Стратегическое планирование на предприятии

Стратегическое планирование на предприятии торговли.

Статьи по теме
Искать по теме

Сущность, значение стратегического планирования

Стратегическое планирование – это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. "Динамичный процесс планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что планирование становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями". [37,с.54]

Стратегическое планирование – это процесс моделирования эффективной деятельности предприятия на определенный период функционирования, с установлением его целей и их изменений в условиях неопределенности рыночной среды, а также определение способа реализации этих целей и задач в соответствии с его возможностями. [38,с.152]

Процесс стратегического планирования основан на том, что никакая фирма не может успешно существовать в рыночной экономике, если она не имеет четкого статуса, целей и ориентиров своей деятельности.

Применение стратегического планирования создает важнейшие преимущества в функционировании предприятия:

- подготавливает предприятие к изменениям во внешней среде;

- увязывает его ресурсы с изменениями внешней среды;

- поясняет возникающие проблемы;

- координирует работу различных его подразделений;

- улучшает контроль на предприятии.

На западе планирование деятельности предприятий осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы, производство и закупки. При этом, конечно, все частные планы взаимоувязаны между собой.

Задачи стратегического планирования:

- повышение контролируемой доли рынка;

- предвидение требований потребителя;

- выпуск продукции более высокого качества;

- обеспечение согласованных сроков поставок;

- установление уровня цен с учетом условий конкуренции;

- поддержание репутации фирмы у потребителей.

Задачи планирования определяются каждой фирмой самостоятельно в зависимости от деятельности, которой она занимается. В целом же задачи стратегического планирования любой фирмы сводятся к следующему:

1.Планирование роста прибыли.

2.Планирование издержек предприятия, и, как следствие, их уменьшение.

3.Увеличение доли рынка, увеличение доли продаж.

4.Улучшение социальной политики фирмы. [57,с.92]

Таким образом, основной задачей планирования является получение максимальной прибыли как результата деятельности и осуществления его важнейших функций: планирование маркетинга, производительности, инноваций и другого. Заметим, что стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия. Таким образом, планирование помогает создать единство общей цели внутри организации.

Следует различать корпоративную, глобальную и функциональную виды стратегий. Корпоративная стратегия – это взаимосвязь всевозможных составляющих экономической деятельности компании, направленных на создание потребительской ценности [9,с.69]. Стратегический план придает предприятию определенность, задает общее направление развития, описывает желаемые результаты. Глобальная стратегия организации соответствует основным тенденциям развития отрасли, в которой действует организация.

Функциональный стратегический план устанавливает общие цели предприятия (куда входят рыночные, финансовые, производственные, инновационные и цели в области управления персоналом) и определят пути и способы их достижения. Схема разработки плана развития предприятия выглядит следующим образом:

Стратегическое планирование на предприятии торговли

Рис. 1. Схема разработки плана развития предприятия

Стратегия (в общем виде) – система управленческих и организационных решений, направленных на реализацию задач предприятия и выполнения обозначенной миссии. В стратегическом планировании под стратегией понимается комплекс целей и основных задач по достижению долгосрочны

мер или подходов.[3,с. 147]

Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть стратегического планирования. Конкретная стратегия является инструментом делового развития, т.е. каждый тип делового развития имеет свою стратегию. Содержание стратегии зависит от ситуации, в которой находится фирма.

Стратегия должна определять:

- что фирма должна делать и чего она не должна делать;

- что более важно, а что менее важно в осуществляемой фирмой хозяйственной деятельности.

При всем разнообразии различных вариантов стратегий можно выделить четыре стратегические альтернативы (рис.2).[23,с.210]

Стратегическое планирование на предприятии торговли

Рис.2 Типы стратегий

Эти стратегии называются базисными или эталонными. Они отражают состояние элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Рассмотрим указанные группы стратегий.

I. Стратегии концентрированного (ограниченного) роста связаны с изменением двух элементов: продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента, а именно отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технологию. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. В то же время фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо пытается перейти на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие.

1.Стратегия развития продукта, предполагающая рост за счет производства нового продукта, который планируется реализовать на уже освоенном фирмой рынке.

2.Стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма пытается завоевать лучшие позиции, не изменяя ни продукт, ни рынок. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий, которые могут быть дополнены "горизонтальной интеграцией", предполагающей установление контроля над своими конкурентами.

3.Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта.[58,с.132-133]

Вышерассмотренные типы стратегий характеризуются ограниченным ростом хозяйствующих субъектов, для которого характерно установление целей от достигнутого. Стратегии концентрированного роста применяются в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда фирмы в основном удовлетворены своим положением. Эта стратегия привлекательна тем, что содержит наиболее удобный и наименее рискованный способ действий.

II. Стратегия интегрированного роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения темпов роста по сравнению с предшествующим периодом. Эта стратегия является наиболее часто выбираемой альтернативой в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющейся технологией.

Стратегию интегрированного роста поддерживают руководители – приверженцы диверсификации своих фирм с целью покинуть рынки, находящиеся в состоянии стагнации. Рост может быть внутренним и внешним.

Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста:

1.Стратегия обратной вертикальной интеграции. Направлена на рост фирмы за счет приобретения или установления контроля над поставщиками. Фирма может создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо приобретать другие фирмы, осуществляющие снабжение.

2.Стратегия предшествующей вертикальной интеграции. Выражается в приобретении фирмой хозяйствующих субъектов или установке контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечными потребителями ее продукции. Данный тип интеграции предпочтителен при росте посреднических услуг, а также в случае отсутствия посредников, удовлетворяющих требованиям фирмы – производителя.[4,с. 163]

III. Стратегии диверсифицированного роста. Реализуются в том случае, если фирмы не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в данной отрасли.

Основные стратегии диверсифицированного роста:

1.Стратегия концентрической диверсификации. Основывается на производстве новых продуктов на базе существующего бизнеса. Действующее производство остается, а новое возникает, исходя из возможностей, заключенных в освоенном рынке, используемой технологии, на базе отходов производства и т.п.

2.Стратегия горизонтальной диверсификации. Предполагает рост на существующем рынке за счет освоения новой продукции, требующей технологии, отличной от используемой. Речь идет об освоении таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. При этом новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта и сопутствовать ему.

3.Стратегия конгломератной диверсификации. Состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с традиционно производимыми продуктами, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий.[12,с.59-60]

IV. Стратегии сокращения. К ним фирма прибегает, в случаях, когда необходима реструктуризация после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности в периоды спада. Реализация такой политики проходит не безболезненно для фирм, однако в ряде случаев эта стратегия является единственным путем сохранения и развития в перспективе бизнеса.

Четыре типа стратегии сокращения:

1.Стратегия ликвидации – крайний вариант стратегии сокращения, применяется в случае невозможности дальнейшего ведения дела;

2.Стратегия сиюминутного успеха (в зарубежной практике получила название "сбор урожая"), предполагающая отказ от длительной перспективы в бизнесе в пользу максимального получения доходов в краткосрочном периоде. Применяется в бесперспективном бизнесе, при котором фирма не может быть прибыльно продана, но может принести в текущий момент неплохие результаты. Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося имущества. [58,с.173]

3.Стратегия сокращения – фирма закрывает или продает одно или несколько своих отделений для того, чтобы изменить структуру своего бизнеса. Причин здесь может быть много, например, в случае, когда одно из производств плохо сочетается с другим, когда необходимо получить средства для развития нового, более перспективного бизнеса и т.п.

4.Стратегия сокращения расходов, предполагающая уменьшение издержек и проведение мероприятий по сокращению затрат на ведение дела. Эта стратегия по своему содержанию достаточно близка к стратегии сокращения, однако отличается тем, что принимаемые меры направлены на ликвидацию ограниченных источников затрат и носят временные меры. Основными мерами здесь могут быть следующие: снижение себестоимости продукции; увольнение работников; уменьшение объемов производства; закрытие мощностей, сокращение непроизводительных затрат и т.д. Можно считать, что стратегия сокращения затрат является первой стадией стратегии сокращения.

Также необходимо дать ответ на вопрос: кто твой целевой покупатель – широкий круг людей или корпоративных клиентов или определенная (возможно, весьма узкая) группа? В зависимости от того, что компания умеет делать лучше конкурентов, она выбирает одну из стратегий – "лидерство по издержкам", "дифференциация" и "сфокусированная дифференциация". [3,с.48]

Стратегическое планирование на предприятии торговли

Рис. 3 Типовые стратегии компании на примере пивной отрасли

Если есть возможность производить дешевле конкурентов, скорее всего, будет избрана стратегия "лидерство по издержкам". Это продажа однородной продукции (например, пива или сигарет) широкому кругу покупателей. Выигрыш в конкурентной борьбе достигается минимизацией издержек, что позволяет держать низкие цены. Так действует, например, пивоваренная компания "Балтика". Продукция "Балтики" ориентирована на максимально широкий круг покупателей (лишь пиво "Парнас", позиционируемое как напиток класса Premium, выделено в отдельную торговую марку). Имея самую современную в России производственную базу, "Балтика" активно инвестирует в предприятия, которые позволят снизить себестоимость продукции (например, в собственное предприятие по производству солода). Показательно, что инвестиции в создание брэнда "Балтика" в 2005 году были в несколько раз меньшими, чем инвестиции в производство. Все это свидетельствует, что "Балтика" выбрала стратегию лидерства по издержкам.

Если производитель инвестировал средства в создание уникальной марки или нескольких марок, выбирается стратегия "дифференциации" – создание для каждой группы покупателей отдельного типа продукции или отдельного брэнда (компания "Вена" – пиво Tuborg Gold Label и "Невское").

Позиционирование в одном сегменте рынка позволяет компании получать наибольшую норму прибыли за счет уникальности продукта, то есть применить стратегию "сфокусированной, или нишевой дифференциации". Под маркой Guinness выпускается только один сорт темного пива – Guinness Draught в розлив и Guinness Extra Stout в бутылках и банках. На достаточно узком сегменте рынка любителей очень темного пива ежедневно продается 10 млн. кружек (почти 5 млн. литров) Guinness. Стратегия сфокусированной дифференциации хороша тем, что в большинстве случаев для ее реализации требуется меньше инвестиционных затрат, чем для прочих. [15,с.24]

В заключение следует отметить, что фирма в стратегическом планировании может одновременно применять несколько стратегий. Такой подход распространен у многоотраслевых компаний. Причем эти стратегии могут реализовываться как параллельно, так и последовательно.

Особенности и структура процесса стратегического управления в организации

Стратегическое управление – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей. [9,с.32]

Стратегическое управление в каждый данный момент фиксирует, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь поставленных целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение будет изменяться, и условия жизни организации будут изменяться тоже. При стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее, определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что организация должна будет делать в будущем. В противоположность при нестратегическом управлении составляется план конкретных действий как в настоящем, так и в будущем, априори базирующийся на том, что четко известно конечное состояние и что окружение фактически не будет меняться.

Возможности стратегического управления не безграничны. Существует ряд ограничений на использование стратегического управления, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не универсален для любых ситуаций и любых задач.

Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Вырабатываемое в стратегическом управлении описание желаемого будущего организации – это не детальное описание ее внутреннего состояния и положения во внешней среде, а скорее совокупность качественных пожеланий к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем в конкурентной борьбе или нет.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. У него нет теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в определенных ситуациях. Стратегическое управление – это скорее определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. И каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется и значительной мере по-своему, Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии. Однако в целом на практике стратегическое управление – это:

- симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям;

- высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов;

- активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.[57,с.346-347]

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Требуется введение и осуществление стратегического планирования, которое в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, связи с общественностью и т.д. приобретают исключительную значимость и требуют существенных дополнительных затрат.

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическими последствия неверного прогноза бывают для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке. [57,с.349]

В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. Однако этого совершенно недостаточно, так как стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. На самом деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана пусть даже и очень хорошая подсистема стратегического планирования, но при этом нет предпосылок или возможностей для выполнения стратегии.

Процесс стратегического управления

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления. Схематически структура стратегического управления изображена на рисунке 4

Стратегическое планирование на предприятии торговли

Рис. 4 Структура стратегического управления

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей. [20,с.86]

Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:

1. Получение ресурсов из внешней среды (вход).

2. Превращение ресурсов в продукт (преобразование).

3. Передача продукта во внешнюю среду (выход).

Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.

Любая организация находится и функционирует в среде. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Стратегическое управление рассматривает окружение как совокупность трех составляющих:

* макроокружения;

* непосредственного окружения;

* внутренней среды организации.

Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п. [32,с.128]

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.

Баланс интересов определяет то, куда будет двигаться организация, ее целевую ориентацию в виде миссии и целей. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Цели являются исходной точкой планирования деятельности, цели лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивирования, используемая в организации, наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии, который по праву считается сердцевиной стратегического управления. Определение стратегии – это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.

Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей.[4,с. 103]

Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.

Методология разработки стратегических планов

Проблема выбора стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления. Поэтому считаем необходимым более подробно остановиться на планировании стратегии маркетинга.

Этапы выработки стратегии предприятия

Процесс разработки стратегии можно разделить на 4 этапа (рис. 5):

Стратегическое планирование на предприятии торговли

Рис. 5 Процесс разработки стратегии

1.определение стратегического положения предприятия по отдельным факторам;

2.обобщённая оценка совокупного взаимодействия внутренних и внешних факторов;

3.определение стратегических альтернатив;

4.выработка стратегии, удовлетворяющей сложившейся ситуации и задачам компании.

Если выработка миссии и постановка целей в большей степени основывается на искусстве, чем на общепринятых методиках, то для выработки стратегии используются хорошо разработанный инструментарий (рис. 6).

Стратегическое планирование на предприятии торговли

Рис. 6. Методический подход к разработке стратегии развития предприятия

Существуют четыре основных подхода к планированию стратегии маркетинга:

- матрица возможностей по продукции/рынкам;

- матрица роста рыночной доли;

- матрица направленной политики;

- общая стратегическая модель Портера.

Использование этих подходов дает возможность предприятию оценить все свои возможности и на основе этих оценок разработать соответствующие стратегии. Рассмотрим их подробнее.

Матрица возможностей по продукции/рынкам.

Она предусматривает использование 4-х альтернативных стратегий для сохранения и увеличения сбыта:

1)проникновение на рынок (эффективно для СХЕ, когда рынок растет или ненасыщен);

2)стратегия развития рынка (эффективно в случае, когда в результате изменения стиля жизни или демографических факторов возникают новые сегменты рынка, а для уже хорошо известной продукции выявляются новые виды применения);

3)стратегия разработки продукции (эффективна для СХЕ, имеющих ряд успешных торговых марок и пользуется приверженностью Потребителей).

Матрица роста рыночной доли (матрица Бостонской группы):

Данная матрица, предложена Бостонской консультативной группой и служит для сопоставления различных стратегических хозяйственных единиц (СХЕ) предприятия. Этот подход позволяет предприятию классифицировать каждую СХЕ по её доле на рынке относительно основных конкурентов. В основе этого подхода лежит обоснованное предположение, что чем больше доля СХЕ на рынке, тем ниже относительные издержки и выше прибыль (рис. 7)

Стратегическое планирование на предприятии торговли

Рис. 7 Матрица Бостонской консультационной группы

Принято различать четыре группы СХЕ:

1)"Звезды " – лидирующее положение в развивающейся отрасли, значительные прибыли, но требуются и значительные ресурсы для финансирования.

2)"Дойные коровы" – лидирующее положение в относительно зрелой области, прибыли даёт больше, чем необходимо для поддержания её доли на рынке.

3)"Трудные дети" (вопросительные знаки) – низкая доля на рынке в развивающейся отрасли, для поддержания или увеличения доли на рынке нужны значительные средства, на которое предприятие может пойти, если видит, что сможет в перспективе успешно конкурировать на этом рынке.

4)"Собаки " (неудачники) – ограниченный объем сбыта в сужающейся отрасли, продукции на стадии спада, когда выход видится либо в уходе с рынка, либо в переходе его на узкоспециализированный сегмент.[16,с.63]

Матрица направленной политики предлагает следующий набор решений для дальнейшей деятельности предприятия на рынке:

1."Звезды" – оберегать и укреплять;

2. по возможности избавляться от "собак", если нет веских причин, чтобы их сохранить;

3. для "дойных коров" необходим жёсткий контроль капиталовложений и передача избытка денежной выручки под контроль высшего руководства предприятия;

4."Трудные дети" требуют специального изучения, чтобы установить не смогут ли они при дополнительных капиталовложениях превратиться в "звезды"(рис. 8).

Стратегическое планирование на предприятии торговли

Рис. 8 Матрица направленной политики

Матрица И. Ансоффа:

Разработка стратегии маркетинга – программно целевой подход к деятельности предприятия. Если такой стратегии нет, предприятие всегда будет плестись в хвосте у своих конкурентов. Если же базовая стратегия выбрана, оно может идти собственным путем.[20,с.97]

Глобальными базовыми направлениями маркетинговой стратегии являются:

1.стратегия сегментации – углубление степени насыщения предлагаемыми товарами и услугами всех групп потребителей, выбор максимальной глубины рыночного спроса, включая мельчайшие его оттенки;

2.стратегия диверсификации – освоение производств новых товаров, новых рынков, включая не просто дифференциацию товаров, но и распространение предпринимательской деятельности на совершенно новые и не связанные с основными видами деятельности фирмы области;

3.стратегия интернетизации – освоение новых, зарубежных рынков. [31,с. 145-146]

Стратегическое планирование на предприятии торговли

Рис. 9 Направления маркетинговой стратегии

В зависимости от новизны рынка и товара различают так называемые векторы расширения рыночной активности фирмы отображено на рис. 9

"Старый рынок – старый товар" (Стратегия глубокого внедрения на рынок). Предполагается относительный минимум расширения предпринимательской деятельности, когда известным товар, освоенный продукт продолжает продаваться в рамках неизменного, существующего рынка. В этом случае предполагается увеличение рыночной доли за счет сокращения издержек производства и обращения, активизации рекламных компаний, изменение ценовой политики и др., а также за счет расширения областей использования производимого товара: увеличение частоты и объема его потребления, выявление новых способов его применения, увеличение комплекса сопутствующих продаж товара услуг и тд.

Стратегическое планирование на предприятии торговли

Рис. 10. Векторы расширение деловой активности

"Старый рынок – новый товар" (стратегия разработки нового товара). Предполагается расширение предпринимательской активности за счет главным образом инновационной товарной политики в рамках прежнего, известного рынка сбыта, т.е. путем усовершенствования, модернизации производимого продукта, улучшением его потребительских свойств, расширение ассортиментной гаммы выпускаемых изделий, создание новых моделей и видов продукции, разработка, освоение и выпуск качественно новых товаров для данного рынка. [22,с.73]

"Новый рынок – старый товар" (стратегия расширения границ рынка). Предусматривается активизация предпринимательской деятельности главным образом за счет освоение новых рынков сбыта, включение в сферу работы фирмы новых рынков, как в своей стране, так и за рубежом, хотя продаваемые товары остаются прежними. Ведется постоянный поиск не только новых рынков в географическом понимании, но и новых сегментов рынка, т.е. осуществляется углубление групп потребителей данного товара, что также позволяет в значительной степени обеспечить рост продаж фирм.

"Новый рынок – новый товар" (стратегия активной экспансии, или стратегия диверсификации). Наиболее динамичная и сложная линия поведения фирмы, поскольку требует значительных усилий со стороны руководства и персонала, а также существенного увеличения объемов финансовых средств для реализации. [26,с.159-160]

Эти стратегии довольно часто изображаются в виде матрицы: (рис. 11.)

Стратегическое планирование на предприятии торговли

Рис. 11. Матрица деловой активности фирмы

Выбор стратегии зависит от ресурсов предприятия и готовности к риску. Если предприятие имеет большие ресурсы, но не желает испытывать риска, оно может использовать стратегию разработки товара.

Если же ресурсов не достаточно, можно избрать стратегию развития рынка.

Общая стратегическая модель Портера.

Для получения прибыли выше средней предприятие должно иметь сильную позицию по отношению к конкурентам.

М. Портер выделяет их всего две: более низкие издержки и специализацию. Правда смысл вкладываемый в эти термины, иной, чем можно предположить.

Под более низкими издержками понимается не просто меньшая, чем у конкурентов, сумма затрат на производство, а способность фирмы разрабатывать, производить и реализовать товар более эффективно, чем конкуренты. Другими словами, чтобы достичь этого типа конкурентного преимущества, фирма должна быть в состоянии организовать с меньшими затратами и в более короткие сроки весь цикл операций с товаром от его конструкторской проработки до продажи конечному потребителю.

Не так однозначно, как могло бы показаться на первый взгляд, и понимание сути того типа конкурентного преимущества, которое обозначается словом "специализация".

Это вовсе не сосредоточение на выпуске только определенного круга товаров, а способность удовлетворять особые потребности покупателей и получать за это премиальную цену, то есть цену в среднем более высокую, чем у ваших конкурентов.

Иными словами, для обеспечения такого типа конкурентных преимуществ фирма должна научиться искусству выделяться в толпе конкурентов (реализуется принцип дифференциальных преимуществ), предлагая покупателям товар, заметно отличающийся либо высоким уровнем качества при стандартном наборе параметров, определяющих это качество, либо нестандартным набором свойств, реально интересующие покупателя. [40,с.73]

Имеется в виду такое толкование конкурентных преимуществ и с целью их получения, модель М. Портера выделяет следующие базовые стратегии:

- массового маркетинга

- дифференцированного маркетинга

- концентрированного маркетинга

Стратегия массового маркетинга предполагает достижения конкурентных преимуществ по издержкам.

В этом случае все действия и решения предприятия должны быть направлены на снижение затрат.

Прочие характеристики (качество, сервис), хотя и являются подчиненными, но не должны совсем оставаться без внимания.

Используя стратегию, фирма ориентируется на широкий рынок и предлагает товары в большом количестве.

Внимание и усилия сосредоточены не на том, чем отличаются потребности отдельных групп потребителей, а на том, что в этих потребностях общего.

С этой целью предлагаются товары, которые могут быть восприняты положительно максимально широким кругом покупателей.

Примером может служить маркетинговая стратегия американской фирмы "Кока-кола", выпускавшей ранее только один вид прохладительного напитка и продававшей его на всех рынках всем потребителям, считая, что он приходится по вкусу им всем.

Необходимые предпосылки использования стратегии массового маркетинга:

- большая доля рынка или другие существенные преимущества (например, доступ к дешевому сырью)

- строительство производственных сооружений эффективной величины

- строжайший контроль расходов

- использование возможностей снижения затрат

Таблица 1

Преимущества и недостатки стратегии массового маркетинга

Преимущества

Недостатки

Низкий уровень затрат и цен за счет массового производства

Принципиальные технологические изменения могут обесценить прении инвестиции

Максимально широкие границы потенциального рынка

Конкуренты могут перенять методы снижения затрат

Незначительные расходы на маркетинг

Концентрация на затратах ведет к неспособности своевременно распознать изменения конъюнктуры рынка

Низкие цены создают серьезные входные барьеры на рынках

Непредсказуемое повышение за- трат(например, стоимости сырья и энергии) может привести к уменьшению разрыва в ценах по сравнению с конкурентами

При появлении товаров- заменителей лидер по затратам имеет большую свободу, чем конкуренты

Сложности в разработке новых товаров, которые бы пользовались успехом у большинства потребителей

Идея стратегии дифференцированного маркетинга состоит в том, что фирма производит различные виды одного товара, отличающиеся от продукции конкурентов и имеющие нечто неповторимое с точки зрения потребителей. Факторами дифференциации могут служить особо улучшенное качество, специфические сырьевые материалы, упаковка и т.д. это позволяет удовлетворять запросы различных групп потребителей на рынке, то есть работать на достаточное большое количество сегментов. Для каждого из них предлагаются разнообразные товары. Наличие у них уникальных достоинств позволяют сформировать лояльность к товарной марке и устанавливать сравнительно высокие цены. Необходимые предпосылки использование стратегии дифференцированного маркетинга:

- достаточная известность предприятия;

- возможность проведения широких маркетинговых исследований;

- применение материалов высокого качества и соответствующего дизайна;

- интенсивная работа с потребителями;

- учет соотношения "цена – качество".

Стратегия концентрированного маркетинга предполагает, что фирма концентрирует свои усилия на одном или нескольких немногочисленных сегментах рынка и предлагает товары в расчет на удовлетворение потребностей именно этих групп покупателей. Лидерство в специфическом сегменте достигается через низкие затраты и цены или уникальность товара, или то и другое вместе. Для этого фирма может контролировать издержки, концентрируя усилия на нескольких ключевых товарах, предназначенных для специальной группы потребителей, создавая высокую репутацию при их обслуживании. Придерживаясь подобной стратегии, предприятия могут процветать за счет удовлетворение спроса на узкоспециализированные товары, сбыт которых ограничен.

Диверсификация – стратегия маркетинга, при которой создаются множества новых разновидностей продукта и которыми заполняются реальные ниши. В практике маркетинга нашли широкое применение следующие разновидности диверсификации: концентрическая, горизонтальная, многоотраслевая. [41,с. 162]

Фирменная стратегия – это рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных, намеченных фирмой целей. Сущность выработки и реализации стратегии состоит в том, чтобы выбрать нужное направление развития из многочисленных альтернатив и направить производственно-хозяйственную деятельность по избранному пути.[3,с.56]

Фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Отсюда различные виды стратегий, на которые фирма может ориентироваться:

1)Продуктово-рыночная. Определяет виды конкретной продукции технологии, которые фирма будет разрабатывать; сферы и методы сбыта; способы повышения уровня конкурентоспособности продукции.

2)Маркетинговая. Гибкое приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке; комплекс мероприятий по формированию сбыта; распределение средств, ассигнованных на маркетинговую деятельность между выбранными рынками.

3)Конкурентная. Направлена на снижение издержек производства, индивидуализация и повышение качества товара, определение путем сегментации новых секторов деятельности на конкретных рынках.

4)Управление набором отраслей. Высшее руководство фирмы постоянно держит под контролем виды деятельности и номенклатуру продукции по фирме в целом в целях диверсификации видов деятельности и выпускаемой продукции за счет новых отраслей и прекращение тех из них, которые не согласуются с целями и ориентирами фирмы.

5)Нововведений. Объединение целей технологической политики и политики капиталовложений. Направлена на внедрение новых технологий и видов продукции. Она предусматривает выбор определенных объектов исследований, с помощью которых фирмы стремятся содействовать в первую очередь систематическим поискам новых технологических возможностей.

6)Капиталовложений. Определение относительного уровня капиталовложений на основе расчета масштабов выпуска отдельных видов продукции и деятельности фирмы в целом; определение конкурентных позиций фирмы по отношению к соперникам; выяснение возможностей фирмы на основе ре- зультатов планирования и выполнения планов путем организации оперативно-хозяйственной деятельности.

7)Развития. Реализация целей обеспечения устойчивых темпов развития и функционирования фирмы, как в целом, так и ее филиалов и "дочек", стратегию развития которых определяет материнская компания: разработка новых видов продукции, расширение вертикальной интеграции, 'повышение конкурентоспособности компании, увеличение экспорта, расширение зарубежных капиталовложений.

8)Поглощения. Приобретение акций других компаний, характеризующихся быстрым ростом и научно-техническими достижениями, с целью повышения эффективности деятельности фирмы путем проникновения в новые отрасли хозяйства, транс национализации капитала.

9)Зарубежного инвестирования. Создание за рубежом собственных производственных предприятий – сборочных и по разработке сырьевых ресурсов.

9)Ориентация по расширению экспортной деятельности. Предусматривает разработку мер, способных обеспечить целесообразность развития экспорта, снижать возможные риски и оценивать выгоды.

10)Внешнеэкономической экспансии. Предполагает по всем видам деятельности создание производства за рубежом, экспорт в третьи страны товаров и услуг, заграничное лицензирование.

Таким образом, к процессу планирования стратегии маркетинга применяется четыре основных подхода. Выбор применения каждого, из которых зависит от конкретной ситуации. Выбор фирмой стратегии делается на основе сравнения перспектив развития фирмы в различных видах деятельности, установления приоритетов и распределение ресурсов между видами деятельности для обеспечения будущего успеха.

Литература

1. Алексеева НА. Планирование деятельности фирмы, – М. Экономика, 2002.

2. Амблер Т. Практический маркетинг. – СПб.: Питер, 2010.

3. Ассель Г. Маркетинг: принципы и стратегия: Учебник для вузов,- М.: ИНФРА, 2012

4. Афанасьев М. П. Маркетинг – стратегия и практика фирмы. М.: Финста- тинформ, 2011. – 104 с.

5. Багиев Г.Л. и др. Маркетинг. Учебник для вузов / Г.Л. Багиев, В.М. Тара- севич, Х.Анн: Под общей ред. Г. JL Багиева. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЗАО "Изд-во "Экономика", 2010.

6. Барышев А.Ф. Маркетинг: Учебник.- М.: Издательский центр "Академия", 2005.

7. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб. пособие; 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2011.-283 с.

8. Вествуд Дж. Маркетинговый план. – СПб: Питер, 2006. – 256с

9. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд.. перераб. и доп. – М.: Гардарика, 2012.-296с.

10. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. – М.: Гардарика. 2010.-528с.

11. Гаджинский A.M. Логистика. – М.: Информационно-внедрен-ческий центр "Маркетинг", 2011.

12. Генри А. Маркетинг: принципы и стратегия: Учебник для вузов. – М.: ИНФРА-М.2005.

13. Голиков Е.А. Маркетинг и логистика. – М, 2012.

14. Голубков Е. П. Основы маркетинга: Учебник. – М.: Издательство "Фин- пресс". 2011. – 656 с.

15. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования // Маркетинг в России и за рубежом, 2010, № 6.

16. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика.- 3 изд. переаб. и доп. – М: Финпресс, 2011. – 496 с.

17. Голубков Е.П. Отношения и мотивация в маркетинговых коммуникациях // Маркетинг в России и за рубежом, 2012, № 1.

18. Голубков Е.П. Современные тенденции развития маркетинга // Маркетинг в России и за рубежом, 2012, № 4.

19. Деревягина Л.Н., Лысенко А.Ю. Маркетинг услуг. Практическое пособие. -М.:НВТ-Дизайн, 2011.

20. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика СПб: Издательство "Питер". 2010. – 560с. – (Серия "Теория и практика менеджмента").

21. Мурактанова Н.М. Маркетинг: Учебное пособие/ Н.М. Мурактанова, Е.П. Еремин. – М.: ИЦ "Академия", Мастерство, 2011. – 608с.

22. Завгородняя А.В., Ямпольская Д. О. Маркетинговое планирование.– СПб: Питер. 2012.–352с

23. Завьялов П.С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах.: Учебное пособие- М.: ИНФА-М, 2010. – 496 стр.

24. Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачева Н.И. Основы менеджмента: Учебн. пособие для вузов/ Научн. редактор А.А. Радугин. – М.: Центр, 2006.-432 с.

25. Ивахник Д.Е. Анализ безубыточности в маркетинговой деятельности предприятия // Маркетинг в России и за рубежом, 2012, № 1.

26. Ильющенко Е.В. Маркетинг на предприятии. – М.: Экоперспектива, 2012.

27. Кеворков В.В., Леонтьев С.В. Политика и практика маркетинга: Учебно- методическое пособие. М.: ИСАРП, "Бизнес – Тезаурус", 1998, 2010. – 192 е.

28. Ковалев А.И., Войленко В.В. Маркетинговый анализ. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2011.

29. Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2005.

30. Коротков А. Сегментация по важности свойств продукта // Маркетинг, 2005, № 5,с.30-35.

31. Котлер Ф. "Маркетинг. Менеджмент". Серия "Теория и практика менеджмента", Издательство "Питер" 2005г.

32. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер с англ. – 2-е издание – М.: СПб.; К.: "Вильяме"; 2012. – 644с.

33. Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Д., Вонг В. Основы маркетинга.- СПб.: Вильяме, 2006.

34. Крэнделл Р. 1001 способ успешного маркетинга/Пер, с англ. К. Ткаченко. – М.:ФАИР-ПРЕСС. 2010.-496 с.

35. Лафта Дж.К. Менеджмент: Учебник. – М.: ПБОЮЛ Григорян А.Ф.. 2012. – 264 с.

36. Логистика: Учебное пособие / Под ред. проф. Б.А. Аникина. – М.: ИН- ФРА-М, 2011.

37. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов.М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 375 с.

38. Мак Дональд. Маркетинг. Стратегическое планирование. – СПб: Питер, 2010.320с.

39. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности: Учебник / под ред. проф. В.А. Алексушина. 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательско-торговая корпорация "Дашков и Ко", 2004. – 614с.

40. Маркетинг: Учебник для вузов/ Эриашвили Н.Д., Ховард К.-М.: ЮНИТИ- ДАНА, 2012.

41. Маркетинг: Учебник, практикум и учебно-методический комплекс по маркетингу/ Ноздрева Р.Б., Крылова Г.Д., Соколова М.И., Гречков В.Ю.- М.:Экономистъ, 2010

42. Менеджмент (Современный российский менеджмент): Учебник/ Под ред. Ф.М. Русинова и М.Л. Разу. – М.: ФБК-ПРЕСС, 2005.-504с.

43. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. -М.: Дело, 2004.-800с.

44. Моисеева Н., Конышева М. Маркетинговая активность как фактор конкурентоспособности фирмы // Маркетинг. – 2003 – № 6, С. 22-34.

45. Нагапетьянц Н.А. Прикладной маркетинг. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010.

46. Нэгл Т. Т., Холден Р.К., Стратегия и тактика ценообразования. – СПб: Питер, 2011.- 544 с.

47. 0сипова Л.В., Синяева И.М. Основы коммерческой деятельности: Учебник. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ – ДАНА, 2001. – 623с.

48. Основы менеджмента: Учеб. для вузов/ Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова и др.; Под ред. Д.Д. Вачугова. – М.: Высшая школа, 2001. – 367с.

49. Половцева Ф.П. Коммерческая деятельность: Учебник. – М.: ИНФРА – М, 2011. – 248с.

50. Попов Е.В. Продвижение товаров и услуг. – М.: Финансы и статистика, 2002.

51. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 4-е изд., перераб. и доп. – Минск: ООО "Новое знание", 2003. – 688 с.

52. Сливотски А., Моррисон Д. Маркетинг со скоростью мысли. – М.: ЭКС- М0-Пресс.2011. – 448 с.

53. Суша Г.З. Экономика предприятия: Учебное пособие. – М.: Новое знание, 2012.

54. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии Учебник для вузов/ Пер. с англ, под ред. Л.Г. Зайцева. М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ. 2004. – 576 с.

55. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник для ВУЗов.-2-е изд., доп.-М.: ЗАО "Бизнес-школа" "Интел-синтез", 2012.

56. Шкардун В., Ахтямов Т. Оценка готовности предприятия к реализации маркетинговой стратегии // Марктинг. – 2005. – № 3 (58). – 98с.

57. 60.Экономика предприятия. Учебник для вузов /Л.Я. Аврашков, В.В.Адамчук и др. Под ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А. Швендора – 2-е изд.-М.:Банки и биржи, ЮНИТИД 2004.С. 613-651.