепроизводство

(Составление нескольких вариантов отчетных форм и документации "на всякий случай"

Лишние движения

(Лишние движения сотрудников за документацией или в поисках инструкций)

Ожидание

(Ожидание согласования решений или документации)

Переделывание

(Исправление ошибок в документах)

Излишняя транспортировка (Пересылка отчетности на бумажных носителях)

Запасы

(Хранение бланков и канцтоваров сверх необходимых)

Лишняя обработка (Неоднократный ввод реквизитов клиента в АС)

Рисунок 2 – Потери производства

Для борьбы с данными видами потерь используются следующие инструменты ПС основанные на методе бережливого производства:

Матрица управления временем

Матрица приоритизации

Цикл PDSA

Гемба

Карта потока создания ценности – VSM

СОП

Диаграмма "Спагетти"

Супермаркет НЗП

Матрица компетенций

FIFO

Потери интеллекта

+

+

+

+

+

+

+

Перепроизводство

+

+

+

+

+

Лишние движения

+

+

+

+

+

+

+

+

Ожидания

+

+

+

+

+

+

Переделывание

+

+

+

+

+

Излишняя транспортировка

+

+

+

+

+

+

+

Запасы

+

+

+

+

+

+

+

Лишняя обработка

+

+

+

+

+

+

+

Рисунок 3 – Таблица инструментов ПС

Рассмотрим каждый из инструментов более подробно:

1. Матрица управления временем – инструмент для определения значимости выполняемых задач и распределение их по степени важности и срочности. Позволяет проанализировать структуру выполнения задач для эффективного планирования рабочего времени.

Повышение качества функционирования коммерческого банка

Рисунок 4 – Матрица управления временем

2. Матрица приоритетов – инструмент принятия решения о необходимости реализации тех или иных проектов на этапе их планирования. Способствует структурированию идей и вариантов решения проблем по легкости их внедрения уровню достигаемого эффекта.

Повышение качества функционирования коммерческого банка

Рисунок 5 – Матрица приоритетов

Цикл PDSA – инструмент организации системы изменений при внедрении ПС. Позволяет более четко структурировать шаги процесса изменений, разделив их на четыре основных блока, к которым применяются соответствующие требования

Повышение качества функционирования коммерческого банка

Рисунок 6 – Цикл PDSA

3. Гемба – японский термин, означающий место, где формируется продукция или предоставляются услуги. Идея гембы с позиции менеджмента состоит в следующим: при возникновении проблемы специалисты и руководители идут на рабочие места рядовых сотрудников, собирают на месте данные о проблемы, устанавливают причину и предлагают решение проблемы.

Пять правил менеджмента гембы:

1. Когда возникает проблема, прежде всего, идете на гембу

2. Проверяйте работу и удобство использования оборудования, связанного с рабочим процессом

3. Ищите коренную причину сбоев в работе

4. Принимайте контрмеры на месте

5. Стандартизируйте, чтобы избежать повторения

Выработав привычку идти на гембу, менеджер с легкостью идентифицирует проблему, когда она происходит.

Программа мероприятий "гемба":

- вовлечение в программу ПС – улучшение всех структурных подразделений;

- обнаружение участниками проблемных этапов работ и процессов в деятельности Банка;

- изучение голоса внутреннего клиента (подразделений участников сквозных проектов);

- разработка и внедрение решений, направленных на устранение обнаруженных проблем;

- организация взаимодействия подразделений-участников сквозных процессов Банка.

Пять основных правил "гемба" – когда возникает проблема сначала идите в гемба, изучите проблему на месте, примите временные контрмеры на месте, найдите первопричину, стандартизируйте чтобы предотвратить повторное возникновение проблемы. Один из способов решения проблем в "гемба" метод 5 "Почему?", этот метод позволяет определить основную причину проблемы.

Зачем это нужно?

-Руководитель не может знать всей реальной информации, сидя только в кабинете или на совещании

-Для понимания ситуации он идёт туда, где происходит рабочий процесс

-Основная цель – принять правильные и безотлагательные решения на основе реальных фактов и собственного опыта

На "ГЕМБА" НЕ принято:

-Скрывать проблемы

-Искать виновных сотрудников

-Использовать как повод для наказаний и лишения премии

Смысл "ГЕМБА" можно выразить словами "иди и смотри" "ГЕМБА" – не проверка работы ВСП вышестоящими руководителями, а получение ими практического опыта и взгляда на проблему изнутри своими глазами, чтобы затем решить ее наиболее быстро и эффективно

5. VSM (карта потока создания ценности) – карта движения документов, материалов, информации и т.п. в процессе работы от этапа к этапу по последовательности совершения действий в процессе.

VSM создается для определения этапов процесса, создающих ценность для клиента и для бизнеса и не создающих ценности. Это проверка этапов работ на предмет создания ценности конечного продукта.

Карта потока создания ценности предоставляет возможности:

- Рассчитать эффективность процесса как отношение времени выполнения этапов, добавляющих ценность для клиента, в общей длительности процесса

- Диагностировать ожидание (простой) сотрудников в общем потоке

- Показать несовершенство потока как информационного, так и действий, совершаемых сотрудниками

- Выявить незавершенное производство и формирование производственных запасов

- Оценить долю переделывания работы

- Выявить лишнюю обработку

6. СОП (стандартная операционная процедура) – подробное описание эффективного способа выполнения задачи или процесса, обязательное к исполнению персоналом работ по процессу. Для принятия СОП, специалистами берется какой либо банковский процесс, при этом он досконально изучается и анализируется. В процессе находят звенья которые не несут конечной ценности для покупателя, этих звенья цепи удаляют. При этом получается систематизированный процессы, все этапы которого строго описаны.

Что дает СОП:

- Последовательные результаты

- Улучшение результатов за счет стандартизации методов работы

- Способствует обучению новых сотрудников эффективным способам работы

- Защита от возможных ошибок

- Возможность дальнейшего улучшения работниками применяемого метода работы

Советы по составлению СОП:

- Ограничьте размер СОП одной страницей

- Сделайте СОП доступной для всех работников

- Подкрепляйте СОП визуальным указанием на инструмент или рабочее место

- Применяйте на один процесс одну СОП

7. Диаграмма "Спагетти" – эффективный инструмент демонстрации маршрута движения участников процесса, позволяющий визуально определить скрытые потери движения и транспортировки.

Использование:

- Визуальная существующего процесса

- Демонстрация возможностей улучшения после оптимизации пространства и потока движения

Применяется для анализа траектории движения:

- Клиентов – в операционном зале

- Работников – во время совершения процессов

- Документов – в процессе их рассмотрения и согласования

- Запасов – в процессе их расходования и распределения

Диаграмма "Спагетти" – простой, но эффективный инструмент, демонстрирующий маршрут, которому следуют люди на рабочем месте, и позволяющий визуально подчеркнуть потери движения и транспортировки. Диаграмма "Спагетти" используется при потерях движения и/или транспортировки, чтобы:

- продемонстрировать существующий объем транспортировки;

- показать возможность улучшения благодаря оптимизации пространства или потока работы.

8. 5С – инструмент оптимизации рабочего пространства – индивидуального и общего. Позволяет организовать рабочее место, способствуя повышению эффективности рабочего процесса.

Цель управления пространством – максимальная эффективность и удобство клиентского пространства и рабочей зоны сотрудников. Устранение потерь, порождающих ошибки, дефекты и травмы

Пути достижения:

- качественная и, понятная (необходимая и достаточная) навигация и реклама;

- оптимальное распределение клиентопотока (единая очередь, организация зоны самообслуживания);

- обеспечение оптимального наличия шкафов, товарно-материальных запасов;

- наличие необходимой и достаточной техники и оборудования;

- минимальное перемещение персонала и клиентов;

-соблюдение принципов 5S (в шкафах, на столах, складских помещениях)

Повышение качества функционирования коммерческого банка

Рисунок 7 – Система 5S

По-японски они называются: сейри, сейтон, сейсо, сейкецу и сицуке

1.Сортировка (Sort) – избавление от ненужного. Рассортируй предметы или информацию и оставь лишь то, что нужно, избавившись от ненужного.

- убрать с каждого рабочего места "стратегические" запасы расходных материалов, оставить только оперативный запас на один рабочий день;

- упорядочить на рабочем месте необходимый для работы материал;

- оставить только необходимое банковское оборудование и канцелярские принадлежности в достаточном количестве для бесперебойной работы в течение одно дня.

2.Соблюдение порядка (Simplify/Straighten) – приведение в порядок, организация по потоку. У всего должно быть свое место, и все должно быть на своих местах.

Все оборудование в рабочей зоне расставлено таким образом, чтобы:

- оно находилось на расстоянии вытянутой руки;

- исключить лишние движения, связанные с использование техники расставив ее по потоку;

- на рабочем месте находилось только то, что необходимо для работы.

- на рабочем месте было комфортно работать длительное время.

3.Содержание в чистоте (Scrub/Sweep) – соблюдение чистоты, обеспечение возможности видеть и решать проблемы. Процесс уборки часто является формой проверки, которая позволяет выявить отклонения и факторы, которые могут вызвать аварию и нанести ущерб качеству или оборудованию.

- порядок нужно поддерживать каждый день, после каждой смены работник должен убрать рабочее место, протереть от пыли, убрать личные вещи, привести в порядок используемое банковское оборудование;

- сотрудник придя на рабочее место, в течение нескольких секунд должен определить, все ли на своем месте и готово ли к работе (визуальное управление)

4.Стандартизирование (Standardize) – понимание того, что и когда нужно сделать для обеспечения работоспособности процесса. Разрабатывай системы и процедуры для поддержания и отслеживания первых 3 S.

- оборудование помечено своим цветом;

- для сокращения времени на поиск места для принадлежностей сделана специальная разметка;

- минимальный уровень запасов на день отмечен "красной зоной"

5.Стабилизация и совершенствование (Sustain/Perfective) – Поддержание в порядке и совершенствование своего рабочего места. Постоянно поддерживай рабочее место в порядке, реализуй непрерывный процесс совершенствования.

- совершенствование своей работы необходимо осуществлять каждый день, иначе улучшения не будут долговечны

Без применения системы 5S многие потери с годами только растут, скрывая суть проблемы и превращаясь в привычный образ действия при видении бизнеса. 5S в совокупности обеспечивают непрерывный процесс совершенствования условий труда.

Многие компании принимают систему 5S за систему бережливого производства. Суть применения 5S заключается не в сортировки и маркировки материалов и инструментов, поддержания порядка и систематизированной чистоты массового производства, а с целью уменьшения потерь. С помощью системы 5S хорошо осуществляется визуальный контроль спланированной системы бережливого производства, для обеспечения стабильности времени такта. Кроме того, 5S – это инструмент выявления проблем, который при умелом использовании может стать частью визуального контроля продуманной системы бережливого производства.

9. Супермаркет НЗП (супермаркет незавершенного производства или запасов) – инструмент управления запасами, который определяет минимальное необходимое количество запасов материалов, необходимое для постоянной загрузки следующего этапа в процессе, и поддерживает запасы на этом минимальном уровне.

Супермаркет дает возможность:

- Визуализировать запасы (материальные запасы, информацию, ресурсы)

- Оптимизировать количество запасов (держать на минимально необходимом уровне)

- Контролировать обеспечение всех участников процесса запасами нужного им вида в необходимом количестве

10. Матрица компетенций – инструмент оценки навыков сотрудников и распределения между ними задач и функций. Помогает визуализировать способности сотрудников, работающих в конкретной области/подразделении.

Анализ матрицы компетенций позволяет:

- Определить, кто из сотрудников перегружен

- Определить риски отсутствия конкретных сотрудников (болезнь, отпуск, командировка)

- Понять, почему конкретный шаг процесса является узким местом

- Проанализировать, что можно сделать для решения данных и аналогичных проблем

11. Метод FIFO (First In First Out – первый вошел, первый вышел) – инструмент управления потоком информации, материальных запасов, ресурсов, поступивших в обработку. Заключается в том, чтобы работа, которая поступила первой, была обработана в первую очередь.

Анализ матрицы компетенций:

- Уменьшает длительность процесса

- Уменьшает время в очереди

- Помогает выявить и устранить проблемы в момент их возникновения

- Сокращает число передач документов от одного работника другому

- Максимально повышает пропускную способность процесса

- Повышает удовлетворенность клиента

- Улучшает моральное состояние работников, и повышают степень удовлетворенности работной

Принципы оптимизации процессов заключаются в следующем:

- Исключение шагов, не создающих добавленную стоимость для клиента (исключение потерь);

- Непрерывность выполнения работы над документом от старта до завершения процесса;

- Использование максимального количества программных продуктов (в идеале одного);

- Стандартизация задач, которые может выполнить любой сотрудник с данным разрядом.

Система управления процессами подразумевает под собой 3 этапа:

- диагностика (сбор данных, контроль входящих ошибок), вариация процессов);

- внедрение (внедрение СОП, Внедрение нормирования нагрузки, визуализация, ПКЭ);

- контроль (актуальность СОП, анализ отклонений, продолжительная динамика КПЭ).

Изменения в части ценностей и установок коснулись в первую очередь ориентации на клиента и на результат. Скрупулезное изучение процессов с помощью картографии, помогает выявить основные проблемы и причины неэффективности.

Обоснованность внедрения бережливого производства

Одной из ключевых задач внедрения ПС является повышение качества обслуживания и удовлетворенности клиентов. Данные из приведенной ниже таблицы показывают универсализацию и введение гибкого графика работы:

Повышение уровня удовлетворенности клиентов

Сократить время ожидания в очереди для клиентов:

- Клиентам не нужно стоять в нескольких очередях для того, чтобы осуществить разные операции;

- Доступно большее число окон для обслуживания клиентов с обычными и/или часто встречающимися операциями.

Сокращение времени простоя операционистов

Более равномерно распределить поток клиентов, убрав полностью специализированные окна;

Привлекать сотрудников 2-й линии для редких, сложных или конфликтных операций, занимающих много времени.

Рисунок 13 – Универсализация рабочих станций и внедрение гибкого графика

Повышение качества функционирования коммерческого банка

Рисунок 14 – Количество человек в очереди, пиковые и непиковая нагрузка

Спрос на разные виды операций в течение дня распределяется неравномерно. В результате неравномерного распределения нагрузки между специализированными окнами практически невозможно внедрить по-настоящему гибкий график и уменьшить количество работающих окон. Нагрузка утром и вечером заметно ниже, чем в среднем в течение дня.

Повышение качества функционирования коммерческого банка

Рисунок 15 –Количество рабочих окон в ВСП

Зеленым цветом отмечена линия на графике до внедрения ПС.

Оранжевым цветом линия на графике после внедрения ПС.

Повышение качества функционирования коммерческого банка

Рисунок 16 – Среднее время ожидания клиента в очереди

В результате внедрения было достигнуто:

- В утренние и вечерни часы есть возможность сократить количество открытых окон чем в течение дня, что соответствует пониженному спросу в это время дня;

- Некоторые окна удалось закрыть, поскольку универсальные окна взяли на себя часть работы;

- Высвобожденные рабочие часы удалось перераспределить на период обеда, когда мы наблюдаем пиковый спрос

Литература

1. Газета Сбережения, 25.02.2011, №03 (103)

2. Джеффри Лайкер "Дао Toyota", Москва 2010 г.

3. Евгений Карасюк "Слон на танцполе. Как Герман Греф и его команда учат ВТБ 24 танцевать"

4. Майкл Джордж "Бережливое производство + шесть сигм с сфере услуг" Москва 2011 г.

5. Джанелл Барлоу, Клаус Меллер "Жалоба как подарок" Москва 2006 г. Олимп-Бизнес.

9. Адизес И. К. Идеальный руководитель: Почему им нельзя стать и что из этого следует. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.

10. Адизес И. К. Стили менеджмента. Эффективные и неэффективные. М.: Альпина Бизнес Букс, 2009.

11. Адизес И. К. Управление жизненным циклом корпорации. СПб.: Питер, 2007

12. Веттэн Д.А., Камерон К.С. Развитие навыков менеджмента. СПб.: Нева, 2004.

13. Кови Стивен Р. Семь навыков высокоэффективных людей: Мощные инструменты развития личности М.: Альпина Бизнес Букс, 2009.

14. Кови Стивен Р. Восьмой навык. От эффективности к величию. М.: Альпина Бизнес Букс, 2009.

15. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2007.

16. Архангельский Г. Тайм-драйв. Как успевать жить и работать. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2005.

17. Джеймс П.Вумек, Дэниэл Т.Джонс "Бережливое производство", Альпина Бизнес Букс, Москва, 2004

18. Масааки Имаи "Гемба Кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества", Альпина Бизнес Букс, Москва, 2007

19. Майкл Вейдер "Инструменты бережливого производства", Альпина Бизнес Букс, Москва, 2008

20. Уильям Детмер "Теория ограничений Голдратта: системный подход к непрерывному совершенствованию"

21. "Канбан и точно вовремя на Toyota: менеджмент начинается с рабочего места"

22. Ицхак Адизес "Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует"

23. Джон Маэда "Законы простоты. Дизайн. Бизнес. Жизнь"

24. Стивен Р.Кови. "7 навыков высокоэффективных людей. Мощные инструменты развития личности"

25. Чампион К.Тойч, Джоэл Мари Тойч "Путь к успеху"

26. Джим Коллинз "От хорошего к великому"

27. Кьелл А.Нордстрем, Йонас Риддерстрале "Бизнес в стиле фанк. Бизнес пляшет под дудку таланта"

28. Робин Шарма "Монах, который продал свой Феррари"

29. Эдвардс Деминг "Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса", Генри Нив, 2007

30. Эдвардс Деминг "Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами", 2007