Стратегия развития турфирм

Стратегия развития турфирм.

Статьи по теме
Искать по теме

1. Пример стратегии концентрированного роста из практики туристского, гостиничного или ресторанного роста.

Стратегии концентрированного роста связаны с изменением продукта и (или) рынка. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Либо фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Приведем пример стратегии усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции и фирма пытается установить контроль над своими конкурентами.

Немецкий туристический концерн TUI в конце 90-х лет прошлого века начинает активно скупать фирмы в соседних странах. Концерн купил крупнейшего английского оператора Thomson, а затем – имея виды на Средиземноморье, отправляя туда самые большие потоки туристов, – поглотил лидирующего французского оператора – Nouvelles Frontieres, отправляющего ежегодно почти 2,5 млн. туристов в разные страны мира, в том числе на Средиземное море. Однако его позиции на рынке оказались под угрозой в 2007 году, когда два ведущих британских туроператора массового отдыха – Thomas Cook и MyTravel – объявили о слиянии, в результате которого возникнет одна из крупнейших в Европе туристических компаний.

Thomas Cook – вторая по величине туристическая группа в Европе после концерна TUI. Это крупнейшая в Великобритании фирма со штатом в 11 тыс. человек и 615 точками продаж, тремя центрами поддержки клиентов, собственным телеканалом. Thomas Cook, один из ветеранов туристического рынка Великобритании. MyTravel Group – вторая на английском рынке массового отдыха после Thomas Cook. В компании работают более 14 тыс. человек, причем 5 тыс. – за пределами Великобритании. За год пакетные туры этого оператора приобретают в среднем 6 млн. человек. В его распоряжении 31 самолет, 81 гостиница. В результате слияния двух лидеров рынка Великобритании новая компания получит лидирующие позиции в Великобритании, Ирландии, Германии, Скандинавии, странах Бенилюкса, Франции и Канаде.

Реакция крупнейшего в мире туристического концерна TUI на действия конкурентов оказалась молниеносной. Еще в феврале 2007 года он сообщил о приобретении британской компании First Choice, которая на европейском рынке занимает четвертую позицию. После завершения предстоящей сделки TUI Travel – так будет называться новая компания – уйдет в отрыв от своего ближайшего конкурента Thomas Cook. В 2006 году совокупная прибыль Thomas Cook и Mytravel составила 12 млрд. долларов, TUI и First Choice вместе заработали 18 млрд. долларов. Новая объединенная группа TUI-First Choice будет обслуживать порядка 27 млн. туристов на 20 рынках и 200 направлениях.

2. Пример стратегии интегрированного роста из практики туристского, гостиничного или ресторанного роста.

Стратегии интегрированного роста – это стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур.

Всесоюзное акционерное общество "Интурист" сегодня – это крупнейший вертикально-интегрированный туристический холдинг России. Компания была основана 12 апреля 1929г. В советский период компания занималась практически всеми операциями сферы гостеприимства и туризма и была лидером отечественного туристического рынка на направлениях как въездного (прием иностранцев в СССР), так и выездного (поездки советских граждан за рубеж) туризма. Ежегодно через "Интурист" в СССР приезжали миллионы иностранных гостей, а наши соотечественники получали уникальную возможность отдохнуть не только на советских, но и зарубежных курортах.

"Интуристу" принадлежали 450 гостиниц на территории СССР, четыре отеля на Карибах, два в Лондоне, один в Париже и один на Кубе, 20 собственных самолетов, четыре круизных лайнера, три поезда повышенной комфортности и ресторанные залы на 85 тыс. мест единовременного обслуживания. В конце 80-х "Интурист" обеспечивал въезд в страну более 2 млн иностранцев в год, доходы компании превышали 700 млн долларов.

После распада Союза на туристическом рынке произошли серьёзные изменения: если раньше "Интурист" фактически был монополистом, то в результате перестройки возникли многочисленные турфирмы, специализирующиеся и на выездном, и на въездном туризме. Особенно острой была конкуренция в сфере выездного туризма, а сформированная в системе советской экономики компания не успевала приспосабливаться к стремительно меняющимся требованиям рынка. "Интурист" уступил ведущие позиции на рынке выездного туризма новым, более мобильным, компаниям, лишился части своих активов и сумел сохранить лидерство только в сфере въездного туризма.

В апреле 2005 года Президентом компании стал Александр Арутюнов. Возглавляемая им новая команда топ-менеджеров решила превратить "Интурист" в крупнейшего оператора массового туризма и максимально нарастить финансовые обороты компании. При этом компания стала позиционироваться как конвейер по производству услуг гостеприимства на всем земном шаре. Было начато формирование группы компаний, которая представляла бы полный спектр составных частей бизнеса "Туризм и гостеприимство".

В 2006г. ВАО "Интурист" приобрело контрольные пакеты туроператоров "Ривьера" и "Скайвэй", специализирующихся на массовых направлениях (Египет, Тунис, Турция, Таиланд…). С покупкой крупнейшего авиаброкера "Мегаполюс-Авиачартер" (51% долей) ВАО "Интурист" усилило свои позиции на выездных направлениях. Также "Интурист" присоединил активы управляющей компании "Интурист Отель Групп", которой принадлежат такие гостиничные комплексы, как "Космос" и "Пекин", гостиницы в Нижнем Новгороде, Петрозаводске и Карловых Варах (Чехия).

В 2006г. "Интурист" начал реструктуризацию своих разрастающихся активов, и уже в этом году завершится его превращение в вертикально-интегрированный холдинг, состоящий из управляющей компании и четырёх дивизионов – "Туроперирование", "Розничные продажи", "Гостиничный бизнес" и "Транспортные услуги". Формирование первых трёх направлений завершено, осталось достроить транспортный дивизион.

В компании появилась собственная сеть реализации – 15 собственных офисов по Москве, 25 франчайзинговых агентств в столичном регионе, а также 46 фирм в российских регионах. Компания приобретает статус многопрофильной туристической компании, продвигающая под единым брендом такие бизнес-направления, как въездной, выездной и внутренний туризм, транспортные услуги, VIP-обслуживание, организация и проведение конгрессно-выставочных мероприятий, корпоративный туризм.

"Интурист" стремится к тому, чтобы, как и крупнейшие мировые операторы туристического рынка, контролировать все звенья стоимостной цепочки своего бизнеса. У "Интуриста" уже есть практически все элементы этой цепочки – собственные туроператоры, собственные принимающие компании, собственные организаторы чартеров, собственные гостиницы (в собственности или в управлении) и собственные офисы продаж – их количество планируется довести до 250, что позволит занять 10% розничного рынка.

3. Пример стратегии диверсифицированного роста из практики туристского, гостиничного или ресторанного роста.

Приведем пример стратегии центрированной диверсификации, которая базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы.

Гостиничная сеть "Хилтон" широко известна в мире своими высококлассными гостиницами, расположенными в центральных районах крупных городов. Огромные банкетные и конференц-залы, большие холлы, швейцары в ливреях и т.п. являются теми чертами гостиниц "Хилтон", которые позволяют относить их к разряду шикарных. Руководство сети "Хилтон" никогда не проявляло интереса к строительству и эксплуатации недорогих гостиниц "средней руки", имеющих приставкой к своему названию "бизнес хотэл" (гостиница для бизнесменов) или "Инн" (постоялый двор).

Приверженность руководства идее сохранения за гостиницами "Хилтон" имиджа дорогих и высококлассных привела к тому, что практически приостановился рост гостиничных площадей. Это было связано с тем, что рынок такого класса гостиничных услуг оказался насыщенным и не расширялся. Чтобы выйти из сложившегося тупикового положения и расширить объем гостиничных площадей, руководство решило начать строительство 100 недорогих гостиниц для бизнесменов среднего уровня, а также для семейного проживания. Располагаться новые гостиницы должны в пригородах больших городов, что обычно для гостиниц такого класса. Стоимость номера в гостинице новой сети "Хилтон Гарден Инн" находится в пределах 50-80 долл. При этом, учитывая то, что на рынке недорогих гостиниц такого типа наблюдаются и высокий спрос, и большая конкуренция, корпорация "Хилтон" планирует добиться некоторых конкурентных преимуществ за счет относительно высокого уровня обслуживания клиентов. В частности, в каждом номере будет телефакс и принтер. Кроме этого, в каждом номере будет кухня с микроволновой печью.

4. Пример стратегии сокращения из практики туристского, гостиничного или ресторанного роста.

Стратегии сокращения реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с неблагоприятной ситуацией на рынке. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии сохранения бизнеса и компании в целом.

В настоящее время Эволюсьон Вояж крупный европейский туроператор, имеет представительства в Париже, Ницце, Милане, Москве, Санкт-Петербурге, Киеве, Лозанне и других европейских городах. Компания предлагает туры в европейские страны. До 2001 года компания занималась также авиаперевозками пассажиров, как для собственных туров, так и обычными коммерческими рейсами. Последствия теракта в Нью-Йорке 11 сентября 2001 года привели к серьезному сокращению авиаперелетов, в том числе и туристических. Эволюсьон Вояж несло убытки в результате содержания бизнеса по авиаперевозкам.

Дело не только в теракте, и, как следствие, отказе туристов летать и путешествовать вообще. Здесь сказался целый комплекс проблем. К терроризму добавились война в Ираке, вспышки неизвестных ранее заболеваний. Таких глобальных явлений не было со времен 2 международной войны. Но главное, конечно, развитие Интернета и появление низкобюджетных перевозчиков.

Легкость бронирований через Интернет привела к тому, что вдвое выросло число клиентов, готовых самостоятельно бронировать свои туры, как пакетные, так и по частям. Виза почти никуда не нужна, Европа – давно одна на всех, разницу между выездным и внутренним туризмом видят только чиновники, а билет в авиакомпании-дискаунтере можно заказать и оплатить по мобильному телефону.

Как следствие всего этого, в Эволюсьон Вояж резко сократился объем пакетных туров, на которых специализировалась тогда компания. Компании пришлось адаптироваться – или уходить в узкую специализацию, предлагать нишевые продукты, или ориентироваться на более состоятельных клиентов. Дорогой или комбинированный отдых туристу гораздо труднее сделать самостоятельно.

Совокупность этих факторов заставила руководство Эволюсьон Вояж пойти в 2002 году на сокращение работ по авиаперевозкам и отказ от пакетных туров. Чтобы избежать неминуемого банкротства, руководство Эволюсьон Вояж решило провести ряд радикальных преобразований.

Во-первых, было решено перепрофилировать деятельность компании. Используя распространение технологий он-лайн бронирования, компания сделала ставку на бронирование прямо перед отъездом, применив тактику низкобюджетных перевозчиков. Таким образом, компания сделала ставку на частые и короткие поездки, как на пляж, так и на экскурсии в свои и европейские города. Так француз мог отправиться в Рим на выходные всего за 130 евро, то есть примерно за 5 тыс. рублей, включая питание, страховку, перелет и все таксы.

Во-вторых, были проведены мероприятия, направленные на улучшение финансового положения компании. В частности, были закрыты многие представительства компании, штат сотрудников уменьшился более чем в два раза. Компания стала ориентироваться только на европейские страны, туристы которых приносили максимальный доход, ликвидировав тем самым бизнес-направления, не приносившие доход. Наконец, в середине 2002 года компания продала все имущество, связанное с организацией авиаперевозок.

В результате сокращения своего бизнеса Эволюсьон Вояж существенно уменьшила объемы получаемой прибыли, однако сумела работать и получать прибыль, тогда как большинство туроператоров работали в 2002-2003 годах в убыток, пытаясь поддерживать неперспективные пакетные туры.

Литература

1. Аналоуи Ф. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий: учебник. – М.: ЮНИТИ, 2005.

2. Баринов В.А. Стратегический менеджмент. – М.: Инфра-М, 2006.

3. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарики, 2004.

4. Гаранин Н.И. Бодрый выезд. // Ведомости. – 19 марта 2007. – № 47 (1821). – С. 18-20.

5. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. – M.: Инфра-М, 2006.

6. Куканов Д.С. Современный международной гостиничный рынок и перспективы его развития // Сборник научных статей "Экономика. Управление. Культура". Вып. 14. Часть 1. М.: ГУУ, 2006.

7. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.

8. Можаева Н.Г., Богинская Е.В. Туризм: учебник для студентов системы СПО. – М.: Гардарики, 2007.

9. Формин С.Ю. Мировая туриндустрия: анализ тенденций и перспективы развития // Маркетинг в России и за рубежом. – 2008. – №3. – С. 21-30.