Виды и методы кадрового планирования персонала

Термин "кадровое планирование" включает в себя все проблемы сферы персонала, которые могут возникнуть в будущем. Это целевое планирование, во-первых, потребностей в области персонала и, во-вторых, мероприятий, которые должны проводиться для его создания, развития, сохранения, оплаты, а также для высвобождения.

Статьи по теме
Искать по теме

Уровни кадрового планирования

В планировании персонала, независимо от его состояния, может быть выделено три уровня:

Структурно определенное планирование – планирование в рамках основанного на разделении труда производственного процесса; определяются основные положения по применению рабочей силы. При этом речь идет прежде всего о том, как образуются отдельные рабочие места, какие поступают заявки на отдельного сотрудника и как достигается координированное сотрудничество между отдельными сотрудниками [1].

Индивидуальное планирование – принимается во внимание не общность или группа, а отдельный сотрудник. Индивидуальное планирование персонала является необходимым в связи с тем, что, во-первых, сотрудник в противоположность машине не является статичным, а развивается благодаря получению дополнительной информации и приобретению опыта; во-вторых, число возможных должностей в управленческой иерархии предприятия постоянно снижается, поэтому планирование персонала, ориентированное на перспективу, имеет целью предоставление в любое время для каждой должности необходимого сотрудника.

Коллективное планирование – на первый план выдвигается не отдельный член коллектива, а все сотрудники либо их отдельные группы.

Планирование персонала включает в себя количественный и качественный аспекты. Количественное планирование персонала занимается исчисляемыми величинами, такими как число сотрудников, рабочих, количество затрат, качественное – вопросами, связанными с квалификацией (знания, умения сотрудников, соответствие квалификации предъявляемым требованиям) [2].

Факторы планирования развития кадрового потенциала группируются в три блока, которые показаны в таблице.

Факторы планирования развития кадрового потенциала

Составляющие спроса

Факторы, влияющие на потребность в персонале и кадровый потенциал

Планируемые

мероприятия

Количество

Текучесть кадров.

Экономическое положение, объем продаж, численный состав кадров.

Продолжительность работы на занимаемой должности.

Организационная структура управления, число уровней управления, субординация, квота.

Уровень технической оснащенности организации

Уровень технических средств управления

Объем работы

Разделение и кооперация труда.

Потребность в кадрах

Качество

Профиль рабочих мест

Профиль квалификации сотрудников

Нововведенческие факторы (технологии,

номенклатуры)

Программы повышения квалификации

Недостаток квалификации

Содержание труда

Содержание курсов повышения квалификации, подготовки и переподготовки

кадров

Квалификация планируемого кадрового состава

Время

Возрастная структура

Сроки замен и т.д.

Планирование потребности в кадрах происходит на основе информации о количественных, качественных и временных составляющих спроса.

Удовлетворение спроса проходит фазы подбора кадров, выбора и занятия должностей, т.е. расстановки, или задействования. При подборе кадров происходит вербовка на вакантные должности, которая равнозначна условной продаже рабочих мест. При выборе кадров происходит отбор фактических претендентов из числа кандидатов, т.е. речь идет о количественной стороне планирования кадрового потенциала. Планирование кадрового потенциала наглядно показано на рисунке.

Факторы кадрового планирования

Планирование кадрового потенциала

Функция планирования кадров становится все более важной в обеспечении стратегии организации в связи с тем, что точный учет будущих потребностей позволяет четко ориентироваться при разработке планов повышения квалификации и работе с резервом. Однако намеченные программы экономического роста организации все чаще не обеспечиваются соответствующими управленческими кадрами, а основное внимание уделяется вопросам финансирования и инвестиций. Организации не занимаются анализом рынка рабочей силы, прогнозируемая потребность в специалистах определенного профиля осуществляется методом экстраполяции тенденций, который не соответствует современным требованиям.

Планирование кадров должно быть одним из разделов текущего (на один год) и перспективного (на 5-10 лет) планов организации. Просчеты в кадровом планировании в условиях рыночной экономики приводят к кризисам и банкротствам. Во избежание просчетов в практику планирования вошли такие формы подбора кадров управления, как схемы должностного развития и замещения должностей, планирование карьеры, ротация кадров, которые предусматривают не "прыжки" на новые должности, а темп движения, необходимый для выхода работников на управленческие посты первых рангов в наиболее продуктивном возрасте.

Планирование персонала ведется на предприятии не изолированно, а является частью общего планирования. Долгосрочные стратегии развития предприятия не могут быть реализованы без плановых мероприятий в сфере планирования персонала, а его цели должны достигаться только с помощью далеко идущей координации всех видов планирования.

Планирование персонала касается заданий, которые должны быть реализованы за его счет и вытекают из планирования производства, сбыта, инвестиций и организационного планирования. Квалификация персонала дает исходные данные для других сфер планирования на предприятии. Большое влияние на планирование персонала оказывает финансовое планирование, которое определяет финансируемость или нефинансируемость заработной платы и стоимость развития персонала.

При планировании на предприятии возникает возможность своевременной реакции на ситуации, оказывающие влияние на текущий производственный процесс, и выполняет задачу своевременного предоставления необходимой рабочей силы. Этот процесс, являясь зависимым от других областей планирования на предприятии, в то же время вносит собственный вклад в общее планирование. Планирование персонала должно применяться совместно с другими областями планирования и быть согласованным с ними [3].

Интеграция планирования персонала в планирование производства на практике происходит очень тяжело. Это связано не только со сложностью поставленных задач, но и с неоднородностью знаний и умений сотрудников.

Виды кадрового планирования

Подходы к планированию персонала рассматриваются в трех различных временных интервалах:

- краткосрочное планирование – распространяется на период не более одного года;

- среднесрочное планирование – предусматривает составление планов на период от одного года до пяти лет;

- долгосрочное планирование – включает планы, составляется более чем на пять лет.

Краткосрочное планирование персонала занимается преимущественно его использованием, а средне- и долгосрочное в большей степени – потребностями в персонале, т.е. его набором, развитием и высвобождением.

Целью средне- и долгосрочного планирования является своевременное и квалифицированное пополнение состава персонала. Для этого должна быть определена будущая потребность в нем, установленная на основе имеющихся данных о потребности в пополнении (молодежью) и в принятии на работу.

Как правило, при возрастании временного периода увеличивается и неопределенность в планировании, из-за чего степень точности планирования персонала в большинстве случаев также снижается. Так, долгосрочное планирование персонала будет содержать только самые приблизительные данные, а при уменьшении временного периода можно составлять все более детальные планы. Хотя и отвергается отождествление долгосрочных планов со стратегическими, а краткосрочных – с оперативными, между ними можно провести некоторые параллели. Если планирование затрагивает различные временные периоды на разных уровнях планирования на предприятии, то появляется проблема временной координации планов, что означает ориентацию краткосрочного планирования на цели средне- долгосрочного планирования или, наоборот, перенос целей долгосрочного глобального планирования на краткосрочное.

Определение горизонтов планирования необходимо проводить индивидуально для каждого предприятия, а их согласование является очень желательным из-за высокой степени интеграции планирования персонала в планирование всего предприятия.

Временные перспективы планирования персонала находятся в тесной связи с дифференцированием стратегических, тактических и оперативных видов планирования. Стратегическое планирование персонала в большинстве случаев ориентировано на долгосрочный период и имеет далеко идущие цели.

Стратегическое планирование разрабатывается на самом высоком руководящем уровне предприятия и рассматривает планирование персонала как часть планирования на предприятии. Основной чертой этого вида планирования персонала является большая гибкость.

Тактическое планирование касается глобальных планов, возникших при стратегическом планировании, и преобразовывает их в самостоятельные части планирования. К этому, как правило, добавляется подробнейший годовой план. Для временного периода от одного года до пяти лет разрабатывается детальный глобальный план. Тактическое планирование проводится высшим и средним руководящими звеньями предприятия.

При стратегическом, оперативном и тактическом планировании персонала применяются одни и те же инструменты планирования. При стратегическом планировании эти инструменты характеризуются:

- значимостью (должны быть выделены важнейшие составные части);

- упрощением (планирование ограничивается несколькими важнейшими аспектами логического проектирования);

- активностью (планирование должно упреждающе заниматься всеми задачами и изменениями).

Инструменты оперативного планирования ориентируются на краткосрочный период и касаются краткосрочного применения персонала.

К инструментам оперативного и стратегического планирования персонала относят:

- технику кадрового регулирования;

- способы определения потребности в персонале;

- занятость, использование, развитие персонала;

- вакансии;

- информационные системы данных о персонале.

На практике часто проводится разграничение между стратегическим и оперативным планированием персонала. Между тем характер каждого вида планирования должен быть сориентирован на стратегическое планирование. Разграничение является обоснованным только тогда, когда другие области планирования на предприятии в равной степени охватывают стратегические и оперативные аспекты. Применение на ряду со стратегическим оперативного планирования обусловлено прежде всего разукрупнением стратегических целевых задач и получением оперативных.

Процесс кадрового планирования можно представить в виде модели непрерывного процесса.

Процесс кадрового планирования можно представить в виде модели непрерывного процесса.

Схема процесса кадрового планирования

Методы кадрового планирования

Качественное и количественное планирование персонала различаются применяемыми методами.

При качественном планировании персонала применяют следующие методы.

Метод экспертных оценок. К планированию персонала привлекается эксперт, который анализирует проблему планирования и производит соединение имеющихся переменных планирования и величин влияющих на них. Исходя из мнения эксперта образуются цели планирования. Экспертами являются либо специалисты в области планирования персонала – опытные консультанты кадровых служб, либо начальники.

Методы групповых оценок. При использовании этих методов образуются группы, которые совместно разрабатывают планы мероприятий, направленных на решение специфических проблем предприятия. Наиболее известным методом разработки планов в группах является метод "мозговой атаки".

Метод Дельфи (от названия города, где впервые был применен этот метод) включает в себя как экспертный, так и групповой метод. Сначала опрашивается множество независимых друг от друга экспертов, а затем результаты опроса анализируются в процессе групповых дискуссий.

Качественная потребность в персонале – потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу [4].

Качественное планирование потребностей в персонале определяет способности и знания, которыми должен обладать каждый сотрудник, чтобы соответствовать занимаемому им рабочему месту и правильно выполнять обусловленные данным местом задания. Анализ качественного состава кадров предполагает периодическое и целенаправленное изучение работников по характеристикам пола, возраста, образования квалификации, стажу работы и другим социально-демографическим признакам. Такой анализ предусматривает: определение качественного уровня расстановки работников по должностям; определение степени рационального использования специалистов с высшим и средним специальным образованием и др. Например, показатель качества расстановки кадров по должностям рассчитывается путем суммирования числа специалистов с высшим и средним специальным образованием, занимающих руководящие и инженерно-технические должности, деленного на общее количество должностей, требующих замещения специалистами. Таким образом, расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т.п. сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности.

Качественная потребность в специалистах и руководителях может быть определена путем последовательной разработки следующих организационных документов:

– система целей как основа оргструктуры управления;

– общая организационная структура, а также организационные структуры подразделений;

– штатное расписание;

– должностные инструкции (описания рабочих мест) специалистов и руководителей. Этот вид документа может использоваться как основа расчета трудоемкости выполнения должностных функций.

Типовая должностная инструкция должна иметь следующие разделы:

- характеристика организационного статуса должности (рабочего места): место в иерархической системе организации или подразделения, группа оплаты труда и т.п.;

- содержание выполняемых задач: регулярно повторяемые задачи, случайным образом возникающие задачи, основные предписания по выполнению задач;

- описание рабочих требований к исполнителю: знания, опыт, способности, черты характера, необходимые по специфике рабочего места, организаторские способности, качества руководителя и т.п.;

- права, ответственность, взаимосвязи рабочего места – отдаваемые и получаемые указания, входная и выходная информация (и формы ее представления), характер участия в процессе принятия решений, структурные взаимосвязи с другими рабочими местами и подразделениями.

При количественном планировании персонала используют:

Методы коэффициентов и темпов изменения, базирующиеся на линейных взаимосвязях между переменными планирования и величинами влияния. Производительность труда – один из важнейших коэффициентов, применяемых для определения количества персонала. При этом величины дохода (объем, количество сбыта) привязываются к величинам, относящимся к применению рабочей силы (число занятых, время работы, расходы на персонал).

Коэффициентами, связанными с планированием персонала, являются также уровни текучести, обеспечения, заболеваний.

Статистические методы, при которых для прогноза привлекаются значения прошлых периодов. Основной предпосылкой для применения статистических методов является то, что при его использовании принимаются во внимание относительно постоянные показатели состояния персонала. Статистический метод, широко применяемый на крупных предприятиях, является методом расчета, устанавливающим зависимость рассматриваемого показателя от других переменных. Определенная величина выражается через одну или несколько переменных. Так, потребность в персонале может быть прослежена через ее отношение с оборотом, техническим развитием и качеством персонала.

Количественная потребность призвана ответить на вопрос "сколько?" и основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности); требовании технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом изменения технологии и т.п.), информации о количестве заполненных вакансий.

Можно выделить несколько основных методов расчета количественной потребности в персонале.

Основной из них: метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса. Данные о времени процесса дают возможность рассчитать численность рабочих-сдельщиков или рабочих-повременщиков, количество которых определяется трудоемкостью процесса.

Метод расчета по нормам обслуживания ("агрегат-метод"), показывающий зависимость рассчитываемой численности от количества обслуживаемых машин, агрегатов и других объектов.

Метод расчета по рабочим местам и нормативам численности следует рассматривать как частный случай использования метода норм обслуживания, т.к. и необходимое число работников по числу рабочих мест, и нормативы численности устанавливают исходя из норм обслуживания.

Специфическим случаем применения метода норм обслуживания следует рассматривать определение численности руководителей через нормы управляемости.

В качестве общих рекомендаций по их установлению можно принять следующие:

- для руководящих должностей в подразделениях со значительным удельным весом работ творческого нестандартного характера, высокой квалификации или частыми отклонениями от заранее намеченной технологии процесса норм управляемости должна лежать в пределах 5-7 человек;

- для руководящих должностей в подразделениях с достаточно устоявшимся характером работ, в значительной мере определяемым стандартными организационно-управленческими процедурами, норма управляемости должна лежать в пределах 10-12 человек.

- в любом случае норма управляемости не должна превышать 15-17 человек, иначе коллектив становится не управляемым.

Балансовый метод основывается на соответствии ресурсов, которыми располагает организация, и потребностей в них в рамках планового периода. При планировании занятости персонала применяются трудовые балансы, отражающие движение рабочей силы и использование календарного фонда времени.

Математико-статистические методы сводятся к оптимизационным расчетам по заданным критериям на основе различного рода моделей. Возможности применения в сфере кадрового планирования ограничены крупными организациями ввиду высокой цены и необходимости приобретения специальных навыков.

Таким образом понятно, что в условиях рыночной экономики качество персонала стало главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение российских предприятий. Качество людских ресурсов во многом определяет возможности и эффективность последующего использования, но в прошлом ограничивались оценкой качества претендентов, обращавшихся за работой по своей инициативе. В настоящее время перешли к активным методам поиска и вербовки персонала. Сейчас стремятся привлечь на предприятие как можно больше соискателей, удовлетворяющих требованиям, совершенствуется процедура самого отбора. В прошлом руководитель не редко выбирал работника без помощи кадровых служб. Он полагался на свою интуицию и опыт, а также на рекомендации с прежнего места работы. Частые ошибки приводили к увольнению работника и его замене новым. Такой подход в современных условиях становится не только неэффективным с точки зрения обеспечения потребностей в квалифицированной рабочей силе, но и попросту дорогостоящим.

Литература

  1. Виханский, О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. / О.С. Виханский. – М.: Гардарики, 1999, – 296 с.
  2. Родионова, Н.В. Антикризисный менеджмент: Учеб. пособие для вузов. /Н.В. Родионова – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 223 с.
  3. Беляцкий, Н.П. Управление персоналом: Учеб. пособие /Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. – М.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2002. – 352с.
  4. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. /А.Я. Кибанов. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 304 с.