Управление инновационным проектом развития организации

Управление инновационным проектом развития организации.

Статьи по теме
Искать по теме

Сущность и значение инноваций

В условиях возрастающей конкуренции при характеристике коммерческих структур основополагающая роль придается инновациям.

Целесообразней всего было бы начать исследование с определения основногопонятия темы – инновации. В литературе данный термин трактуется по-разному, поэтому дадим несколько определений данного понятия.

Инновация в общем виде понимается как создание каких-то новшеств, ценностей внутри организаций и предприятий. Инновация подразумевает создание новых технических и технологически идей, подходов, методов в любой сфере деятельности и должны быть ориентирована на рынок, а не на продукт.

Управление инновационным проектом развития организации

Рисунок 1.1 – Определения инновации, встречающиеся в литературе [2]

Обобщив понятия термина инновация, сведенные в схему, получим следующее определение.

Инновация (нововведение) – это конечный результат творческой деятельности, получивший воплощение в виде новой или усовершенствованной продукции, реализуемой на рынке, либо нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности.

Другими словами, инновация – это результат реализации новых идей и знаний с целью их практического использования для удовлетворения определенных запросов потребителей.

Инновационный процесс – это процесс преобразования научного знания в инновацию, который можно представить как последовательную цепь событий, в ходе которых инновация вызревает от идеи до конкретного продукта, технологии или услуги и распространяется при практическом использовании. Инновационный процесс направлен на создание требуемых рынков продуктов, технологий или услуг и осуществляется в тесном единстве со средой: его направленность, темпы, цели зависят от социально-экономической среды, в которой он функционирует и развивается.

Инновационная деятельность – это деятельность, направлена на использование результатов научных разработок для расширения и обновления номенклатуры и улучшения качества выпускаемой продукции, совершенствования технологии их изготовления с последующим внедрением и реализацией [3].

Как это уже отмечалось, инновация – это процесс и результат внедрения новшества в рамках конкретного инновационного проекта. Совокупность инновационных проектов представляет собой инновационную программу, реализующую ту или иную инновационную стратегию.

Инновационная стратегия – это одно из средств достижения целей предприятия, отличающееся от других средств своей новизной, прежде всего для данной компании и, возможно, для отрасли, рынка, потребителей. Инновационная стратегия подчинена общей стратегии предприятия. Она задает цели инновационной деятельности, выбор средств их достижения и источники привлечения этих средств [1].

Управление инновационным проектом развития организации

Рисунок 1.2 – Классификация инновационных стратегий

Первый вид стратегий – технологический, представляет собой реагирование на происходящие и возможные изменения во внешней среде путем проведения постоянных технологических инноваций. Избрав одну или несколько активных стратегий, предприятие выбирает в качестве главного фактора успеха использование новой технологической идеи. Среди активных (технологических) инновационных стратегий можно выделить два принципиально различных типа стратегий: лидерства и имитации.

Если технология, воплощенная в новом продукте или услуге, является совершенно новой для рынка, то предприятие реализует стратегию технологического лидерства. Когда технологическая идея уже известна рынку, но используется впервые самой компанией, тогда речь идет об имитационных стратегиях.

Пассивные, или маркетинговые, инновационные стратегии представляют собой постоянные инновации в области маркетинга. Предприятие может выбрать стратегию нововведений в области дифференциации товара, выделяя все новые и новые его конкурентные преимущества. Стратегия сегментации предполагает перманентный поиск новых рыночных сегментов или целых рынков, а также использование новых для рынка и/или предприятия методов охвата данных групп покупателей. Избрание компанией пассивных инновационных стратегий может означать и такой способ реагирования на изменения во внешних условиях, как постоянные нововведения в области форм и методов сбыта продукции, коммуникационной политики.

Стратегия технологического лидерства.

Выбор компанией стратегии "лидерства" означает политику постоянного вывода на рынок совершенно новой продукции. Соответственно, все научные исследования и разработки, система производства и маркетинг нацелены на создание товара, не имеющего аналогов, причем исследования здесь носят не только прикладной, но и фундаментальный характер. Это обусловливает необходимость создания стратегических альянсов в области НИОКР с другими научно-техническими организациями.

Имитационные стратегии.

Стратегия "следования за лидером".

Выбрав стратегию "следования за лидером", компания ждет, пока конкурент выведет свою новую продукцию на рынок, а затем начинает производство и реализацию аналогичной продукции. Параллельно происходит технологическая и маркетинговая корректировка новинки благодаря изучению возможных ошибок "технологического лидера". Важным моментом является тот факт, что "последователи" выпускают не точную копию продукции "лидера", а ее дифференцированный улучшенный вариант.

Стратегия "копирования".

Отсутствие сильной базы НИОКР и наличие возможностей массового внедрения продукта в производство, а также значительный потенциал в области продвижения товара и маркетинговой деятельности в целом часто являются основными условиями избрания высшим руководством компании стратегии "копирования". Фирмы, вставшие на этот путь, приобретают лицензию на право производства и коммерциализации нового товара либо "лидера", либо "последователя" и начинают производство точной копии продукта. Не имея возможности получения сверхприбыли от лидерства на рынке, эти компании активно используют ценовые факторы для повышения рентабельности производства. Как правило, это становится возможным благодаря доступу к более дешевому сырью, материалам и рабочей силе, а также наличию мощной адаптированной производственной базы.

Стратегии "зависимости" и "усовершенствования".

Эти две инновационные стратегии хотя и относятся к технологическим, однако степень инновационной активности избравших их фирм очень низка. В случае избрания стратегии зависимости фирма полностью признает свою второстепенную роль по отношению к лидеру и внедряет инновации только по требованию потребителей или компании-лидера. В последнем случае фирма вынуждена имитировать инновации других компаний, так как, во-первых, появляются новые, соответствующие уровню технологий, стандарты, а во-вторых, сам рынок полностью перестраивается на продукцию нового уровня. Наиболее типичным является выбор данной стратегии для фирм, относящихся к отраслям с низким уровнем наукоёмкое, находящимся на государственном субсидировании, или малым фирмам в сфере услуг [4].

Для определения сущности и использования инноваций на автотранспортном предприятии целесообразно изучить их классификацию.

Если рассматривать организацию как систему, можно выделить:

1. Инновации на входе в организацию (изменения в выборе и использовании сырья, материалов, машин и оборудования, информации и др.).

2. Инновации на выходе с организации (изделия, услуги, технологии, информация и др.).

3. Инновации системной структуры организации (управленческой, производственной, технологической).

Достаточно полную классификацию инноваций предложил А.И. Пригожин: по распространенности – единичные, диффузные. Именно благодаря диффузии происходит переход от единичного внедрения новшества к инновациям в масштабе всей экономики [5].

Он разделил инновации:

- по типу новшества: материально-технические и социальные, экономические и организационно-управленческие, правовые и педагогические;

- по механизму осуществления: единичные, диффузионные, завершенные и незавершенные, успешные и неуспешные;

- по инновационному потенциалу; радикальные, комбинированные; модифицирующие;

- по особенностям инновационного процесса: внутриорганизационные, межорганизационные;

- по эффективности: эффективность производства и управления, улучшение условий труда и т.д.

Автор разделил понятия "инновация" и "новшество".

Новшество – это предмет инновации. Новшества и инновации имеют различные жизненные циклы. Новшества – это разработка, проектирование, изготовление, использование, устаревание; инновации – это зарождение, диффузии, рутинизация [5].

По характеру общественных целей различают инновации:

- экономические, ориентированные на прибыль (производство лекарственных препаратов на экспорт и др.);

- экономические, не ориентированные на прибыль (экологические и др.);

- специальные (военные, здравоохранение, образование и др.).

С учетом вышеизложенного указанные классификации инноваций можно представить в единой схеме.

Таблица 1.1 – Обобщенная классификация инноваций по признакам

1. С точки зрения циклического развития:

крупнейшие

крупные

средние

мелкие

2. С точки зрения интенсивности:

нулевого порядка

первого порядка

второго порядка

третьего порядка

четвертого порядка

пятого порядка

шестого порядка

седьмого порядка

3. В зависимости от степени использования научных знаний:

основанные на фундаментальных научных знаниях

на научных исследованиях с ограниченной областью применения

на существующих научных знаниях

на комбинации различных типов знаний

на использовании одного продукта в различных областях

на побочных результатах крупных программ

на уже известной технологии

4. По возможности планирования жизненного цикла:

нововведения, воплощающие научные идеи, революционизирующие производительные силы и закрепляющиеся в их составе, как новый неотъемлемый элемент (объект прогноза)

качественные сдвиги в отдельных элементах производительных сил, означающие смену поколений техники при сохранении исходного фундаментального принципа (объект долгосрочного характера)

количественные изменения, улучшение отдельных параметров (объектов текущего и перспективного планирования)

5. С точки зрения структурной характеристики:

на входе

на выходе

инновации структуры предприятия

6. По способу:

экспериментальные

прямые

7. С точки зрения увязки с отдельными сферами деятельности:

технологические

производственные

торговые

социальные

8. По уровню управления:

народнохозяйственные

отраслевые

территориальные

первичного звена управления

9. В области управления:

продукции

процессов (технологических)

рабочей силы

управленческой деятельности

10. По срокам выполнения:

20 и более лет

15-20 лет

5-10 лет

до 5 лет

11. По степени охвата жизненного цикла:

НИОКР, освоение и применение

НИОКР, теоретические

12. По объёму:

точечные

системные

стратегические

13. По отношению к предыдущему состоянию процесса (системы):

заменяющие

отменяющие

открывающие

ретроинновации

14. По назначению направленные на:

эффективность реализации

эффективность производства

улучшение условий труда

повышение качества продукции

15. По источнику планирования:

центральные

локальные

спонтанные

16. По результативности:

внедренные и полностью используемые

внедренные и слабо используемые

невнедренные

17. По уровню новизны:

радикальные, изменяющиеся или создающие вновь целые отрасли

системные

модифицирующие

18. В зависимости от размера:

обнаружение новых областей применения (повышает эффективность в 10-100 и более раз)

использование новых принципов функционирования (повышает эффективность в 2-10 раз)

создание новых конструктивных решений (повышает эффективность на 5-10%)

расчет оптимизации параметров (повышает эффективность на 2-10%)

Безусловно, данная классификация не является исчерпывающей, но при этом следует отметить, что различные виды инноваций тесно взаимосвязаны между собой.

Классификация дает специалистам базу для выявления максимального количества способов реализации инноваций, тем самым создавая вариантность выбора решений.

Проблемы развития инновационной деятельности


Научное сообщество страны выполняет ориентирующую функцию в жизнедеятельности населения, а научный комплекс в целом обеспечивает развитие экономики на основе модернизации и смены технологий. Интенсивность инновационной деятельности сегодня во многом отражается на уровне экономического развития: в условиях усиливающейся конкуренции на мировой арене выигрывают именно те страны, которые обеспечивают благоприятные условия для инновационной деятельности.

Успех инновационной деятельности в значительной степени определяется формами ее организации и способами финансовой поддержки. Источниками финансирования инновационной деятельности могут быть государство, предприятия, финансово-промышленные группы, малый инновационный бизнес, инвестиционные и инновационные фонды, органы местного самоуправления. Частные лица и т.д. Все они участвуют в хозяйственном процессе и тем или иным образом способствуют развитию инноваций.

Роль и место науки в обществе существенно зависят от уровня развития общественного сознания, информированности населения о возможностях применения результатов научно-технической деятельности для решения социально-экономических задач, а также реально полученных практических результатов такого применения. Так, в настоящее время на долю современных технологий, продукции, оборудования в развитых странах приходится более 70 % прироста ВВП.

К основным проблемам развития инновационной деятельности можно отнести:

- незначительные объемы финансирования НИОКР;

- неквалифицированный отбор инновационных проектов, предлагаемых к финансированию;

- отсутствие контроля за распределением государственных финансов по конкурсам на основании утвержденных научно-технических программ;

- невысокий уровень патентования результатов исследований;

- неконтролируемые затраты по новым направлениям исследований;

- слабая результативность новых форм инновационной деятельности;

- малый объем притока частного капитала в исследовательский сектор;

- незаинтересованность кредитных организаций в финансировании рискового инновационного бизнеса;

- медленные темпы регулирования учебно-научных производственных комплексов [6].

Специфика инновационной деятельности автотранспортного предприятия


Главная особенность современного этапа развития предпринимательства на автомобильном транспорте – необходимость осуществления инвестиционных проектов по реализации перспективных инновационных разработок. Это объясняется тем, что не все инвестиции носят инновационный характер, особенно на АТП. На первое место здесь часто ставится инвестиционный процесс, направленный на укрепление материально-технической базы предприятия, а не на совершенствование технологических процессов ТО и ремонта, совершенствование организации и управления перевозками пассажиров и грузов.

Таким образом, инновационная и инвестиционная деятельность на автомобильном транспорте должны осуществляться в едином цикле под единым управлением.

В настоящее время инновационный фактор становится решающим условием устойчивого развития транспорта. Проблема заключается в том, что наряду с необходимостью увеличения общего объема инвестиций для успешного функционирования транспорта необходимо изменение самой структуры инвестиций: значительную долю инвестиций необходимо направлять именно на финансирование инновационной деятельности.

Качественное совершенствование производства на автомобильном транспорте осуществляется в форме нововведений, которые составляют основу инновационного процесса в условиях рынка транспортных услуг. Под нововведением (инновацией) в общем случае понимают конечный результат инновационной деятельности, получивший воплощение в виде нового или усовершенствованного продукта, внедренного на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности, либо в новом подходе к социальным услугам.

Следует подчеркнуть, что характер и содержание инновационной деятельности в основном зависят от состояния и особенностей функционирования финансового рынка, в котором отраслевая сегментация, по существу, отсутствует.

Инновационная деятельность на АТП должна быть направлена на решение следующих задач:

- обеспечение высокого качества транспортных услуг;

- уменьшение издержек на выполнение услуг.

Основные показатели качества транспортных услуг:

- своевременность доставки грузов и пассажиров;

- высокая сохранность грузов, как при их перевозке, так и при выполнении погрузочно-разгрузочных работ;

- безопасность и комфортабельность перевозки пассажиров.

Высокая эффективность выполнения транспортных услуг предполагает, прежде всего, низкие издержки на эксплуатацию подвижного состава, что позволяет предприятию вести оптимальную ценовую политику.

Таким образом, инновационная деятельность на АТП должна быть направлена, прежде всего, на совершенствование организации перевозочного процесса и снижение издержек на эксплуатацию подвижного состава.

Необходимость этой деятельности объясняется стремлением каждого АТП создавать конкурентные преимущества, позволяющие ему успешно функционировать на рынке транспортных услуг и получать прибыль. Конкурентоспособность транспортных услуг, таким образом, выступает своего рода двигателем инновационной деятельности. Она дает возможность удовлетворить потребности в ней эффективнее и качественнее по сравнению с аналогичными услугами, представленными на данном рынке. Огромное значение при этом имеет фактор времени: несвоевременное и с опозданием принятое решение о применении инноваций может привести к нежелательным результатам и даже потерям.

Большое значение при совершенствовании организации перевозочного процесса в современных условиях имеет применение математических методов и методов компьютерного моделирования. На грузовых перевозках в настоящее время с помощью указанных методов успешно решаются задачи оптимизации состава автопарка транспортных предприятий, закрепления потребителей за поставщиками, распределения автомобилей по маршрутам и т.д.

Таким образом, применение методов математического моделирования и компьютерной техники позволяет не только оптимизировать состав автопарка, но и улучшать такие эксплуатационные показатели, как коэффициент использования пробега и коэффициент использования грузоподъемности.

Большая роль в улучшении использования автомобилей принадлежит применению современных средств связи при оперативном управлении, что объясняется резким увеличением в последние годы числа автомобилей на улицах и дорогах страны.

Техническая скорость движения автомобилей определяется состоянием дорожного покрытия, организацией дорожного движения и другими факторами, которые не зависят от АТП. В то же время у предприятий нет возможности повысить эксплуатационную скорость, которая рассчитывается как отношение пробега автомобиля к времени пребывания в наряде.

Увеличение скорости достигается сокращением затрат времени на выполнение погрузочно-разгрузочных работ, но не увеличением технической скорости.

Сокращение затрат времени на выполнение погрузочно-разгрузочных работ может быть достигнуто путем совершенствования организации и механизации указанных операций. Поэтому инновационный процесс должен быть направлен на решение указанной проблемы.

При этом следует иметь в виду, что наибольший эффект мероприятий по сокращению времени простоя под погрузочно-разгрузочными операциями достигается на коротких расстояниях.

Экстенсивные факторы роста производительности автопарка и снижения себестоимости транспортных услуг предполагают увеличение времени работы подвижного состава на линии. Этого можно достигнуть за счет введения многосменного режима работы подвижного состава на перевозках пассажиров и грузов и увеличения коэффициентов технической готовности и использования автопарка, имеющегося на балансе АТП.

Применение многосменного режима эксплуатации подвижного состава на грузовых перевозках в современных условиях немыслимо без маркетингового изучения рынка транспортных услуг. Маркетинговые исследования спроса на услуги, и особенно мероприятия по формированию спроса, имеют исключительно важное значение при решении проблемы полного использования провозных возможностей автопарка любого АТП, осуществляющего перевозки грузов. Таким образом, инновационный процесс в данном случае должен базироваться на разработке методов маркетинговой стратегии и их применении.

Особую роль инновационный процесс играет при поддержании подвижного состава в технически исправном состоянии. Это относится к тем АТП, которые располагают собственной производственной базой для ТО и ремонта, а также к специализированным автосервисным предприятиям. В качестве новаций здесь могут выступать достижения в области техники, технологий и организации производства. Большое значение в современных условиях имеют применение прогрессивных способов ТО и ремонта, восстановление деталей и повышение их износостойкости, совершенствование экономических методов управления, качеством услуг, включая стимулирование труда работников, и др.

Важным направлением инновационной деятельности на автомобильном транспорте является экономия материальных ресурсов, прежде всего, переход на более экономичные и экологически более чистые виды топлива для подвижного состава, в частности, на природный газ.

В то же время использование альтернативных бензину источников топлива остается незначительным и не дает заметного эффекта от их применения в масштабах экономики всей нашей страны.

На автомобильном транспорте в настоящее время существует целый ряд проблем, связанных с финансированием инновационных проектов: недостаток собственных средств; трудности с кредитованием инновационных проектов; низкая активность государства в финансировании инновационных проектов; сложности привлечения иностранных инвесторов, обусловленные высокой степенью инвестиционного риска; недостаточное развитие инвестиционной инфраструктуры финансирования инновационных проектов и др.

Повышение эффективности деятельности АТП, достигаемое при внедрении новаций, характеризуется показателями использования основных фондов, оборотных средств и капитальных вложений, а также обобщающими показателями экономической эффективности производства (производительностью труда, рентабельностью, экономическим эффектом и др.).

Оценка восприимчивости предприятия к инновациям

Инновационная восприимчивость трактуется в научной литературе, как способность создавать и применять технологические новшества, либо готовность и способность того или иного предприятия (организации) осуществить впервые и воспроизвести (воспринять) новацию [10].

Инновационную восприимчивость можно определить, как способность организации обнаружить инновации в информационном поле, различить и идентифицировать их отдельные признаки, выделить в них информативное содержание, адекватное цели действия, сформированному образу развития организации и принять инновацию к использованию в целях повышения своей конкурентоспособности.

Следовательно, инновационная восприимчивость представляет собой процесс оценки инновации, инициации ее принятия, осуществления инновации и рутинизации (превращения инновации в привычную, которая характеризуется предсказуемой структурой поведения работников и повторяющимися схемами деятельности).

Динамико-ориентированный подход является наиболее распространенным в современной инноватике. Его основное положение состоит в том, что мерой инновационной восприимчивости следует считать интенсивность реализуемых субъектом инновационных преобразований. В качестве же непосредственных критериев оценки этой интенсивности представители данного подхода предлагают использовать либо скорость разработки и внедрения субъектом различного рода новшеств (т.е. промежуток времени, в течение которого соответствующее нововведение реализуется), либо число инновационных разработок, осуществленных субъектом за определенный промежуток времени.

Динамико-эффективностно-ориентированный подход к определению критериев оценки инновационной восприимчивости отличается той основной особенностью, что в его рамках указанные критерии не сводятся к единому показателю, а рассматриваются в виде вектора. Составляющими этого вектора представители рассматриваемого подхода предлагают считать, во-первых, показатели интенсивности осуществления предприятиями инновационных разработок и, во-вторых, показатели эффективности таких разработок.

Краткий обзор существующих подходов к проблеме оценки инновационной восприимчивости промышленных предприятий показал, что такие подходы в их текущем виде не удовлетворяют ряду важных требований и, в связи с этим, – нуждаются в своем дальнейшем развитии и доработке.

Для полноценной оценки инновационной восприимчивости предприятия оценочные процедуры должны, во-первых, охватывать все основные формы существования данного свойства (факторную форму, форму конечных результатов инноваций и др.), а во-вторых, – обеспечивать выявление взаимосвязи таких форм.

Для решения указанных задач Карпенкой Е.М. и Комковым С.Ю. предложена комплексная методика оценки инновационной восприимчивости, логически объединяющая ряд специализированных частных методик, основными из которых являются:

- методика оценки непосредственных и конечных результатов реализации инновационной восприимчивости предприятия;

- методика оценки значимости инновационной восприимчивости как инструмента адаптации предприятия к динамике среды;

- методика оценки факторной обусловленности инновационной восприимчивости предприятия.

Непосредственным результатом реализации инновационной восприимчивости предприятия является достигаемая за счет внедрения инновационных разработок оптимизация его отдельных функциональных характеристик. Данный результат имеет исключительно ситуационный характер и полностью определяется спецификой деятельности конкретного предприятия. В связи этим, для оценки непосредственных результатов реализации инновационной восприимчивости предприятия предлагается использовать более универсальный показатель, рассчитываемый по формуле:

Управление инновационным проектом развития организации (1)

где ИПНi – коэффициент интенсивности потока нововведений i-го типа, реализованных предприятием за рассматриваемый период времени;

КОi – коэффициент обновления i-й сферы деятельности предприятия, %;

КЦОi – количество циклов обновления i-й сферы деятельности предприятия за анализируемый период, ед.;

ОНi – общий объем нововведений i-го типа, реализованных предприятием за рассматриваемый период, тыс. р. или нат. ед.;

СОi – суммарная оценка элементов i-й сферы деятельности предприятия в анализируемом периоде, тыс. р. или нат. ед.;

Чдп – число дней в анализируемом периоде, дни;

СОНсрi – средняя скорость осуществления нововведений i-го типа, реализованных предприятием за рассматриваемый период, дни.

Использование предложенного показателя позволяет количественно оценить уровень инновационной восприимчивости предприятия с учетом таких важнейших ее характеристик, как объем, качественный уровень и скорость осуществления инновационных разработок. Помимо этого, применение данного показателя создает возможности для выполнения сравнительной оценки уровня инновационной восприимчивости нескольких предприятий, входящих в структуру единой хозяйственной системы (отрасли или региональной экономики).

Однако многие исследователи предлагают оценивать уровень инновационной восприимчивости с точки зрения восприятия персонала к инновациям методиками, в основе которых лежат экспертные оценки.

Так, Алёшиным С.А. предложена определять восприимчивость по следующей формуле:

Управление инновационным проектом развития организации (2)

где Л – личностно-психологические характеристики членов организации;

С – характеристики организационной структуры (структурные переменные);

К – характеристики внешнего окружения и межорганизационных связей (контекстуальные переменные).

Согласно методике Реутова А.Ю., также основанной на экспертных оценках, выявляются факторы, определяющие восприимчивость предприятия к инновациям. Затем происходит оценка уровня каждого фактора экспертами. Определяется средневзвешенная обобщенная оценка восприимчивости предприятия к инновациям.

Методика предполагает три этапа:

- выявление факторов, определяющих восприимчивость предприятия к инновациям;

- анализ факторов, определяющих восприимчивость предприятия;

- расчет обобщающего показателя восприимчивости предприятия к инновациям.

Анализ факторов проводится экспертами. Экспертные (оценочные) или эвристические методы основаны на использовании косвенной и неполной информации, опыта специалистов – экспертов, интуиции. Необходимо, чтобы условия опроса создавали возможность получения наиболее достоверных оценок. Каждый эксперт дает оценку независимо от других, а затем с помощью какого-либо приема эти оценки объединяются в одну обобщенную (согласованную) оценку.

Оценка факторов может быть осуществлена по следующей системе:

- 0 – низкий уровень;

- 0,25 – уровень выше низкого;

- 0,50 – средний уровень;

- 0,75 – уровень выше среднего;

- 1,0 – высокий уровень.

Высокий уровень восприимчивости предприятия к инновациям отражает способность предприятия активно проводить собственные научные исследования или использовать результаты научных разработок других организаций, наличие инновационно-ориентированной организационной структуры, способной эффективно управлять инновационным процессом, наличие высококвалифицированных творчески мыслящих специалистов, способных проводить инновационную деятельность.

Средний уровень восприимчивости предприятия к инновациям показывает способность предприятия проводить собственные научные исследования или использовать результаты научных разработок других организаций, осуществление управления инновационным процессом традиционной организационной структурой, наличие специалистов, способных проводить инновационную деятельность, не высокая обеспеченность инвестиционными ресурсами инновационных проектов, способность проводить исследования рыночной конъюнктуры.

Низкий уровень восприимчивости предприятия к инновациям характеризует полную неспособность предприятия проводить собственные научные исследования или использовать результаты научных разработок других организаций, отсутствие инновационно-ориентированной организационной структуры, способной эффективно управлять инновационным процессом, отсутствие специалистов, способных проводить инновационную деятельность, недостаточную обеспеченность инвестиционными ресурсами инновационных проектов, неспособность проводить исследования рыночной конъюнктуры.

Инновации в антикризисном управлении

Проблема ускорения инновационного развития должна находиться в центре внимания. Наиболее ответственный этап разработки механизма управления нововведениями − процесс формирования стратегий. При разработке и осуществлении инновационной стратегии можно выделить внутренние и внешние факторы, которыми она определяется. К числу внутренних факторов относятся: нормативные акты, научно-техническая документация, персонал, ценные бумаги, инвестиции, окружающая среда, информация. Внешняя среда − совокупность условий работы предприятия. В зависимости от степени влияния на производство, они делятся на условия прямого воздействия и косвенного. Инновационная восприимчивость предприятия отражает меру внутренней потребности в обновлении производства и представлена на схеме воздействия внешних и внутренних условий на инновационную восприимчивость (рис. 1.3).

Любое инновационное преобразование характеризуется недостатком информации о затратах на его проведение и результатах реализации. Это чревато риском неполучения планируемого эффекта. Риск инновационной деятельности при преодолении трудностей может обернуться значительной компенсацией.

ВНЕШНИЕ УСЛОВИЯ

Управление инновационным проектом развития организации

Рисунок 1.3 – Схема воздействия внешних и внутренних условий на инновационную восприимчивость

Обобщенную схему расчета устойчивости предприятия в современных условиях можно представить в виде формулы:

О+М <С + К + ∆р, (3)

где О − основные средства;

М − материалы;

С −собственные средства;

К − долгосрочные кредиты и займы;

∆р − перманентная разница между кредиторской и дебиторской задолженностями.

Величину реального эффекта (Эр) от реализации инновационного проекта можно найти по формуле:

Эр = Вр − (М + Пр + К) − Н − Кр, (4)

где Вр − выручка от реализации;

Н − налоги; Кр − проценты за кредит;

М − затраты на материалы;

Пр − прочие затраты;

К − капитальные затраты.

Одной из разновидностей инвестиционного антикризисного управления является управление на основе инноваций.

Понятие "инновация" распространяется на новый продукт или услугу, способ их производства, новшество в организационной, финансовой и других сферах – любое усовершенствование, обеспечивающее экономию затрат или создающее условия для такой экономии.

Инновации (нововведения) могут быть в качестве объекта или в качестве процесса.

Инновации в качестве объекта на транспорте – это впервые реализуемые результаты научных исследований и прикладных разработок, содержащие в себе изобретения и другие научно-технические достижения, а также новые или более совершенные технологии перевозок и производства, орудия и предметы труда, способы организации производства и труда. Направления в совершенствовании технологий в сфере грузодвижения – это интеграция производственных и транспортных процессов на принципах транспортной логистики: создание мультимодальных логистических центров, транспортных операторов и т.д.

Инновации могут быть продуктовыми, процессными и институциональными (организационными). Организационные инновации, как правило, сопутствуют продуктовым и процессным, но могут осуществляться и самостоятельно.

Продуктовые инновации − новые виды продукции или услуг. Процессные инновации − новые технология, оборудование, материалы. Институциональные (организационные) − новые формы управления в производстве и сбыте, их цель – повышение эффективности аппарата и системы управления, совершенствование организационной структуры управления, повышение результативности производства.

Вся совокупность процессных антикризисных инноваций представлена на рисунке 1.4.

Управление инновационным проектом развития организации

Рисунок 1.4 – Совокупность процессных антикризисных инноваций

Классическими процессными инновациями считаются новшества, способные привести к скорейшим результатам в финансовом оздоровлении предприятия. Ими, как правило, являются усовершенствования, не затрагивающие выпускаемого продукта или услуги (внедрение продуктовых инноваций). Это могут быть пересмотр трудовых отношений с работниками, с носителями ноу-хау предприятия, перевод максимальной части персонала из категории оплачиваемых повременно в категорию оплачиваемых сдельно-прогрессивно или сдельно-премиально.

Некапиталоемкие процессные инновации являются первоочередными, так как они, не требуя значительных затрат, уменьшают постоянные (условно-постоянные) издержки предприятия, с которыми оно может не справится, если не будет иметь достаточных и регулярных продаж. К этим инновациям относятся рационализация управления и сокращение непроизводительного персонала компании, а также нововведения в организации сбыта и закупок.

Капиталоемкие процессные инновации нацелены на снижение удельного расхода дорожающих материалов, сырья, энергии, топлива, полуфабрикатов и компонентов. Это может быть достигнуто за счет:

а) освоения более экономных технологий;

б) улучшения систем контроля качества, снижения брака;

в) внедрения импортозаменяющих технологий и др.

В управлении инновациями должен соблюдаться и классический маркетинговый принцип "4Р". Он предполагает единство учета следующих факторов (английские слова, обозначающие их, начинаются с буквы "Р"):

- продукт (Product) для АТП – автотранспортные услуги;

- потребитель (Place, т.е. место реализации);

- позиция (Position);

- плановая цена (Price).

Управление инновациями на финансово-кризисном предприятии может быть частью различных инвестиционно-маркетинговых стратегий − наступательной и оборонительной, стратегий "marketingpull" (ориентация на сложившийся или четко прогнозируемый рынок) и "technologypush" (проталкивания новых технологий). На рисунке 1.5 показано взаимодействие факторов возможной политики предприятия по поводу продуктовых (в том числе антикризисных) инноваций.

Управление инновационным проектом развития организации

Рисунок 1.5 – Взаимодействие факторов возможной политики предприятия

Для осуществления выбранной стратегии необходимо тщательно спланировать каждый этап внедрения инноваций в деятельность предприятия, рассмотреть альтернативные источники привлечения инвестиций, учесть возможные изменения внешней среды и подготовить несколько сценариев осуществления разработанного инвестиционно-маркетингового стратегического плана.

Система управления финансовым оздоровлением является частью финансового менеджмента, для ее оптимального построения необходимо сформулировать цели и задачи. Под целью финансового менеджмента понимается повышение благосостояния владельцев предприятия или прирост капитала, вложенного ими. Задачи финансового управления: обеспечение денежными ресурсами, их распределение и контроль. В зависимости от ситуации их реализацию организует топ-менеджер, в должностные обязанности (функции) которого входят:

- финансовый анализ деятельности предприятия;

- принятие долгосрочных инвестиционных решений;

- разработка бизнес-планов, бюджетирование, планирование и т.д.

Типовая структура финансового департамента, которым управляет финансовый топ-менеджер, может включать такие подразделения:

- бухгалтерию – занимается текущим учетом и составлением отчетности;

- отдел учета и анализа затрат;

- аналитический отдел – группы анализа финансовых и бизнес-процессов.

Отслеживанием факторов, вызывающих кризисные явления, принятием оперативных мер по смягчению и устранению неблагоприятных явлений заняты не только финансовые, но и другие службы предприятия – подразделения маркетинга, снабженческо-сбытовые, управления персоналом. В настоящее время наиболее полно функции антикризисного управления может выполнять система контроллинга, под которой в данном случае понимается механизм "управления управлением". Для лучшего понимания функций контроллинга в антикризисном управлении и его использования на практике целесообразно введение понятий стратегического и оперативного контроллинга.

Стратегический контроллинг обычно рассматривается как часть стратегического управления, он направлен на прогнозирование возможных кризисных ситуаций, их предотвращение. Задачи стратегического антикризисного контроллинга относятся к программам активного контроля – технологиям, направленным на отслеживание развития кризисных процессов и реализацию мер по качественным изменениям возникших негативных ситуаций. Оптимальное построение системы стратегического контроллинга должно обеспечивать наилучшее соотношение "затраты – результат", т.е. с одной стороны, в целях экономии нет смысла отслеживать все изменения, а следует сосредоточиться лишь на зонах опасности; с другой стороны, очень важно не исключить из сферы наблюдения какие-либо потенциальные очаги опасности (зарождения кризиса).

Стратегический контроллинг ориентирован на выживаемость предприятия, на потенциал успеха.

Оперативный контроллинг в антикризисном управлении предполагает подготовку решений по быстрому реагированию на негативные изменения внешней и внутренней среды. Сущность оперативного контроллинга заключается в формировании средств и методов эффективного управления текущими целями предприятия, которые могут быть определены как прибыльность и ликвидность.

На практике существует тесная взаимосвязь между оперативным и стратегическим контроллингом. При стратегической постановке вопроса всегда доминирует вопрос оперативной осуществимости или наоборот – оперативные проблемы доходности могут быть не увиденными при пренебрежении стратегической постановкой вопроса.

Не существует организаций, в которых любые кризисы можно предотвратить, но в большинстве случае их можно избежать, используя предупреждающие сигналы и локализуя проблемы. Бороться можно двумя путями:

1) стараться избежать появления проблемы, вызывающей кризис;

2) выявить существующие проблемы и предпринимать действия для их разрешения или свести к минимуму ущерб, если он перешел в кризис.

При этом могут быть использованы следующие меры:

- создание доверительных отношений со стейкхолдерами;

- свободное общение сотрудников со старшими менеджерами;

- формирование репутации предприятия, делающей работу качественно;

- организация систематического бизнес-планирования;

- ежегодный анализ слабых сторон предприятия;

- разработка комплексного плана действий в условиях кризиса;

- проведение тренингов по антикризисному управлению;

- внимание к новым сотрудникам;

- разработка понятной и общедоступной политики руководства;

- традиция приглашать в качестве советников новых консультантов.

Эти действия направлены на создание системы контроля, кроме того, возможны действия, направленные на создание "команды":

- традиции "команды";

- хорошо управляемый бизнес;

- атмосфера поддержки и взаимопонимания.

Все вышеперечисленные меры являются организационными мерами по предотвращению кризиса. Существуют еще экономические меры, к ним относятся:

1. Способы увеличения поступления денежных средств: проведение реорганизации инвентарных запасов, получение дополнительных денежных средств от использования основных фондов, взыскание задолженности с целью ускорения оборачиваемости денежных средств, разграничение выплат кредиторам по степени приоритетности для уменьшения оттока денежных средств, пересмотр планов капитальных вложений, увеличение поступления денежных средств из заинтересованных финансовых источников, не связанных с взаимной торговлей, увеличение продаж.

2. Сокращение расходов: организационные изменения, финансы и финансовые вложения.

3. Снижение затрат: сокращение издержек, использование государственной помощи.

4. Сокращение активов: внутреннее изъятие или рационализация, продажа с обратной арендой, продажа преуспевающего подразделения, изъятие.

5. Создание дополнительной прибыли.

Часто руководители, анализируя причины кризиса, считают, что никакие действия с их стороны не смогли бы предотвратить его. Кризис как будто свалился с неба. В любом случае к подобного рода ситуациям нужно быть готовым.

Таким образом, инновационный проект представляет собой сложную систему взаимообусловленных и взаимоувязанных мероприятий, направленных на достижение конкретных целей и задач на приоритетных направлениях развития науки и техники. Инновационная программа – это комплекс взаимосвязанных инновационных проектов и проектов поддержки инновационной деятельности. Выделяются следующие виды инновационных проектов: конечные, промежуточные, краткосрочные, среднесрочные, монопроекты, мультипроекты, мегапроекты и другие.

Инновационная программа или проект эффективный для одного предприятия, может оказаться неэффективным для другого в силу объективных и субъективных причин, таких, как территориальная расположенность предприятия, уровень компетенции персонала по основным направлениям инновационного проекта, состояние основных фондов и тому подобному. Все эти факторы оказывают влияние на результативность инновационного проекта или программы, поэтому их необходимо учитывать на стадии отбора проектов. Наряду с техническими критериями выбора инновации инвесторы предъявляют экономические. Немаловажным фактором, который инвесторы учитывают при принятии решений о финансировании инновации, является период, в течение которого будут возмещены понесенные расходы, для этого рассчитываются сроки окупаемости, чистая текущая прибыль и коэффициент рентабельности инвестиций.

В итоге, для управления инновационными проектами руководителям следует придерживаться ряда необходимых принципов. А именно, принципа выбора приоритетных направлений, нацеливание проекта на достижение конечных результатов, придерживаться системности и иерархичности организации инновационных процессов и так далее.

Литература

1 Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятий: учебник / под ред. проф. В. Я. Позднякова. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 617 с.

2 Анализ хозяйственной деятельности в промышленности: учебник / Л. А. Богдановская, Г. Г. Виногоров, О. Ф. Мигун и др.; под общ. ред. В. И. Стражева. – 2-е изд. – Минск: Высш. шк., 2005. – 363 с.

3 Аркина, Н. А. Финансовый менеджмент: учебник / Н. А. Аркина, В. Г. Аркин. – 2 изд. – М.: Юнити-Дана, 2004. – 416 с.

4 Анализ хозяйственной деятельности бюджетных организаций: учеб. пособие / Д. А. Панков, Е. А. Головкова, Л. В. Пашковская и др. – М.: Новое знание, 2003. – 409 с.

5 Артеменко, В. Г. Анализ финансовой отчетности: учеб. пособие для студентов, обучающихся по специальности "Бухгалтерский учет, анализ, аудит" / В. Г. Артеменко, В. В. Остапова. – М.: Издательство "Омега-Л", 2006. – 270 с.

6 Аршинова, С. М. Городские пассажирские перевозки: учеб. пособие / С. М. Аршинова. – Иркутск: ГТУ, 2001.

7 Афанасьев, Л. Л. Единая транспортная система и автомобильные перевозки / Л. Л. Афанасьев, Н. Б. Островский, С. М. Цукерберг. -М.: Транспорт, 1994. – 33 с.

8 Афанасьев, Л. Л. Пассажирские автомобильные перевозки: учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности "Эксплуатация автомобильного транспорта" / А. И. Воркут, А. Б. Дьяков и т.д.; под ред. Н. Б. Островского. – М.: Транспорт, 1986 – 220 с.

9 Басовский, Л. Е. Финансовый менеджмент / Л. Е. Басовский. – М.: ИНФРА-М., 2007. – С. 240.

10 Берзинь, И. Э. Экономика предприятия / И. Э. Берзинь. – М.: Дрофа, 2006. – 367 с.

11 Бобылева, А. З. Финансовое оздоровление фирмы: Теория и практика управления: учеб. пособие / А. З. Бобылева. – М., 2003.

12 Бобылева, А. З. Стратегии и механизмы антикризисного управления организацией / А. З. Бобылева. – М., 2003.

13 Бычков, В. П. Экономика автотранспортного предприятия: учебник / В. П. Бычков. – М.: ИНФА-М, 2008. – 384 с. – (Высшее образование).

14 Бухгалтерский баланс МУП "Автотранспортный перевозчик" на 1 января 2013 года.

15 Бухгалтерский баланс МУП "Автотранспортный перевозчик" на 1 января 2014 года.

16 Валдайцев, С. В. Антикризисное управление на основе инноваций: учебник / С. В. Валдайцев. – М., 2005.

17 Гольдштейн, Г. Я. Экономический инструментарий принятия управленческих решений / Г. Я. Гольдштейн, А. Н. Гуц. – М.: РАГС, 2008. – 341 с.

18 Грачёв, А. В. Анализ и управление финансовой устойчивостью предприятия / А. В. Грачёв. – М.: Фин-пресс, 2012. – 208 с.

19 Донцова, Л. В. Анализ финансовой отчетности: учебник / Л. В. Донцова, Н. А. Никифорова. – 5-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство "Дело и Сервис", 2007. – 368 с.

20 Евстафьев, Д. С. Создание малого инновационного предприятия / Д. С. Евстафьев, Н. Н. Молчанов. – СПб., 2001.

21 Кирсанова, К. А. Инвестиции и антикризисное управление: учеб. пособие / К. А. Кирсанова, А. В. Малявина, С. А. Попов. – М., 2000.

22 Крутик, А. Б. Антикризисный менеджмент / А. Б. Крутик, А. И. Муравьев. – СПб., 2001.

23 Модульная программа для менеджеров. Модуль 11: Антикризисное управление / В. И. Кошкин, Л. П. Белых, С. Г. Беляев и др. – М.: ИНФРА-М, 1999.

24 ПБУ 1/98: учетная политика организации. Положение по бухгалтерскому учету. Утв. Приказом Министерства финансов РФ от 9 декабря 1998 г. № 60н (в ред. от 30 декабря 1999 г. № 107н).

25 ПБУ 10/99: Расходы организации. Положение по бухгалтерскому учету. Утв. Приказом Министерства финансов РФ от 6 мая 1999 г. № 33н (в ред. от 30 марта 2001 г. № 27н).

26 ПБУ 16/02. Информация о прекращаемой деятельности. Положение по бухгалтерскому учету. Утв. Приказом Министерства финансов РФ от 2 июля 2002 г. № 66н.

27 Протасов, В. Ф. Анализ деятельности предприятия (фирмы) производство, экономика, финансы, инвестиции, маркетинг, оценка персонала: учеб. пособие / В. Ф. Протасов, А. В.Протасова. – 2-е изд. перераб. и доп. – М.: "Финансы и статистика", 2005. – 522 с.

28 Соколова, Н. А. Анализ и управление дебиторской задолженностью в условиях финансового кризиса / Н. А. Соколова // Бухгалтерский учет. – 2009. – № 6. – С. 56.

29 Зайцев, Е. И. Информационные технологии в управлении эксплуатационной эффективностью автотранспорта / Е. И. Зайцев. – СПб.: СПбГИЭА, 1998. – 227 с.

30 Козлов, Р. К. Организация управления на автомобильном транспорте: учебник для вузов / Р. К. Козлов, Л. А. Александров. – М.: Транспорт, 1985. – 264 с.

31 Кононова, Г. А. Экономика автомобильного транспорта: учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений / Г. А. Кононова, А. Г. Будрин, Е. В. Будрина, М. Г. Григорян и др.; под ред. Г. А. Кононовой. – 4-е изд., стер. – М.: Издательский центр "Академия", 2009. – 320 с.

32 Организация перевозок пассажиров автомобильным транспортом / Д. И. Дуднев, М. И. Климова, А. А. Менн. – М.: "Транспорт", 1974. – 296 с.

33 Сербиновский, Б. Ю. Экономика предприятия автомобильного транспорта: учеб. пособие / Н. Н. Фролов, Н. В. Напхоненко. – М.: Издательский дом "МарТ", 2006.

34 Справочник по организации и планированию грузовых автомобильных перевозок / И. Г. Краморенко, Е. Б. Решетников, Г. Л. Рыбанов и др. – Киев: Техника, 2001. – 207 с.

35 Транспортное обслуживание: учеб. пособие / С. Н. Виноградова, Н. Г. Петухова. – Минск: Вышэйшая шк., 2003.

36 Улицкий, М. П. Организация, планирование и управление автотранспортными предприятиями: учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности "Экономика и организация автомобильного транспорта" / М. П. Улицкий, Н. Ф. Билибина, М. П. Улицкий, Л. С. Миротин и др.; под ред. Л. А. Бронштейна, К. А. Савченко-Бельского. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Высш. шк., 1986. – 360 с.: ил.

37 Филатов, О. К. Планирование, финансы, управление на предприятии: практич. пособие / О. К. Филатов, Л. А. Козловских, Т. Н. Цветкова. – М.: Финансы и статистика, 2008. – 384 с.

38 Чепелева, Н. Н. Формирование стратегии грузового автотранспортного предприятия в современных условиях: дис. … к.экон.н. / Н. Н. Чепелева. – Омск, 2004.

39 Чечевицына, А. Н. Анализ финансово-хозяйственной деятельности. / А. Н. Чечевицына. – М.: Маркетинг, 2002. – 352 с.