Виды мотивации

Качество персонала стало одним из главных факторов, определяющих выживание и экономическое положение российских организаций. Отбор сотрудников неизменно старались проводить внимательно, поскольку качество человеческих ресурсов определяет возможности и эффективность использования, но раньше он был представлен лишь оценкой качества кандидатов по заявленным резюме.

Статьи по теме
Искать по теме

В настоящее время организации осуществили переход к активным методам поиска и вербовки персонала. Сейчас стремятся привлечь как можно больше кандидатов, соответствующих требованиям, совершенствуется процедура самого найма и отбора. Раньше руководитель не прибегал к помощи кадровых служб при выборе работника. Он полагался на свою интуицию и опыт, а также на рекомендации с прежнего места работы. Что приводило к увольнению работника и его замене новым. В современных условиях такой подход не только неэффективный с точки зрения обеспечения квалифицированной кадровой потребности, но и попросту дорогостоящий. В современной научной литературе и деятельности по управлению персоналом предлагается множество различных технологий, методов, инструментов оценки персонала. Однако их качество и обоснованность не удовлетворяют требованиям науки и практики. В настоящее время большинство исследований по оценке персонала посвящено отдельным и в большинстве своем частным, процедурным ее вопросам – кто и как, с помощью каких инструментов, методов, показателей должен осуществлять на предприятии оценку сотрудников. Противоречивость и вариативность ответов на эти вопросы свидетельствует об отсутствии единых, общепризнанных методологических подходов к оценке персонала в организации. В этих условиях назрела необходимость развития и дальнейшего формирования методологической базы оценки персонала.

Влияние мотивации на поведение человека зависит от ряда факторов. Во многом мотивация персонала может меняться под воздействием внутренней среды предприятия и индивидуальных особенностей человека. Мотивация труда – это стремление работника удовлетворить свои потребности при помощи трудовой деятельности.

Деньги в решении комплекса задач, связанных с мотивированием персонала, являются наиболее очевидным и часто основным стимулом. Деньги дают возможность обеспечивать людям необходимый прожиточный уровень, позволяя удовлетворять их базовые потребности.

Самая простая форма мотивации – материальная. Всем хорошо знакома пирами- да потребностей Маслоу, где есть такая важная ступень, как потребность в безопасности и социальной защищенности. Распространенная в бизнес-среде

Управление здоровьем персонала

Пирамида потребностей Маслоу.

Заработная плата – форма мотивации, выступающая некой оценкой вклада работника в результаты деятельности предприятия. Заработная плата – важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работников.

На современном этапе развития экономики повышается интерес ученых и руководителей-практиков к изучению трудовой мотивации работников. Внимание исследователей сосредоточивается на поиске путей улучшения существующих в организации моделей мотивации. Высокий уровень мотивации работников позволяет им максимально раскрыть свой интеллектуальный и творческий потенциал, снизить социальную напряженность, идентифицировать свои интересы с интересами организации и в конечном итоге обеспечить высокий уровень производительности труда. Как отмечает А.А. Сарно, "высокая мотивированность наемных работников к труду, к конструктивному экономическому поведению – национальное богатство страны". Однако сегодня в решении задачи формирования мотивации сотрудников на отечественных предприятиях существует ряд серьезных проблем, значительно снижающих производительность труда, которая составляет примерно 50% от уровня стран с развитой рыночной экономикой.

Мотивация и стимулирование персонала оказывают значительное влияние на развитие у работников таких важных характеристик их трудовой деятельности, как качество работы, результативность, старание, усердие, настойчивость, добросовестность и т.д. Существует множество нематериальных методов стимулирования персонала, которые формируются в зависимости от специфики, цели, структуры компании, а также от особенностей выполняемых работ и половозрастной структуры компании.

Наиболее используемые методы:

– обучение (тренинги, профессиональные, курсы);

– реализация творческого и инновационного потенциала (нестандартные задачи, конкурсы, возможность реализации новых проектов);

– возможности карьерного роста;

– признание и поощрение;

– вовлечение в принятие решений (партисипативное управление);

– социальная защищенность;

– условия труда (расположение, атмосфера, удобства в офисе);

– стабильность и надежность компании.

Вышеперечисленные методы влияют как на мотивацию к работе у сотрудников, так и на продолжительность их работы в компании – оба фактора учитываются в оценке результатов, эффективности сотрудников и формировании кадрового резерва. Стимулирование выполняет в организации важную роль действенных мотиваторов или основных носителей интересов работников. Нематериальные стимулы побуждают молодых специалистов, в первую очередь, к выбору работодателя, который основывается на соответствии целей, ожиданий, предоставляемых возможностей и других личных интересов. Такие стимулы находятся на вершине пирамиды А. Маслоу, они проявляются в стремлении каждого человека к самоактуализации, поэтому при определенном уровне "сытости" стабильным материальным положением сотрудники активно переключаются на реализацию собственного потенциала.

При привлечении специалистов необходимо учитывать первое взаимодействие с кандидатом (реклама в социальных сетях, мероприятие, ярмарка вакансий мастер-класс и др.), оно производит первичный отбор работодателей, который они могут использовать как рычаг для стимулирования к выбору той или иной компании. Стимулы при первой оценке – это положение компании на рынке (доля, известность брендов, публикации, места в статистике, и т.д.) и непосредственно предоставляемые вакансии и их условия. На данном этапе потенциальный сотрудник самостоятельно изучает компанию, анализирует и принимает решения относительно соответствия возможностей его ожиданиям. По данным исследования, проведенного шведской компанией Universum [3], для составления рейтинга идеальных работодателей России, были выявлены 3 карьерные цели студентов и 3 значимых атрибута работодателя. Данный рейтинг выявляет, насколько работодатели привлекательны для студентов и определяет их конкурентные позиции в отношении привлечения сотрудников.

Исследование показало, что карьерными целями молодых специалистов являются:

– Иметь стабильность или безопасность в работе.

– Иметь баланс работа/жизнь.

– Измениться на конкурентном или интеллектуальном уровне.

– При этом самыми желанными атрибутами работодателя являются:

– Возможность высокого заработка в будущем.

– Профессиональное обучение и развитие.

– Конкурентоспособный базовый оклад.

И карьерные цели, и желаемые атрибуты влияют на выбор работодателя, в пересечении этих двух характеристик и находятся те организации, которым отдают выбор студенты и молодые специалисты, при этом можно заметить, что нематериальные мотивационные факторы направлены в будущее. На начальном этапе молодой специалист полон энергии и ищет применения своим навыкам, он чаще всего готов много работать, если видит результат в перспективе, о чем говорит желание высоко заработка в будущем. В действительности именно так работает процессуальная теория ожидания В. Врума – каждый сотрудник желает получить материальное и нематериальное вознаграждение в соотношении с затраченными усилиями, перспектива инвестирования в развитие и получения профессионального опыта с последующим материальным благополучием стимулирует сотрудников к лучшим результатам и здоровой социально-психологической атмосфере.

Интересный метод нематериального стимулирования для привлечения молодых специалистов, а точнее молодых людей поколения Y, был озвучен Нелли Риггенбах Хаслер, вице-президентом Universum EMEA. По ее словам, представители поколения Y страдают от синдрома FOMA (Fear Of Missing Out), то есть боятся упустить в жизни нечто важное и интересное. Поэтому компании должны научиться затрагивать эмоции потенциальных работников, показывать, что они предлагают нечто большее, чем просто работу. Рассказывать истории о своих реальных ценностях и о том, как они делают мир лучше, чтобы молодые люди захотели стать их частью и делились ими с окружающими. Данный метод стимулирования основан исключительно на нематериальной мотивации и снова ссылается к потребности человека к самоактулизации с учетом особенности поколения.

В результате применения необходимых, целенаправленных методов нематериального стимулирования в компании повышается удовлетворенность сотрудников трудом, улучшается социально-психологический климат, снижается текучесть кадров, создается кадровый резерв организации. Эти факторы влияют на позиционирование организации на рынке труда и способствуют привлечению новых в нее новых сотрудников. Методы нематериального стимулирования эффективны, если они отвечают целям, ценностям и потребностям личности. Для того, чтобы заинтересовать студентов и недавних выпускников необходимо продемонстрировать, что они могут доверять компании и имеют возможность перспективно в ней развиваться.

Экономическая, политическая и социальная сферы общественной жизни оказывают непосредственное влияние на культуру и в том числе на ценности – ключевые характеристики духовной сферы общества, прямо влияющие на развитие деструктивного поведения работников.

Культура современного российского общества находится в переходном состоянии. Тип культуры, к которому мы активно движемся, может быть охарактеризован термином "потребительская культура". Операционализируя диспозиции данного типа культуры, мы можем отметить примат материальных ценностей и стремление к обладанию определенным набором символов материального успеха: иномаркой, дорогой квартирой, дачей в престижном районе и т. п.

Формирующийся в рамках рыночной экономики работник-потребитель ориентирован на постоянное удовлетворение своих растущих, главным образом материальных, потребностей. В данной ситуации деструктивное поведение – это реакция на состояние, когда в культуре общества существует акцентирование денежного успеха, но доступ к общепризнанным и законным средствам, обеспечивающим этот успех, для большинства граждан недостаточен или вовсе невозможен. В такой ситуации работник либо переходит в состояние демотивации и отчуждается от своей работы, поскольку осознает, что ему никогда не достичь желаемого уровня потребления, либо начинает активно использовать в своей деятельности микрополитику, позволяющую достичь собственных целей.

Существуя в рамках данной культуры, "среднестатистический" работник с необходимостью принимает социальные правила игры и, не имея возможности реализовать свои потребности способами, легитимированными культурой, попадает под воздействие деструктивной мотивации и реализует деструктивное поведение.

Рассмотренные выше характеристики различных сфер макросреды, являясь предпосылками деструктивной мотивации, оказывают непосредственное влияние на формирование объективных факторов этого типа мотивации на уровне организации и первичной группы, то есть на мезо- и микроуровнях.

В основе факторов деструктивной мотивации на уровне организации лежит организационно обусловленный конфликт интересов всей организации, руководителей и подчиненных. При определенных условиях он порождает в организации деструктивную мотивацию. На возникновение такого конфликта интересов непосредственное влияние оказывают прежде всего следующие подсистемы организации:

1) организационная структура;

2) организационная культура;

3) система компенсации труда. Определенные, конкретные характеристики этих подсистем являются факторами, непосредственно порождающими деструктивную мотивацию.

Нечеткое разделение функций, ответственности и полномочий в рамках организационной структуры приводит к состоянию фрустрации, находясь в котором, сотрудник не может эффективно работать, поскольку не понимает своей трудовой задачи.

Высокая степень иерархичности организационной структуры означает, что между руководителем и непосредственным исполнителем задания находится множество организационных уровней. Проходя все эти ступени, информация, которая должна обеспечивать, в том числе, и мотивацию персонала может существенно исказиться. В этом случае данная ситуация становится основанием для развития деструктивной мотивации.

Информация является также составной частью целевой мотивации и, соответственно, демотивации. Если цели недостаточно четко определены, противоречивы и не ясны работнику, то его трудовое усердие неизбежно падает.

Важными факторами деструктивной мотивации являются содержание труда и его характер. Содержание труда выражает распределение конкретных трудовых функций на рабочем месте и определяется совокупностью выполняемых операций. Содержание труда должно соответствовать профессиональным и личностным качествам работника. В случае несоответствия оно может становиться фактором деструктивной мотивации.

По своему характеру труд делится на творческий и рутинный. Творческий труд связан с анализом конкретных ситуаций и поиском новых решений в различных сферах деятельности. Рутинный труд основан на механическом повторении однажды установленного порядка и технологии выполнения работы без попыток его изменения.

Для предотвращения деструктивной мотивации необходимо учитывать специфические черты личности работника для того, чтобы содержание и характер труда соответствовали им. В случае несоответствия – высока вероятность деструктивной мотивации.

Важными характеристиками подсистемы организации труда являются величина и структура стимулов, а также порядок их применения. Система компенсации труда – один из ключевых инструментов влияния на мотивацию сотрудников.

В рамках данной подсистемы можно выделить следующие факторы деструктивной мотивации:

– слишком низкое вознаграждение;

– слишком высокое вознаграждение;

– вознаграждение для работников, воспринимаемое как несправедливое.

На деструктивную мотивацию работников влияют и некоторые другие параметры стимулирования труда. Так, например, трудовое усердие сотрудников обычно падает, если премии выплачиваются с большим запозданием или не ясно, за какие достижения.

Организационная культура также является одной из подсистем, которая может содержать факторы деструктивной мотивации. Представляя собой соблюдаемые большинством членов организации стандарты, нормы и правила поведения сотрудников, а также лежащие в их основе ценности, она воздействует на сознание и поведение работников прежде всего через утверждаемые и (или) легитимируемые ею образцы поведения, а также негласные санкции, применяемые к нарушителям.

Особенно сильно порождают деструктивную мотивацию патологические организационные культуры.

Особое место в механизме деструктивной мотивации занимают объективные факторы данного явления, существующие на микроуровне, то есть уровне отдела, рабочей группы. В рамках этого уровня проявляются и конкретизируются факторы общеорганизационного уровня (мезоуровня): организация труда, корпоративные

ценности и др., а также действуют и специфические факторы. Например, может сформироваться во многом специфическая, а иногда даже и конфликтная к организационным ценностям субкультура. Здесь наиболее важными, ключевыми факторами, влияющими на появление и распространение деструктивной мотивации, являются:

1) личность руководителя и используемые им стили руководства;

2) распределение ролей в рабочей группе;

3) особенности группового взаимодействия.

В силу интенсивности контактного взаимодействия руководителя и подчиненных на первичном уровне организации особо важным фактором деструктивной мотивации являются личностные качества руководителей и некоторые характеристики их непосредственного взаимодействия с сотрудниками. К таким характеристикам относятся:

стиль управления. Он представляет собой комплекс поведенческих черт руководителя, проявляющихся в его отношениях с подчиненными. Среди классических стилей руководства (авторитарный, демократический и попустительский) наиболее сильно влияют на развитие деструктивной мотивации авторитарный и попустительский стили. Авторитарный стиль не позволяет учесть мнение, а во многом и интересы работников. Практикующий его руководитель не уважает работника как личность, считает его неспособным чем-то обогатить управленческие решения. Такое отношение к человеку демотивирует его, порождает отчуждение и деструктивную мотивацию в целом. Попустительский стиль, предполагающий отстранение руководителя от выполнения управленческих функций, в том числе контроля, в еще большей степени является демотивирующим фактором;

профессиональная и управленческая некомпетентность руководителя. Руководитель оказывает непосредственное влияние на своих сотрудников и мотивирует их конструктивно или деструктивно своим собственным примером. Однако он может быть плохим специалистом в своей профессии. Очевидно, что если уровень компетентности руководителя ниже уровня компетентности его подчиненных, то это может стать причиной некомпетентных решений, недовольства и, как результат, распространения деструктивной мотивации персонала. Под управленческой некомпетентностью руководителя понимается его некомпетентность как лица принимающего решения. К сожалению, в постсоветский период управленческая компетентность руководителей заметно снизилась. Пожалуй, главные причины этого протекционизм и непотизм, получившие массовое распространение в народном хозяйстве, особенно в государственной службе. Кроме того, реформы 90-х годов заставили многих наших сограждан поменять вид своей профессиональной деятельности. Для того, чтобы стать руководителем в условиях установившихся во многих организациях протекционистских системах подбора и продвижения кадров, часто уже не требовалось иметь профильное образование, обладать управленческой компетентностью. Это привело к тому, что сегодня мы имеем множество начальников, которые не обучались руководству персоналом и не обладают должными способностями к руководящей работе. В силу этого ими совершаются управленческие ошибки, приводящие к деструктивной мотивации.

Неправильное распределение ролей в рабочей группе также является объективным фактором деструктивной мотивации. Формальная и неформальная роль работника в коллективе должна соответствовать возможностям и ожиданиям сотрудника. Например, если по натуре человек является генератором идей, а руководитель предлагает ему роль помощника, то подобная ситуация становится пусковой для деструктивной мотивации. Также нельзя забывать о том, что полное отсутствие разнообразия в ролях, выполняемых сотрудником, и отсутствие возможности сменить надоевшую роль, может стать серьезным основанием для развития деструктивной мотивации.

В рамках группового взаимодействия важное влияние на развитие деструктивной мотивации оказывают в первую очередь следующие его характеристики: негативный психологический климат; отсутствие групповой поддержки; необъективно выносимые или неэффективные групповые санкции.

Названные и некоторые другие объективные факторы деструктивной мотивации в конечном итоге оказывают свое непосредственное влияние на конкретного работника в зависимости от его специфических личностных черт. Поэтому при разработке стратегии борьбы с деструктивной мотивацией необходимо учитывать также и ее субъективные предпосылки, представляющие собой конкретные характеристики личности работника, которые создают благоприятные условия для появления деструктивной мотивации. Такими субъективными предпосылками являются прежде всего:

– эгоизм;

– конфликтные черты личности: вспыльчивость, нетерпимость, неумение

– ладить с людьми;

– завышенная самооценка, неадекватный уровень притязаний;

– недобросовестность, отсутствие "идеалов".

Проанализировав сущность феномена деструктивной мотивации персонала, можно сделать следующие выводы. В основе деструктивной мотивации лежит действие факторов внешней социальной среды организации, внутренней организационной среды и личности работника. Система объективных предпосылок, влияющих на распространение деструктивного поведения, является многоуровневой и действует на макро-, мезо- и микроуровнях.

Руководству организации в тандеме со службой управления персоналом необходимо проводить регулярный мониторинг интересов и потребностей сотрудников, определять степень их совпадения с интересами, ценностями и требованиями организации с целью нейтрализации предпосылок и причин деструктивной мотивации. Для этого необходимо выделить относительно самостоятельное направление в мотивационной диагностике и мотивационной работе в целом.

Даже те предприятия, которые своевременно учитывают изменения рынка, зачастую едва заметно или слишком медленно реагируют на изменяющиеся запросы своих работников, их представления о целях и ценностях. В таких случаях недостаточное внимание к мотивационной сфере сотрудников становится благоприятной почвой для развития деструктивной мотивации.