Управление коммуникациями в кризисной ситуации

Управление коммуникациями в кризисной ситуации.

Статьи по теме
Искать по теме

Эффективное управление информацией и коммуникациями является очень важной составляющей успешной хозяйственной деятельности многих организаций и составляет неотъемлемую часть такого вида управления, как PR-менеджмент. Особую актуальность PR-менеджмент приобретает в период, когда организация испытывает кризис, поскольку ущерб репутации и доброму имени организации напрямую будет связан с неудачами в хозяйственной деятельности.

Необходимость управления коммуникационным процессом в кризисных ситуациях

Многие организации уже воспринимают систему организационной коммуникации как неотъемлемую часть корпоративной ценности, как своеобразный актив компании. Отсутствие адекватного управления информацией и коммуникациями в период кризиса для организаций может ознаменоваться серьезными проблемами. Приведем ряд примеров из недавней зарубежной и отечественной практики. Неэффективное управление коммуникациями в период кризисной ситуации можно проиллюстрировать различными примерами.

"В свое время правительство Великобритании сделало известное заявление о том, что применение некоторых контрацептивных средств достаточно известных брендов в два раза повышает вероятность возникновения тромбов, что является потенциально опасным для жизни. Это заявление вызвало реакцию, близкую к панике, нескольких миллионов женщин Великобритании, чьей естественной реакцией стало повальное обращение за консультациями в больницы. Клиники по планированию семьи и т.д. Кстати, эта информация стала неожиданной и для самих врачей, т.к. именно из-за многочисленных обращений пациенток многие врачи сами впервые узнали о подобных возможных последствиях. Стоит отметить, что в период обнародования этого сообщения не была проведена работа по подготовке комментариев со стороны специалистов, по подготовке каких-либо отчетов по проведенным исследованиям и т.п., что впоследствии не могло не отразиться на показателях доверия общества правительству".

Значительную информационную панику вызвало объявление информации в 1996 году о содержании вредных примесей в детских молочных смесях, выпускаемых под некоторыми известными торговыми марками в Великобритании. Лица, ответственные за обнародование информации, не предусмотрели возможность организации "горячих линий", выступления авторитетных лиц, заключений независимых экспертов. Трагический пример из новейшей российской истории: запоздавшая информация об использованных спецподразделениями средствах при спасении заложников мюзикла "Норд-Ост". Все то время, пока не поступали достоверные сведения, в СМИ прорабатывалось множество самостоятельных версий.

Большая часть критики в отношении действий властей впоследствии была связана с тем, что реальная информация долго умалчивалась от общественности. Или же постоянные противоречия в информации, поступающие от официальных военных представителей, в отношении событий в Чечне – можно привести массу ошибок в части организации управления внешними коммуникациями.

Ущерб организации и ее репутации может нанести неосторожное публичное высказывание какого-либо сотрудника организации. Таким образом обесценились акции компании Rathner благодаря всего одной лишь публично высказанной беспечной шутке одного из ее топ-менеджеров. "Во время развертывания кризисной ситуации эффект неудачной интерпретации событий может превысить эффект самого события. В свое время президент компании Eurotunnel (тоннель между Францией и Великобританией под проливом Ла-Манш) сделал ряд ошибок, комментируя инцидент с пожаром внутри тоннеля. В самом первом комментарии этого события пожар был назван как "неприятный инцидент", но уже спустя несколько часов фактически ничтожный по своему существу случай с небольшим возгоранием в оценке президента компании прозвучал как "серьезный инцидент". И такая оценка события, тут же подхваченная СМИ, сразу же отразилась на намерениях пассажиров и общественности в целом.

Анализируя этот случай, впоследствии многие эксперты по антикризисному управлению сошлись во мнении, что для успешного управления возникшей ситуацией необходимо было сделать следующие шаги:

1. серьезная работа со СМИ и обнародование однозначно трактуемой информации о содержании и причинах инцидента,

2. проведение независимой экспертизы для выявления причин возгорания и честное обнародование результатов этой экспертизы,

3. дополнительная проверка безопасности всего подвижного состава для того, чтобы убедить пассажиров в безопасности поездок под проливом.

В числе позитивных примеров можно привести опыт компании McDonald's, которая обычно придерживается тактики мгновенного реагирования на кризисную ситуацию. "В скандальной эпопее под названием "коровье бешенство" McDonald's не стала терять время на то, чтобы присоединяться к бойкоту британских производителей мяса и объявлять общественности о своей позиции о поддержке запретов, сосредоточив внимание на предоставлении своим клиентам повышенных гарантий безопасности. Журнал PR-Week назвал такой подход "классическим образцом поведения в кризисной ситуации". Стратегия "better safe than sorry" в отношении своих клиентов (буквально "лучше заниматься безопасностью, чем извиняться") наиболее успешно сохраняет лояльность потребителей в период развития кризисной ситуации. В глазах общественности по прошествии времени обычно остается лишь общее впечатление от того, что произошло. Уходят на второй план разговоры о вреде мяса и последствиях "коровьего бешенства" для человека, забывается даже факт быстрой реакции McDonald's на возникшую ситуацию. Но главное, что остается, – это общественное мнение о том, что McDonald's в своей деятельности предпочитает не рисковать здоровьем своих клиентов". Это самое лучшее впечатление в глазах потребителей, о котором может только мечтать любой производитель пищевой продукции.

Таким образом, данные практические ситуации наглядно демонстрируют насколько важно управление коммуникациями в кризисной ситуации для дальнейшего ее развития и формирования положительного имиджа.

Механизмы коммуникативного воздействия в условиях кризисных ситуаций

Вопросы коммуникативного воздействия являются центральными в современной цивилизации. Это и кризисные коммуникации, и реклама, и паблик рилейшнз, и избирательные технологии, и разного рода проблемы, относящиеся к военной сфере.

Кризисная коммуникация протекает в особых условиях, которые должны учитываться при разработке систематики воздействия. Перечислим некоторые из них:

1. Резкое сокращение числа управляемых параметров.

2. Смещение в сторону базисных потребностей по шкале А. Маслоу.

3. Возрастание роли информации вообще из-за отсутствия четкой и понятной всем интерпретации происходящих событий.

4. Изменение каналов коммуникации, переход от официальных в сторону неофициальных каналов.

5. Создание своих собственных систем обеспечения жизнедеятельности и безопасности, поскольку принятые системы перестают работать адекватно.

Все это выводит человека в систему более примитивных реакций и более простых коммуникативных систем. Человек как бы смещается из представителя социальной группы в человека толпы. В результате спрятанные до этого его биологические реакции выходят на первый план, оттесняя реакции социального порядка. Старые системы управления сразу же проигрывают, поскольку по инерции продолжают работать в исходном режиме. Отсюда же следует характерная для кризисных коммуникаций потеря рациональной составляющей аргументации. Все становится утрированно эмоционально окрашенным. Это говорит о выдвижении на первый план психологических составляющих, составляющих основу убеждения.

Характерной особенностью управления коммуникациями в условиях кризиса становится разработка не только моделей порождения информации, но и моделей блокирования ненужной информации, которая своей циркуляцией может приводит к саморазрушению системы. Здесь коренится причина реализуемого, как правило, в военных условиях того или иного вида цензуры. Так что мы можем изобразить два основных коммуникативных процесса, значимых для управления кризисом:

1. Порождение информации,

2. Блокирование информации.

При этом блокируется не только информация, весьма значимым в этих условиях становится блокирование несистемного поведения. Это связано с тем, что биологические потребности выдвигают на первый план варианты асоциального поведения. В связи с этим в кризисные ситуации заранее вводятся определенные стабилизаторы поведения, призванные перевести его в социальное русло. Известными примерами такого рода являются:

А. Поведение в период аварии на воде, когда правила задают посадку в шлюпку первыми детей и женщин, затем остальных пассажиров, капитан и команда обязаны покидать тонущее судно последними.

Б. Знамя части попавшей в окружение, должно быть сохранено.

Такого рода примеры показывают, что биологические требования могут блокироваться более сильными социальными нормами. Здесь заранее вводятся системы ценностей, которые призваны противостоять биологическим требованиям. Коммуникации в кризисных ситуациях также направлены на то, чтобы произошло сохранение социального управления в принципиально новой ситуации, когда в ряде случаев происходит отторжение населения от властных структур. С другой стороны, именно в кризисных ситуациях общество оказывается максимально заинтересованным в наличии лидера, поскольку оно также негативно оценивает последствия потери управления.

"Стрессовые ситуации сужают число параметров, которые подлежат обработке. По этой причине человек по иному оценивает поступающую информацию, гипертрофируя значимость того или иного параметра. Эти особые условия сужения информационного потока формируют иные модели действия и реагирования. Человек усиливает его исходя из психологических механизмов работы с информацией – он избирательно берет из окружающей его действительности только те характеристики, которые поддерживают выбранную им интерпретацию".

Семиотические механизмы воздействия

Процессы воздействия носят многоплановый характер. В них присутствуют разного рода механизмы, которые носят взаимодополняющий характер. При этом адресат информации может и не ощущать в качестве воздействующих некоторые возможные коммуникативные цепочки, поскольку сообщения на этом уровне не воспринимаются в качестве таковых. Это особенно характерно для разного рода невербальных систем коммуникации, которые оперируют в большинстве своем на неосознаваемом уровне. Паника также достаточно часто проявляется на невербальном уровне, начиная с того, что толпа ведет себя по-иному, поскольку в этом случае нарушены законы соцальной дистанции: незнакомые люди располагаются настолько близко друг к другу, что это вызывает определенное возбуждение.

Семиотика определяется как наука о знаковых системах. Но сам этот термин уже вышел за пределы чистой науки. Сегодня термин "знаковый" стал достаточно частым при описании происходящих событий. Ср. такие употребления в сообщениях СМИ, как "знаковая фигура", "знаковая ситуация" и т.д., когда речь идет о характеристиках, определяющих интерпретацию данного контекста.

Семиотика в бывшем Советском Союзе развивалась под углом зрения изучения так называемых вторичных моделирующих систем. При этом естественный язык признавался первичной системой. Он считался наиболее сложным из имеющихся систем, откуда следовало два вывода. Во-первых, сложная структура продиктовывает правила своей организации единицам, построенным на ее базе. Это, например, объясняет переход структурности от языка к структурности литературных текстов, поскольку последние строятся на базе языка. Во-вторых, инструментарий, выработанный для работы с более сложными структурами, естественно сможет помочь при анализе более простых структур. Такова была точка зрения, принятая в первый период советской семиотики. Мы можем представить это соотношение следующим образом:

Структура1 ––––––> Структура2

Однако данная ситуация может получить и другое объяснение. Это не язык диктует свою структурность, тем более, что это маловероятно для визуальных кодов культуры типа живописи и т.д., а человеческий мозг продуцирует структурность одного типа и для случая литературных, и для случая визуальных кодов. Так что данное представление приобретает следующий вид:

Структуры мозга –––> Структуры текста1, 2,3

В этом плане известна роль музыкальных ритмов, совпадение которых с ритмами мозга облегчает воздействие, что использует современная музыкальная культура. Но не только ритмы способствуют входу в индивидуальное и массовое сознание. Необходимо учитывать соответствующие национально-ориентированные модели воздействия.

Семиотически поведение в кризисной ситуации маркировано по-иному, чем в ситуации обычной. Общество разрешает здесь реакции в виде, например, плача, обычно запрещенного. Общество одновременно пытается ввести запреты на разного рода панические реакции. В качестве моделей поведения заранее вводятся запреты такого рода как, например, "мальчики не плачут" и т.д. Общество пытается заранее задать регулирование будущего поведения в кризисной ситуации.

Правила и принципы управления коммуникациями в кризисной ситуации

Практика управления коммуникациями в кризисной ситуации позволяет сформулировать ряд основных принципов и правил эффективного управления.

Первое из них – предоставление общественности достоверных данных. Второе – предоставление однозначной информации, не позволяющей СМИ трактовать ее по-разному. Даже если невозможно обнародовать какую-либо информацию, всегда возможно сформулировать причины, почему этого нельзя сделать. Возможно, в качестве еще одного правила управления коммуникацией можно назвать необходимость придерживаться "извинительной" позиции в самой ранней стадии кризисной ситуации. Выражение сожаления всегда является более продуктивным в отношениях с общественностью, чем попытка сделать вид, что ничего не происходит и все в порядке. Негативный эффект усилится, если впоследствии окажется, что действительно произошло какое-либо неприятное событие. Еще один немаловажный управленческий аспект – нельзя недооценивать скорость, с которой распространяется информация во внешней по отношению к организации среде.

Благодаря телефонам, факсам, цифровым камерам, Интернету и прочим технологическим возможностям информация очень быстро может распространяться во внешней среде. Поэтому сотрудники организации, ответственные за связи с общественностью, должны принимать как данность, что к моменту, когда они впервые дадут комментарий какому-либо событию, во внешней среде уже будет циркулировать определенная информация о событии, причем не только в виде слухов, но и в виде реальных документов, аудио- и видеозаписей. И вполне вероятно, что внешние интерпретации этого события будут далеки от той, которую имеет и желает донести общественности организация. Общественность всегда чувствительно воспринимает плохие новости. Причем чем неприятнее событие, тем вероятнее неадекватная его оценка, т.к. СМИ всегда охотно выступают в качестве проводника "горячих новостей", зачастую конкурируя друг с другом и соревнуясь в оригинальности подачи свежего материала. Затягивание с официальной трактовкой событий всегда приводит к росту возможностей для спекуляций. Тем не менее даже если удается соблюдать все принципы эффективного антикризисного управления в отношении процессов коммуникации, вопрос эффективности такого управления зависит и от субъективного фактора, а именно от действий сотрудников самой организации и от управления персоналом в режиме управления кризисной ситуацией. Поэтому логично, что управленческие воздействия должны затрагивать аспект обучения сотрудников организации.

В отношении вовлекаемого в управление кризисной ситуацией персонала можно указать на возможность следующих управленческих воздействий:

- необходимо определить состав команды, вовлекаемой в процессы коммуникации, определить главное лицо в этой команде, провести соответствующее инструктирование сотрудников команды;

- отработка навыков общения со СМИ, симуляции кризисных ситуаций;

- особое внимание необходимо уделить обучению вспомогательного персонала (сотрудников сервисных служб, телефонистов, секретарей и других сотрудников, которые, вероятнее всего, будут принимать первые обращения клиентов, первые телефонные звонки относительно события);

- должна быть предусмотрена возможность быстрой организации "горячих линий", способных принимать многочисленные обращения;

- план поведения в режиме кризисной ситуации должен быть известен максимально широкому кругу сотрудников организации, а не только ее отдельным представителям; в отношении всех сотрудников должны быть разработаны соответствующие процедуры, описывающие должное поведение сотрудника.

Необходимость выполнения указанных рекомендаций подтверждается практикой. Так, относительно организации "горячих линий" можно привести пример с уже упомянутой компанией Eurotunnel, когда имеющиеся мощности пресс-службы компании в количестве 20 телефонных номеров с огромным трудом справлялись с потоком телефонных звонков, исчисляемых тысячами (было принято около 8000 звонков). Особую роль играет подготовка сотрудника (сотрудников), который наделяется полномочиями представлять информацию от имени компании. Его необходимо не только обеспечить правильной, адекватной информацией относительно события, но и научить предоставлять эту информацию на профессиональном языке, чтобы сотрудник сам имел ясное представление о тех процессах, о которых впоследствии он будет сообщать. Немаловажен и аспект тренировки речевых навыков, дикции, языка телодвижения (непроизвольные проявления последнего могут полностью идти вразрез с той информацией, которая содержится в самом сообщении). Информация от сотрудников должна излагаться на простом языке, с избеганием профессионального и бытового жаргона, т.к. любые иносказания и "перлы" становятся охотной темой для спекуляций, в т. ч. в СМИ. Обучение вспомогательного персонала, особенно тех, кто принимает звонки и обращения, может проходить систематически (допустим, раз в месяц) в виде инструктажей. Для повседневного применения эффективной мерой могут стать инструкции-памятки о том, что можно делать и говорить, а что нельзя, а также с телефонами лиц организации, которые могут более компетентно ответить на вопросы обращающихся.

Успешное управление коммуникациями напрямую связано с уровнем развития корпоративной культуры организации. Высокий уровень развития и, самое главное, соблюдения внутрикорпоративных правил будет характеризоваться грамотным поведением всех сотрудников, причем не только в условиях возникающей кризисной ситуации, а в обычном режиме деятельности. Внутрифирменная этика поведения сотрудников должна давать представление о том, кто в принципе может выступать от лица всей компании с какими-либо заявлениями, а кто этого не может делать ни при каких условиях. Причем совсем не обязательно, что если сотрудник компетентен в вопросе и располагает полной информацией по вопросу, то он может делиться ею с общественностью. Ограничения в доступе к связям с общественностью, несмотря на компетентность и даже высокий должностной статус в организации, могут объясняться как раз отсутствием у сотрудника достаточных навыков общения, культуры речи, адекватной реакции на возможные вопросы, навыков взаимодействия со СМИ. Кстати, специалисты по PR в организациях рекомендуют лицам, не вовлекаемым в процесс внешних коммуникаций, не строить свои отношения с представителями СМИ посредством фраз "без комментариев" или "я не уполномочен отвечать на подобные вопросы", т.к. подобные ответы можно неоднозначно интерпретировать почти всегда. Лучшим стереотипом поведения в таком случае будет переадресация вопросов компетентным сотрудникам. Любой сотрудник в принципе должен уметь в соответствующий момент сказать: "На ваш вопрос подробно может ответить наш РR-менеджер (пресс-секретарь, юрист, заместитель директора и т.п.)".

Таким образом, помимо методических аспектов, в управлении коммуникациями немаловажную роль играет успешное вовлечение сотрудников в процессы управления. В кризисных ситуациях механизмы вовлечения персонала можно и нужно применять более широко, т.к. подобные ситуации несут в себе, помимо негативного эффекта, еще и интегративный потенциал, позволяя сотрудникам действовать одной сплоченной командой, объединяться вокруг одной общей идеи. И поскольку этот процесс должен быть подконтрольным и направленным, как любая целенаправленная деятельность, эффективное управление этим процессом зависит от грамотных действий руководства организации

Технологии управления коммуникациями в кризисной ситуации

Современная теория и практика управления предлагает ряд эффективных технологий управления коммуникациями в кризисных ситуациях.

"Социально-коммуникационная технология – это референтная модель информационного и поведенческого взаимодействования заинтересованных сторон, разработанная с целью использования в коммуникационных кампаниях".

Понятие "референтная модель", или "эталонная модель", все чаще применяется в теории и практике организационного управления. Референтными называют модели, обобщающие наилучшие варианты действий или решений, найденных для различных ситуаций. Это формализованные и уже апробированные эталонные схемы бизнес-процессов, часто учитывающие отраслевую специфику. Их использование не только позволяет передавать и воспроизводить опыт продуктивной деятельности, но и гарантирует устойчивость всего процесса коммуникации. Следование им оберегает от типовых ошибок, сокращает время на выбор и реализацию решений.

Четыре слагаемых коммуникаций. Как известно, простейшая модель коммуникаций состоит из: источника сообщений, исходного сообщения, канала передачи сообщения и получателя.

В рамках этих элементов могут использоваться различные психотехнологии, то есть методы целенаправленного воздействия на сознание и подсознание получателя. Речь идет не о кодировании или "зомбировании", а о более тонком влиянии на человека тех или иных изображений, событий, слов и т.д.

Цели их использования могут быть различны:

- эффективное и экологическое влияние на индивидуальное и групповое сознание;

- оптимизация восприятия рекламных и PR-обращений;

- депрограммирование мышления и поведения личности, освобождающее ее от множества современных мифов, стереотипов, установок,

-развитие личности, рост профессионального мастерства.

Используемый при этом инструментарий достаточно богат. Многие методы пришли из нейролингвистического программирования (например, учет модальностей, контекст согласия, логические уровни, метафоры, скрытые команды и др.) В психологии накоплен значительный массив информации о восприятии цвета, звука, различных геометрических форм и символов. В настоящее время идет активная интеграция этого материала и его адаптация к задачам PR и бренд-менеджмента. И основной фактор здесь – смещение акцента с логической, рациональной модели принятия решений потребителем в более эмоциональные и, соответственно, иррациональные сфера. Большинство современных брендов обращаются отнюдь не к логике, расчету и здравому смыслу. Их задача – завораживать, очаровывать, влюблять, выделять, обещать. Аналогичные элементы присутствуют и в политических кампаниях.

За рубежом существуют специализированные организации, предлагающие тренинги по поведению в кризисной ситуации, выстраиванию отношений со СМИ в период таких ситуаций и даже проигрывание подобных ситуаций в реальности (симуляции). Причем симуляции бывают полезны даже тем компаниям, у которых функция кризисного управления развита достаточно хорошо, тем не менее только в режиме симуляции возможно наиболее точно идентифицировать типичные для компании кризисные ситуации. Подготовка к возможным кризисным ситуациям является одной из ключевых областей такого направления РR-менеджмента, как issuеs-менеджмент – управление потенциальными событиями. Это направление является достаточно новым в управлении в отличие от управления кризисной ситуацией, в задачи issuеs-менеджмента входит прогнозирование события и разработка эффективного инструментария управления этим событием. При этом налаженные каналы внутренней коммуникации с работниками организации могут играть очень важную роль, и в первую очередь каналы обратной связи. Настроения коллектива по поводу того или иного события – это тот "термометр", по которому можно диагностировать состояние события. Знание идей, намерений и настроений сотрудников должно быть объектом постоянного внимания и изучения со стороны руководства.

Персонал в процессе управления коммуникациями в кризисной ситуации

Если предприятие не смогло подготовить плацдарм для нового взлета – не был найден новый товар и подготовлен к выводу на рынок, старый товар в соответствии с циклом жизни или из-за конкуренции выработал свой ресурс, организация переходит на стадию спада. Достигнутые рубежи невозможно удержать, уходит клиент, предприятие вынуждено уменьшать объемы производства, сокращать персонал, минимизировать организационную структуру, сокращая затраты до минимума. Часто ситуация кризиса сопровождается и неплатежеспособностью, что приводит к банкротству.

В подобной ситуации управленческий персонал предприятия должен провести серьезный анализ и принять решение о возможных вариантах дальнейшего развития. Существует несколько вариантов:

- продажа предприятия – полная ликвидация, продажа активов, увольнение персонала и полное прекращение деятельности;

- введение внешнего управления – приглашение нового менеджера (его могут предложить кредиторы, сотрудники предприятия, арбитражный суд);

- поиск инвестиций под конкретный проект, вложение средств – перестройка производства без смены руководителя.

И во втором и в третьем случаях остается задача нормализации деятельности, а для этого необходимо провести анализ финансового состояния, найти пути реорганизации, разработать антикризисную маркетинговую, инвестиционную и организационно-производственную стратегии, найти новых партнеров и инвесторов.

Для преодоления возникшего кризиса особенно важна работа с персоналом. Деятельность кадровой службы на этом этапе должна включать диагностику кадрового потенциала предприятия, разработку стратегии реорганизации и кадровых программ поддержки реорганизации, сокращение персонала, повышение производительности труд, разрешение конфликтов, особенно обостряющихся в этот период.

При разработке антикризисной программы работы с персоналом организации важно ситуацию кризиса воспринимать несколько шире, чем просто кризис в ситуации спада производства и потери заказчика.

"Если под кризисной ситуацией понимать такое состояние организации, при котором она не способна жить дальше, не претерпевая некоторых внутренних изменений, то, по-видимому, каждая организация испытывает это состояние, переходя от одной стадии жизненного цикла к другой" И это нормально.

С точки зрения человеческого фактора для ситуации кризиса характерно возникновение, как минимум, двух проблем: рассогласование между профессиональным инструментарием, которым владеет персонал организации, и требуемым для новой ситуации, неадекватность норм и правил внутриорганизационной жизни (собственно корпоративной или организационной культуры) новым условиям.

Таким образом, можно предположить, что с точки зрения ситуация кризиса человеческой составляющей детерминируется извне необходимостью смены типа профессиональной деятельности, а изнутри – организационной культуры.

Стадия формирования, как правило, характеризуется, с одной стороны, наличием в организации специалистов-разработчиков ("новаторов", "творцов"), готовых, основываясь на потребностях рынка, создавать и предлагать новый (или нужный) товар, а, с другой, – превалированием внутри организации тесных, доверительных, почти "семейных" отношений, свойственных органической организационной культуре. Однако для эффективного функционирования организации на стадии интенсивного роста на смену "творцам" (или в дополнение к ним) должны прийти "продавцы", коммерсанты, т. е. специалисты, способные обеспечить продвижение товара на рынке.

"Следующая кризисная ситуация ожидает организацию, переходящую от стадии интенсивного роста к стадии стабилизации. Назовем ее кризисом зрелости. Для стадии стабилизации необходимы специалисты, способные создавать эффективные технологии, фиксировать наиболее удачные подходы, обнаруженные в ходе интенсивного роста организации. Средой их функционирования должны стать правила строгой иерархии, подчиненности, определенности, детерминируемые профессиональной деятельностью. Такой тип отношений характерен для бюрократической организационной культуры, вступающей в противоречие с предпринимательской, эффективной для предыдущей стадии".

Следующий кризис ожидает организацию при переходе со стадии стабилизации на стадию спада. Именно этот кризис можно считать собственно кризисом, и именно для него мы рассматривали чуть выше задачи управления. Для выживания организации, оказавшейся на стадии спада, необходимы совершенно особые специалисты, способные объединить в себе навыки разработчиков, продавцов и технологов. С точки же зрения изменения норм и правил можно предположить, что персонал организации будет нуждаться в совершенно особом стиле отношений – ориентированном на лидера. Для преодоления собственно кризиса, по-видимому, особое значение будет иметь то, что принято называть харизмой лидера. При этом в зависимости от специфики организации это может быть харизма вождя, суперпрофессионала или коммуникатора.

Еще одной важной особенностью ситуации собственно кризиса, детерминирующей способность или неспособность организации выжить, является желание и ориентированность работников на изменения (табл. 2.1).

Таблица 2.1 Типология ситуаций собственно кризиса в организации

Эмоциональная составляющая

Инструментальная оснащенность

Кадровый состав организации

Кадровый состав

обладает необходимыми профессиональными навыками

не обладает необходимыми профессиональными навыками

не ориентирован на изменения

Ситуация 1

Ситуация 2

ориентирован на изменения

Ситуация 4

Ситуация 3

Рассмотрим подробнее типы ситуаций, представленных в таблице.

Ситуация 1. Работники организации не хотят работать в новых условиях, но оснащены инструментально.

Ситуация характерна для многих достаточно наукоемких производств и осложняется тем, что именно в узко специализированных, но выполняющих очень сложную деятельность организациях, обычно складываются высоко сплоченные коллективы, не ориентированные на изменения. Понимая свою высокую профессиональную квалификацию, сотрудники организации, как правило, не реагируют на изменения внешней ситуации, при которой их продукция оказывается ненужной.

Задача управляющего, оказавшегося в подобной ситуации, состоит в том, чтобы мотивировать работников на изменения, поиск новых сфер деятельности. Для этого он может прибегать смене ценностных ориентаций с помощью конфликтов. Стратегия работы с персоналом в этих условиях лежит в плоскости "принуждение – конфликт – подкрепление". В противном случае управляющему удается убедить работников в правильности предлагаемых им стратегических решений и наладить нормальный рабочий контакт с подчиненными, либо не удается и тогда остается лишь избавляться от негативно настроенных работников.

Ситуация 2. Работники организации не хотят работать в новых условиях и недостаточно оснащены инструментально.

Нередко эта ситуация рассматривается как кризисная. Персонал организации уверен, что все причины их сложного положения связаны с внешними неуправляемыми факторами. Оценка собственных ресурсов (кроме финансовых и материально-технических) чаще всего неадекватно завышена. Как правило, в такой организации преобладает "технократическая ориентация", отношение к ситуации как неблагоприятной, требующей борьбы с агрессивной средой за оставшиеся ресурсы. Такая организация внутренне отвергает любую ориентированность "на клиента", любое изменение собственного поведения воспринимается как отступничество.

По отношению к руководителю сотрудники такой организации пытаются осуществить манипуляцию, т. е. включить его в собственную игру, заручиться его поддержкой в борьбе с "агрессивным" окружением (сначала внешним, а потом и внутренним).

Самый простой выход из кризиса для такой организации состоял бы в полном обеспечении ее ресурсами для реализации текущей деятельности. Понятно, что в условиях рынка такое невозможно или трудно выполнимо. Задача руководителя в данной ситуации – противостояние негативному воздействию со стороны персонала и постепенное введение конкурентных отношений между исполнителями в качестве организационной нормы. Это позволит "перехватит" инициативу в управлении и сформировать новую управленческую команду.

Ситуация 3. Работники организации хотят работать в новых условиях, но недостаточно оснащены инструментально.

Такая ситуация может возникнуть в организации, в которой либо работают способные к самоанализу люди, либо есть сильный лидер, словам которого сотрудники верят и готовы следовать за ним. Часто такие предприятия сами выступают инициаторами процесса о банкротстве.

Для сотрудников подобного предприятия, как правило, наиболее существен вопрос уровня профессиональной (специальной) компетентности руководителя. В такой ситуации ему будут готовы подчиняться лишь тогда, когда он сам будет способен работать по-новому. Для руководителя подобная ситуация может стать очень благоприятной, если он сумеет организовать процесс профессионального обучения непосредственно на рабочем месте. Для этого необходимо, чтобы и он сам, и сформированная им управленческая команда смогли работать в режиме "инструктирования" и постоянного (непрерывного) обучения.

Ситуация 4. Работники организации желают работать в новых условиях и оснащены соответствующим инструментарием и технологиями.

В чем причины возникновения такой ситуации? Только потому, что кризис может быть вызван не только внутренними, но и внешними (как макро-, так и микроэкономическими) причинами. Организацию, имеющую такую кадровую ситуацию, характеризует высокая степень готовности к изменениям, самоорганизованность, дисциплина. Для такой организации характерны внимание к ценностям и обостренное отношение к профессионализму руководителя, уважение к интересам подчиненных. Причем, важно не столько к наличию у руководителя специальных узких знаний, сколько его умение сформулировать образ будущего и приемлемые для персонала цели, задачи и ценности. Работники хотят видеть своего руководителя транспрофессионалом, обладающим лидерскими качествами.

Выводы

Управление коммуникациями в организации должно осуществляться квалифицированными специалистами, владеющими необходимыми навыками и профессиональным опытом. Кризис не терпит дилетантства.

Более того, современные условия ведения бизнеса динамично изменяются, что требует применения новых подходов к управлению коммуникациями.

Кризисная коммуникация протекает в особых условиях, которые должны учитываться при разработке систематики воздействия:

- резкое сокращение числа управляемых параметров,

- смещение в сторону базисных потребностей по шкале А. Маслоу,

- возрастание роли информации вообще из-за отсутствия четкой и понятной всем интерпретации происходящих событий,

- изменение каналов коммуникации, переход от официальных в сторону неофициальных каналов,

- создание своих собственных систем обеспечения жизнедеятельности и безопасности, поскольку принятые системы перестают работать адекватно.

Литература

1. Адоир, Дж. Эффективная коммуникация. – М.: Эксмо, 2003. – 2004 с. (серия "Гуру менеджмента").

2. Алёшина, И.В. Паблик Релейшнз дня менеджеров и маркетеров. -М.: Ассоциация авторов и изданий. Тандем ГНОМ-ПРЕСС, 1997

3. Варакута, С. А. Связи с общественностью: учебное пособие / Ю. Н.; Егоров; М.: ИНФРА – М, 2001.

4. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: учебник. – М.: Природа, Лмд, 1997 Виханский, О.С. Практикум по курсу "Менеджмент" /AM. Наумов, под ред. А.И. Наумова – М.: Гардарика, 1998.

5. Герчикова, И.Н. Менеджмент: учебник – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Банки н биржы ЮНИТИ, 1997.

6. Гундарин, М. Книга руководителя отдела PR. – СПб.: Питер, 2006.

7. Зверинцев, А.Б. Коммуникационный менеджмент. Рабочая книга менеджера РК: 2-е изд., испр. СПб: Союз, 1997.

8. Игнатьев, Д. Настольная энциклопедия Public Relations /A. Бекетов, Ф. Сарокваша; М.: Альпина Паблишер, 2002

9. Катлип, С. М.. Паблик рилейшнз. Теория и практика: учебное пособие / А. X. Сентер, Г. М. Брун; пер. с англ. 8-е изд. М.: Л Вильяме, 2000

10. Менеджмент: учебник для вузов / М.М. Максимцев, А.В. Максимцева, А.В. Игнатьева; – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998

11. Менеджмент: учебник / под ред. Ф.М. Русинова и МЛ. Рауц; М..: ФБК-ПРЕСС, 1998.-504 с.

12. Петров Д. Кризис как норма. И объект управления?// Управление кризисными системами. – 2002. – №11. – С.30-36

13. Практика public relations: технократический взгляд.// Советник. – 2006. – №8. – С.25-29

14. Скавитин А. Управление коммуникациями в кризисных ситуациях: работа с персоналом.// Управление персоналом.// 2004. – №1. – С.12