Стратегии лидерства

Для завоевания устойчивых позиций на целевом рынке организации должны разработать и применять стратегию лидерства.

Статьи по теме
Искать по теме

Стратегическая позиция организации

Для конкурентной среды ситуация, когда компания является единственным игроком на конкретном рынке, встречается довольно редко. Пожалуй, можно говорить только о возможности монополии новатора, когда компания в течение некоторого времени является поставщиком таких уникальных товаров или услуг, которые не могут быть легко и быстро воспроизведены другими игроками рынка. Но такая ситуация, хотя и бывает привлекательной, во-первых, может "воспроизводиться" ограниченным числом компаний, во-вторых, она обычно непродолжительна по времени.

Гораздо чаще конкретный рынок, сегмент или ниша могут иметь некоторое количество игроков, чьи рыночные позиции являются как более, так и менее выгодными. Эта ситуация приводит к тому, что некоторые игроки испытывают острое желание изменить (улучшить) свою позицию.

Рассмотрим, какие позиции на рынке бывают в такой ситуации.

Лидер рынка. Для компаний-лидеров характерно превышение доли ближайшего к ним конкурента по крайней мере в два раза. Отсюда и привлекательность лидирующей позиции: лидер обычно имеет серьезный отрыв по прибыльности операций, поскольку реализует возможность использовать эффект масштаба и доступ к лучшим каналам товародвижения. Наиболее важной для лидера является способность долговременно удерживать свою позицию, независимо от действий конкурентов.

Прочная позиция. "Следующий за лидером" обычно обладает существенными преимуществами, но не может позволить себе не учитывать действия других игроков.

Благоприятная позиция. "Крепкий середняк" – это компания, чьи дела идут неплохо, но и не очень хорошо. Обычно она имеет неплохие возможности долговременно сохранять свою позицию.

Оборонительная позиция. Некоторая часть компаний существует в основном благодаря тому, что более сильные конкуренты всерьез их не воспринимают и просто терпят. Производственные показатели у таких компаний могут быть приемлемыми, но будущее – неопределенно.

Неустойчивая позиция. Компания-"аутсайдер" едва сводит концы с концами и должна определиться – либо резко улучшить свои показатели, либо искать счастья в другом бизнесе.

Перечисленные позиции можно представить в виде рисунка.

Стратегии лидерства

Рыночные позиции конкурентов

Стратегии конкуренции

Ф. Котлер, исходя из оценки доли рынка, принадлежащего фирме, выделяет четыре возможные стратегии конкуренции на конкретном рынке: "лидер рынка"; "бросающий вызов"; "следующий за лидером"; "нишер" (специалист).

"Лидер рынка" занимает ведущие позиции, естественным для него является стремление к расширению продаж.

"Бросающий вызов" стремится сам занять место лидера. Он может организовать фронтальную атаку (кто сильнее) или фланговую атаку (удар по слабым местам), обычно через преимущество по ценам. Возможны провокации с целью выявления "болевого порога" и слабых мест. Однако, как отмечает Котлер, "воинственный маркетинг" эффектен, но малопродуктивен, ибо отвлекает ресурсы и внимание фирмы от самого важного, а именно – от удовлетворения потребностей ее клиентов.

"Следующий за лидером" видит преимущество в мирном сосуществовании с лидером. Он работает в тех сегментах, где может лучше использовать свои возможности и преимущества малого бизнеса.

"Нишер" стремится стать "самой крупной рыбой в малой речке" и связывает свое будущее со стратегией специализации.

Стратегии достижения лидерства на рынке (стратегии ведения конкурентной борьбы) – сфера первоочередного внимания менеджеров, поскольку она затрагивает фундаментальные вопросы, на которые приходится давать ответы всем руководителям бизнеса, например, такие:

  • Что движет конкуренцией в отрасли или в отраслях, в которых предполагается развернуть деятельность?
  • Каковы вероятные действия конкурентов и как лучше всего реагировать на эти действия?
  • Как будет развиваться отрасль?
  • Какую позицию может занять фирма, чтобы вести долгосрочную конкуренцию?

Наиболее распространенные стратегии достижения лидерства на рынке так или иначе связаны со способностью компании создавать ценность для своих клиентов.

  • Лидерство по товару. Организационная культура таких компаний основывается на стремлении к достижению лидерства и осуществлении инноваций. Это позволяет им обеспечивать быстрый рост за счет назначения высоких цен
  • Лидерство по обслуживанию (сервису). Организационная культура таких компаний основывается на стремлении к достижению наивысшего уровня сервиса для потребителей, готовых за это платить
  • Лидерство по торговой марке. Организационная культура таких компаний основывается на стремлении к достижению высокой эмоциональной ценности и снижению покупательских рисков
  • Лидерство по близости к потребителю. Организационная культура таких компаний основывается на стремлении к достижению индивидуализации отношений с потребителями и осуществлении маркетинга "один на один"

Также принято разделять оборонительные и наступательные стратегии. В зависимости от своей рыночной позиции и целевых установок игроки рынка могут использовать как оборонительные, так и наступательные стратегии.

Оборонительные стратегии (характерные обычно для лидеров рынка) могут защитить конкурентные позиции, но они редко бывают основой для достижения более высокой конкурентоспособности.

Наступательные стратегии более характерны для тех компаний, которые недовольны своей рыночной позицией и желают ее улучшить.

Можно выделить следующие типы наступательных стратегий:

  • преодоление сильных сторон конкурента;
  • наступление на слабые стороны конкурента;
  • обходные маневры (исключающие лобовое противостояние).

Идеальным является случай, когда наступательный ход позволяет быстро создать конкурентное преимущество.

Но есть еще один вариант поведения, и о нем в современных условиях вспоминают все чаще – кооперационный. Возникают, хотя и не часто, ситуации, когда появляется такая рыночная возможность, которую в одиночку не сможет использовать даже крупная и сильная компания. И тогда вчерашние конкуренты могут создавать рыночные альянсы для совместной разработки новой золотой жилы. В этой ситуации они не перестают быть конкурентами, но сотрудничают вынужденно и только в тех областях, где это наиболее целесообразно.

Оборонительные действия. Оборонительные действия характерны для лидеров рынка. Наиболее агрессивные из них готовы атаковать сами себя (свежими идеями). Таким образом, агрессивный лидер всегда блокирует действия конкурентов.

Наступательные действия. Наиболее характерны для желающих потеснить лидеров. Акцент атак – на слабые места противника. Успех зависит от концентрации ресурсов, новых технологий, достижений в качестве. Часто осторожные конкуренты предполагают отказ от лобовых атак. Обычно в этих случаях целью является ускорение морального устаревания продукции конкурента.

Фланговые атаки. Внезапный захват ничейной рыночной территории. При этом речь может идти не только о продуктах или сегментах рынка, но и о новых методах продаж (например, система торговли компьютерами по почте, использованная компанией Dell).

"Партизанская война". Поиск относительно ограниченного сегмента рынка, который в состоянии удержать даже небольшая компания.

Для небольших компаний на конкурентных рынках партизанские действия ("ударил и убежал") часто становятся единственно возможными. Они нацелены на то, чтобы:

  • привлекать покупателей, не представляющих особой ценности для главных конкурентов;
  • привлекать покупателей, приверженность которых к торговым маркам конкурентов ослабевает;
  • сконцентрировать внимание на зонах, где конкуренты захватили слишком большой сегмент рынка и слишком распылили свои ресурсы;
  • устраивать "набеги" на отдельных клиентов компаний-лидеров, предлагая им лучшие условия;
  • периодически проводить энергичные маркетинговые компании, направленные на привлечение неустойчивых групп клиентов;
  • использовать промахи лидеров и втягивать их в судебные разборки, чтобы нанести урон их репутации.

В свою очередь, компании, которых более привлекает оборонительная стратегия, используют различного рода превентивные защитные меры. Для сохранения своих позиций они стараются:

  • наращивать производственные мощности в соответствии с изменением спроса на рынке;
  • связывать долгосрочными отношениями лучших поставщиков или контролировать лучшие источники сырья;
  • сохранять наилучшее географическое положение;
  • привлекать самых престижных клиентов;
  • формировать образ устойчивости и надежности;
  • иметь лучшие отношения с дистрибьюторами.

Итак, "формирование стратегии – это своего рода "упражнение" в предпринимательстве и стратегическом мышлении".

Хорошим индикатором предпринимательских способностей руководителя служат следующие моменты:

  • насколько смело используются новые стратегические возможности;
  • делается ли упор на то, чтобы превзойти конкурентов в области инноваций;
  • насколько часто предпринимаются действия, направленные на совершенствование работы организации.

Формирование стратегии возможно как по принципу "сверху вниз", так и по принципу "снизу вверх".

Принцип "сверху вниз" предполагает, что основные целевые установки определяются "наверху". Затем они просто спускаются вниз, где и должны исполняться.

Принцип "снизу вверх" предполагает, что рыночную ситуацию лучше представляют себе те, кто во всем этом непосредственно "варится". Поэтому предварительные предложения по формированию стратегии разрабатываются внизу, а затем "сводная" стратегия утверждается (или уточняется) "верхом". Считается, что первый вариант формирования стратегии более характерен для американских и европейских компаний, а второй – для японских.

В связи с этим обстоятельством надо учитывать и то, что "пирамида" разработки стратегии по логике должна быть различной для монопродуктовой и диверсифицированной компании.

В случае монопродуктовой компании все будет достаточно просто; поскольку речь идет об одном продукте (или рынке), то конкурентная стратегия и стратегия ведения бизнеса практически совпадают. Некоторые возможные рыночные нюансы учитываются обычно в маркетинговых стратегиях. Для диверсифицированной компании все гораздо сложнее – разнообразие рынков и продуктов ставит под сомнение саму возможность использования одинаковой для всех бизнес-стратегии.

Подведем итог теоретическому исследованию проблемы разработки стратегии фирмы и сформулируем основные правила для руководства компании.

Важно всегда выбирать те действия, которые усилят конкурентные позиции на длительный срок, а они в свою очередь – деловую репутацию фирмы в отрасли. Важно четко придерживаться выбранной стратегии и не идти по пути компромиссов. Необходимо использовать наступательную тактику для создания конкурентных преимуществ, но одновременно нужны и жесткие оборонительные действия для их защиты. С учетом существования различных рисков и изменяющегося внешнего окружения никогда нельзя принимать стратегию, которая будет успешной только при благоприятных условиях. Никогда не нужно недооценивать конкурентов и всегда необходимо оставлять себе запас для возможности маневра. Атаковать более слабых конкурентов выгоднее, чем сильных, а при атаке сильных конкурентов необходимо иметь запас прочности и преимущество по издержкам. Но всегда нужно помнить, что агрессия может спровоцировать ответную агрессию. И, наконец, необходимо использовать все имеющиеся возможности для создания отличительных особенностей и конкурентных преимуществ.

Стратегии ценовой и неценовой конкуренции

"Конкуренция" в переводе с латыни означает столкновение в результате каких-либо действий. Экономический суверенитет каждого участника деловых отношений не только делает возможным такие столкновения с другими суверенными субъектами, но и превращает эту возможность в неизбежность. Неизбежность конкуренции между предпринимателями вызвана приоритетом покупателей над продавцами на современном рынке. В своем стремлении к удовлетворению запросов потребителей предприниматели реализуют собственный экономический суверенитет, лишь вступая во взаимное соперничество за внимание потребителей.

Неценовая конкуренция – это важный элемент борьбы за целевой рынок.

1. Конкуренция качества. В борьбе за повышение своей конкурентоспособности компании уделяют большое внимание качеству выпускаемой продукции, так как повышение качества продукта без изменения его цены означает снижение его стоимости для потребителя. К тому же покупатель может предпочесть продукцию с лучшими потребительскими свойствами, даже, несмотря на более высокую цену.

2. Техническое обслуживание (сервис). В процессе конкурентной борьбы за потребителя в современных условиях большое значение приобрело техническое обслуживание проданной продукции. Причина век росшей роли технического сервиса в конкурентной борьбе состоит том, что возрастающая часть продукции становится технически все более сложной. Ее монтаж, профилактика, ремонт могут качественно осуществляться специалистами, хорошо знающими особенности технологии ее производства, прошедшими специальную подготовку. Существенное значение имеет также бесперебойное снабжение потребителей запасными деталями и узлами.

3. Роль кредитования в конкурентной борьбе. Все большая часть товарооборота осуществляется на основе кредита. При покупке дорогостоящих машин и оборудования, имеющих длительное время использования, предпочтение отдается кредиту.

4. Сдача оборудования в аренду. Несмотря на улучшение условий кредитования, стоимость многих современных видов техники настолько велика, что ее покупка не под силу даже крупным компаниям. К тому же некоторые машины и оборудование нужны не постоянно, а в отдельные периоды. Покупка их означает для фирмы замораживание капитальных средств, требует создания системы их обслуживания и т.д. Новая форма – сдача оборудования в аренду – выгодна и тем и другим. Фирма-арендодатель за ряд лет получает стоимость оборудования и даже больше, чем при его продаже.

5. Консультирование и инжиниринг. Для продвижения товара на рынок все большее значение приобретает не только послепродажное техническое обслуживание, но и техническое содействие, предваряющее покупку товара. Существует большое количество консультационных и инженерно-консультационных фирм, предоставляющих клиентам услуги типа инжиниринг. В комплекс услуг, называемых инжиниринг, входит прежде всего проектирование новых предприятий, новых технологических процессов. Эти работы выполняются по заказам. Выполняя заказ, консультационные фирмы часто не только разрабатывают проект, осуществляют техническое наблюдение за монтажом оборудования, но выступают и в роли генеральных подрядчиков. Это позволяет им размещать заказы на поставку оборудования тем промышленным фирмам, с которыми они связаны.

Стратегии развития компании

Конкурентная стратегия развития компании – это концепция и подчиняемая ей система действий фирмы, направленных на достижение ее конечных целей. Изначально конечной целью всякой фирмы есть максимизации доходов.

В современной ситуации многим фирмам приходится совмещать в своей деятельности несколько стратегий, получая направление развития присущее конкретно этой компании, для получения преимущества в конкурентной силе перед другими компаниями на данном рынке.

Приведем пример нескольких стратегий развития компаний.

1. Стратегия вакантной ниши. Данная версия стратегии фокусирования означает концентрацию на клиенте или конечных потребителях, проигнорированных или не замеченных крупными фирмами. Идеальная вакантная ниша должна обладать значительной емкостью для получения прибыли, потенциалом роста, соответствовать собственным возможностям фирмы и находится за пределами интересов лидера. Данная стратегия присуще фирмам, находящимся на вторых ролях в отрасли.

2. Стратегия дифференциации – в стратегическом управлении – одна из общих стратегий фирмы, направленных на создание конкурентных преимуществ. Дифференциация заключается в стремлении компании к уникальности в каком либо аспекте, который считается важным наибольшим количеством клиентов. Фирма выбирает одного или нескольких таких клиентов и осуществляет свою деятельность таким образом, чтобы удовлетворить запросы потребителей. Это в конечном итоге приводит к повышению издержек производства.

3. Стратегия захвата незанятых пространств. Связана с отказом компании от открытого вызова конкурентам в ценовой и рекламной борьбе, больших затрат на дифференциацию и так далее. Вместо этого компания проводит политику работы на новых географических территориях, осваивает новые технологии, усиливает свои главные достоинства, то есть добивается преимущества там, где наиболее ярко могут проявиться самые сильные стороны компании.

4. Стратегия наступления – предполагает активную, агрессивную позицию фирмы на рынке и преследует цель завоевания и расширения рыночной доли. Такая стратегия выбирается компанией в случае, если: 1) ее доля на рынке ниже необходимого минимума или резко сократилась в результате действий конкурентов и не обеспечивает достаточного уровня прибыли; 2) компания собирается выпустить новый товар на рынок; 3) фирмы-конкуренты теряют свои позиции и создается реальная возможность расширить рыночную долю при относительно небольших затратах. Практика показывает, что достаточно трудно проводить данную стратегию на рынке с высокой степенью монополизации и на тех товарных рынках, товары которых плохо поддаются процессу дифференциации.

5. Стратегия обороны и укрепления – предполагает способность фирмы удержать рыночные позиции, завоеванные в результате прежней деятельности, а также означает проведение компанией курса на сохранение имеющейся доли.

6. Стратегия сбора (снятия) урожая – отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимизации доходов в краткосрочной перспективе.

7. Стратегия сфокусированной дифференциации – один из видов стратегии фокусирования, при которой компания усиливает дифференциацию продукта в пределах выбранного сегмента, пытаясь выделиться среди других компаний, действующих в отрасли.

8. Стратегия фокусирования (специализации, концентрации) – одна из общих стратегий фирмы, направленная на создание конкурентных преимуществ. Стратегия фокусирования состоит в концентрации на нуждах одного сегмента или конкурентной группы покупателей без стремления охватить весь рынок.

Литература

  1. Томпсон А. Стратегический менеджмент: учебник. – М.: Вильямс, 2006.
  2. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент / Пер. с англ. Под ред. О.А. Третьяк, Л.А. Волковой, Ю.Н. Каптуревского. – СПб: Питер, 2005.
  3. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И.Соколовой. – М.: Банки и биржи, 2004.
  4. Попов С.А. Стратегический менеджмент: учебное пособие. – М.: Дело, 2006.
  5. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: учебник. – М.: Дело, 2007.
  6. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления. Учебное пособие. – М.: Приор, 2003.
  7. Винкельманн П. Основы ориентированного на рынок управления компанией: Перевод с немецкого. – М.: ИД Гребенникова, 2006.
  8. Винкельманн П. Основы ориентированного на рынок управления компанией: Перевод с немецкого. – М.: ИД Гребенникова, 2006.
  9. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И.Соколовой. – М.: Банки и биржи, 2004.