Стратегическое планирование и формирование стратегии на предприятии

Стратегическое планирование и формирование стратегии на предприятии.

Статьи по теме
Искать по теме

Понятие, сущность стратегии. Стратегическое планирование предприятия.

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от

конкретной ситуации, в которой находится фирма, однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.

Области выработки стратегии.

Как было сказано выше, в самом общем виде стратегия – это генеральное направление действий организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели. Такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении на верхнем уровне управления организации. Для более низкого уровня в иерархии стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством. Так, например, стратегии поведения на рынке, разработанные для фирмы в целом, для маркетинговой службы этой фирмы выступают в виде целевых установок. Чтобы избежать двойственности в толковании стратегий, далее будут рассматриваться только стратегии организации в целом.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

- какой бизнес прекратить;

- какой бизнес продолжить;

- в какой бизнес перейти.

Это значит, что стратегия концентрирует внимание и связана с тем:

- что организация делает и что не делает;

- что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М.Портера, существуют три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке.

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегии связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции, то есть, чтобы добиваться наименьших издержек на высоком уровне должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции Маркетинг же при данной стратегии не должен быть высоко развит.

Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированные производство и маркетинг для того, чтобы становиться лидером в области этой продукции. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку, даже если цена и достаточно высокая. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а так же развитую систему маркетинга.

Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма не стремится работать на его четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка в определенном типе продукции. В данном случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако совершенно обязательным для проведения стратегии третьего вида является то, что фирма должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка, т.е. должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

Прежде чем рассматривать стратегическое планирование, нужно проанализировать планирование в целом.

Планирование – это формирование образа будущего в сознании субъекта. Это обязательная предпосылка воплощения поставленных целей. Планирование является одной из важнейших функций управления.

Цель планирования – обеспечение достижения намеченных целей, выполнение поставленных задач. Поэтому в плане должен быть предусмотрен механизм оперативной адаптации плановых решений к конкретной ситуации. Такой механизм обуславливает тесную связь долгосрочных и краткосрочных планов.

Процесс планирования состоит, как минимум, из пяти этапов.

Первый этап – прогнозирование. Под прогнозированием понимается работа, выполняемая менеджером, пытающимся заглянуть в будущее. Сюда входит систематический анализ определенного круга факторов с целью предвидения имеющихся возможностей. На этом этапе дается оценка риска. Если менеджер будет систематически заниматься прогнозированием, то такой прогноз поможет вырабатывать обоснованный подход ко всем планам деятельности предприятия. В прогнозировании традиционно используются три измерения: время (как далеко вперед мы пытаемся заглянуть?); направление (каковы тенденции будущего?); величина (как велики будут перемены?).

Второй этап – выяснение и выбор вариантов развития. В практике управления весьма редкими являются ситуации, требующие единственно верного подхода. Поэтому менеджер должен произвести качественную оценку альтернатив, сравнить их точки зрения доходности, а также с позиции требуемых ресурсов и выбрать наиболее подходящий вариант.

Третий этап – формулирование целей. На всех уровнях управления "работает" общее правило: когда решение об определенном образе действий принято, предстоит наметить четкую цель и предельный срок ее достижения.

Четвертый этап – разработка программы действий и составление графика работ. Программа действий представляет собой намеченную и упорядоченную серию предстоящих действий, которые необходимы для реализации поставленной общей цели. Составление такой программы начинается с анализа тех или иных задач без чрезмерной детализации. Все подробности отрабатываются позднее и передаются для выполнения, как правило, линейным менеджерам. Чтобы программа была действенной, необходимо установить очередность выполнения указанных задач. Присем нужно выделить из них те, которые должны получить временный приоритет в финансировании.

Главное – временная последовательность программы. Первый шаг – выявление объема наличного времени, которым располагает менеджер. Следующие шаги включают определение продолжительности каждого этапа.

Пятый этап – формирование бюджета (бюджетирование). Это очень важный этап, так как он включает стоимостную оценку программы и распределение всех ресурсов, в первую очередь, финансовых. Бюджет может использоваться для контроля за выполнением плана и качества менеджмента предприятия.

Общие правила эффективного планирования:

1.Эффективное планирование обязательно должно начинаться сверху. Все планы должны быть скоординированы и согласованы на уровне высшего руководства. Но успех будет невозможным без привлечения управленческого персонала более низких уровней.

2. В планировании нельзя полагаться на случай. Ценность планирования заключается в наличии систематического подхода к решению проблем, в предупреждении трудностей завтрашнего дня, а также в выявлении и использовании долговременных возможностей.

3. Для эффективного планирования нужна надежная информация. Часто качество плана прямо предопределено качеством аналитических ссылок. Планирование и сбор информации тесно связаны между собой. Сравнение фактических результатов с планами прошлых лет служит основой для разработки планов на следующий год, так как без учета таких результатов любые планы будут бесполезны. Выполнение ланов требует постоянного контроля, по необходимости – пересмотра и корректировки.

4. Для эффективного планирования существенными являются психологические факторы. Очень важными и значимыми являются контакты между управляющими различного уровня, между руководством и работником предприятия. Нужно стремиться к общению и взаимопониманию между людьми как залог успешного планирования.

Сущность стратегического планирования.

Стратегическое планирование – составной элемент стратегического управления. Обычно стратегическое планирование трактуется довольно широко. Рассматривается стратегическое управление как интегральный процесс подготовки и принятия решений; формулировка целей и определенных путей их достижения; исследование последствий уже принятых или принимаемых решений; процесс разработки целей и направлений их достижения и т.п.

Стратегическое планирование – процесс разработки стратегии и основных методов их осуществления.

Стратегическое планирование – адаптивный вопрос, в результате которого происходит регулярная корректировка решений, оформленных в виде планов, а также пересмотр систем мер по выполнению этих планов на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в деятельности предприятия.

Стратегическое планирование – система всего многообразия видов плановой деятельности на предприятии. Оно может быть долгосрочным, среднесрочным, оперативным и функциональным. Смыслом стратегического планирования является процесс моделирования будущего, применительно к которому должны быть определены цели и сформулирована концепция долговременного развития.

Часто бывает так, что стратегическое планирование как особая форма стратегического управления ограничивается процессом разработки стратегии и формированием стратегической политики предприятия. Иногда формируется политика приоритетов предприятия. Но в более широком смысле слова стратегическое планирование представляет собой единство выработки целей и подготовки решений с определением конкретных путей их реализации.

Отличительной чертой стратегического планирования является его гибкость, которая обуславливается гибкостью плановых горизонтов. На определенный заранее горизонт времени вырабатывается перспективная политика. Плановый горизонт зависит во многом от масштабов предприятия, от его размеров. Большое влияние на продолжительность планового горизонта оказывают функциональные сферы деятельности предприятия. Таким образом, следует говорить о предельном сроке планирования на каждом конкретном предприятии применительно к конкретным видам его деятельности.

Процесс стратегического планирования.

Цель процесса стратегического планирования – добиться роста прибыли и бизнеса в целом посредством приобретения большего числа потребителей, клиентов, покупателей (рис.1.1).

Процесс планирования помогает переосмыслить собственный бизнес.

Процесс стратегического планирования состоит из восьми взаимосвязанных этапов, что видно исходя из рисунка 1.1. Этот процесс является непрерывным.

Стратегическое планирование и формирование стратегии на предприятии

Рис.1.1. Процесс стратегического планирования на предприятии

Процесс планирования помогает переосмыслить собственный бизнес.

Процесс стратегического планирования состоит из восьми взаимосвязанных этапов, что видно исходя из рисунка 1.1. Этот процесс является непрерывным.

Миссия предприятия

Для успешной работы предприятия необходимо правильно сформулировать миссию и цели предприятия.

Миссия – определение перечня текущих и перспективных направлений деятельности предприятия, выделение приоритетов в стратегии, то есть основополагающих принципов и норм ведения деятельности, которые будут определять образ организации в перспективе. Отличительной особенностью миссии является то, что она должна быть выполнена по истечению определенного периода времени.

Срок выполнения миссии должен быть обозрим и достаточно небольшим. Как показывает практика, чаще всего этот срок составляет пять лет. Делается это для того, чтобы поколение работников, присутствующих при принятии положения о миссии, могло увидеть результаты своего труда.

Следует различать широкое и узкое понимание миссии.

В широком понимании миссия рассматривается как констатация философии и предназначения, смысла существования предприятия. Философия предприятия определяет ценности, верования, принципы, в соответствии с которыми предприятие намеревается осуществлять свою деятельность. Именно предназначение определяет действия, которые предприятие намеревается осуществлять, и то, какого типа предприятием оно намеревается быть. Философия предприятия обычно редко меняется. Хотя она может меняться, например, со сменой собственника. Что касается второй части миссии, то она может меняться в зависимости от глубины изменений, которые могут происходить на предприятии и в среде его функционирования.

В узком понимании миссия – сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует предприятие, то есть миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования предприятия, в котором проявляется отличие данного предприятия от ему подобных.

Положение о миссии предприятия является первой ступенью переосмысления бизнеса. Положение о миссии – выражение видения собственного бизнеса, совей компании. Миссия помогает достичь ясности цели внутри компании, служит фундаментом для принятия всех важных решений, вносит элемент обязательности при достижении целей предприятия, приводит к пониманию и поддержке компании во внешней среде в достижении ее целей.

Самым трудным во всем процессе планирования является формулирование положения о миссии, осуществляемое на первой ступени работы по созданию или совершенствованию бизнеса. Делать это нужно до того, как процесс планирования закончится в целом. Зачастую положение о миссии неоднократно переписывается, по мере того, как меняются знания о конкурентах и о других элементах внешней среды. Положение о миссии функционирует как средство коммуникации, для того, чтобы помочь предприятию добиться преимущества перед конкурентами. Положение передает намерения предприятия, цели и указания людям, вовлеченным в данный бизнес. Оно действует как катализатор активности каждого, кто вовлечен в конкретный бизнес:

1. владелец предприятия;

2. ключевой менеджмент (люди, занимающие ключевые посты в бизнесе);

3. сотрудники. Нужно помочь им понять цели и задачи предприятия и их роль в достижении этих целей;

4. Поставщики. Нужно помочь им понять цели данного предприятия и возможности своего воздействия;

5. Потребители. Следует помочь им понять, на чем фокусируется конкретное предприятие и что именно они являются сосредоточением усилий.

Если положение о миссии помогает получить поддержку от всех вышеперечисленных людей, то оно выполняет свою функцию успешно. Имея такую поддержку, положение о миссии помогает доиться преимущества перед конкурентами. Можно сказать, что создается команда, обладающая определенной силой.

Особое значение миссии для деятельности предприятия заключается в том, что миссия является базисом, точкой опоры для всех плановых решений предприятия, дальнейшего определения ее целей и задач. Миссия создает уверенность, что предприятие преследует непротиворечивые, ясные, сравнимые цели; помогает сосредоточить все усилия работников на выбранном направлении, объединяет их действия; создает понимание и поддержку среди внешних участников предприятия (акционеров, государства, финансовых фирм и так далее) и всех, кто заинтересован в успехе.

Компоненты положения о миссии.

Единых требований к составлению положения о миссии не существует. Каждое предприятие формулирует его самостоятельно. Но есть пункты, которые обязательно должны найти свое отражение в положении о миссии. Ниже приводится два примера положения о миссии.

1. Описание текущего положения дел на предприятии;

- описание потребителей, с которыми в настоящее время работает предприятие;

- описание предлагаемых предприятием продуктов и услуг;

- описание целей предприятия (куда оно хочет прийти?);

- описание философии компании (какие ценности и взгляды лежат в основе деловой практики компании?);

- описание общественного имиджа предприятия (как оно хочет вглядеть в глазах общественности?).

2. Описание продуктов и/или услуг, предлагаемых предприятием;

- характеристика рынка (предприятие определяет своих основных потребителей, клиентов, пользователей);

- цели предприятия, выраженные в терминах выживания, роста, доходности;

- технология (характеристика оборудования, технологических процессов, инноваций в области технологии);

- философия (выражение базовых взглядов и ценностей предприятия, служащих основой для создания системы мотивации);

- внутренняя концепция, в рамках которой предприятие описывает собственное впечатление о себе, указывая источники силы, основные слабости конкурентоспособности, фактор выживания;

- внешний образ предприятия, его имидж, подчеркивающий экономическую и социальную ответственность предприятия перед партнерами, потребителями и обществом в целом. Миссия должна передать впечатление, которое предприятие хочет произвести на внешний мир.

Формирование миссии присуще высокоразвитому бизнесу. Предпочтительным считается сочетание короткого лозунга, определяющего основное направление действий фирмы, с хорошо проработанным текстом миссии, включающим все перечисленные пункты.

Ф. Котлер считает, что миссия должна вырабатываться с учетом следующих пяти факторов:

1) история фирмы, в процессе которой вырабатывалась философия фирмы, формировались ее профиль и стиль деятельности, место на рынке и так далее;

2) существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;

3) состояние среды обитания предприятия;

4) ресурсы, которые она может произвести в действие для достижения своих целей;

5) отличительные особенности, которыми обладает предприятие.

Часто при написании положения о миссии оставляется сопровождающая его расшифровка. В ней должны быть отражены такие характеристики предприятия, как целевые ориентиры предприятия, сфера деятельности предприятия, философия предприятия, возможности и способы осуществления деятельности предприятия.

Цели предприятия

Одним из наиболее ответственных моментов в процессе планирования деятельности предприятия является выбор цели.

Именно в соответствии с выбранной целью формируется стратегия и тактика развития предприятия, разрабатываются прогнозы и планы действий, происходит оценка результатов принятых решений и предпринятых действий. Цель – основа, ось, стержень, вокруг которого формируется вся управленческая деятельность. Существует множество определений цели. Ограничимся лишь одним.

Цель – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена его деятельность.

Существует несколько типов целей.

Различают долгосрочные и краткосрочные цели. В основе такого разделения лежит временный период, связанный с продолжительностью производственного цикла.

Долгосрочные – цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла. Разделение на краткосрочные и долгосрочные цели имеет принципиальное значение, так как эти цели различаются по содержанию. Это различие заключается в том, что для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация в таких вопросах, как кто, что и когда должен выполнять. Бывают ситуации, когда возникает необходимость установления между долгосрочными и краткосрочными целями среднесрочных целей.

Цели предприятия подразделяются на экономические и неэкономические. Неэкономические цели – это, например, улучшение условий труда, формирование имиджа предприятия и тому подобное. Экономические цели выражаются в показателях хозяйственной деятельности и подразделяются на количественные (например, увеличение доходов) и качественные (например, достижение технологического превосходства).

Для успешного функционирования и развития предприятия цели можно сгруппировать в важнейшие группы.

Материальные ценности (цели достижения определенных материальных результатов). К ним относится будущая продуктово – рыночная программа предприятия, которую чаще называют просто "продуктовой программой". Материальные цели могут иметь также и стоимостное выражение.

Материальные цели достигаются посредством реализации определенных мероприятий, получивших название целей – действий. (Цели – действия – специальные мероприятия, с помощью которых достигаются цели, необходимые для успешного функционирования и развития предприятия без привлечения ресурсов.)

Стоимостные (денежные) цели. К ним относятся ожидаемые в будущем финансовые результаты. Это могут быть, например, ценность капитала, расчетная и балансовая прибыль или отдельные компоненты этих финансовых результатов, например, поступления и выплаты, выручка от реализации продукции, издержки, доходы, и затраты. К этим целям относятся необходимый для существования предприятия уровень ликвидности и компоненты ликвидности (наличие оборотных средств, поступления и выплаты денежных средств). Стоимостные цели могут охарактеризоваться абсолютными и относительными показателями, например, годовая прибыль и рентабельность.

Стоимостные цели реализуются только через достижение материальных целей и целей – действий.

Социальные цели. Это так называемые гуманитарные цели – желаемые в будущем взаимоотношения между людьми как на самом предприятии, так и с общественностью вне предприятия. Социальные цели обуславливают модель поведения по отношению к персоналу, лицам и общественным группам в подсистемах самого предприятия и во внешней среде. Частично это поведение закреплено законодательно. Социальные цели могут быть как денежными, так и неденежными. Например, уровень доходов персонала, интересная работа, культуру предприятия, идентификация работников с предприятием и его целями, имидж предприятия, защита окружающей среды и тому подобное.

Социальные цели достигаются через реализацию материальных, стоимостных целей и прочих целей – действий.

Предприятия в настоящее время действуют в условиях постоянных изменений внешней и внутренней среды. Поэтому для них очень важным становятся такие свойства предприятия, как гибкость и приспособляемость, которые следует рассматривать в качестве особых, лежащих в другой плоскости рассмотрения, целей.

Предприятие должно обязательно выяснить, могут ли все первичные цели быть достигнуты непосредственно как цели – действия или это требует предварительного проведения специальных целевых мероприятий с использованием ресурсов.

С точки зрения масштабности можно выделить экстремальные и уровненные цели.

С точки зрения временного горизонта различают цели, достигаемые на определенный момент (точечные цели), и цели, действующие в течение определенного периода (траекторные цели).

При конкурентной экономике все цели можно характеризовать также в сравнении с целями предприятий – конкурентов, как цели, обеспечивающие конкурентные преимущества.

Содержание, масштабность и временный горизонт целей верхнего уровня определяются в основном интересами высшего руководства предприятия. Особое значение имеет при этом их видение будущего, о котором говорилось выше. Это концентрированное выражение желаемого состояния предприятия в будущем, то есть смысл его существования, высшие цели и уровень притязаний. Видение детализируется в дальнейшем в так называемой целевой картине предприятия, а также в принципах предприятия и принципах управления им. Высшие цели, видение, целевая картина, принципы предприятия и принципы управления образуют предмет политики предприятия.

Кроме вышеперечисленных целей, имеющих непосредственно важное значение для успешной деятельности предприятия, оно должно обязательно иметь также высшие цели.

К высшим целям предприятия относятся жизненно важные, кардинальные ограничения (условия), определяемые законодательством и общественным мнением, например:

защита и улучшение окружающей среды;

применение прогрессивных (инновационных), но не вредных для окружающей среды технологий;

сохранение социально – рыночной экономической системы для конкурентной экономики;

обеспечение свободного демократического общественного строя.

Главная цель любого предприятия – успешное функционирование и развитие. Для этого необходимо соблюдение всех или большинства внешних условий, что на практике означает некоторые добровольные ограничения.

Менеджеры и собственники предприятия должны знать, что общество требует от них принятия ответственности за планируемые и фактически совершенные действия, чтобы в свою очередь доверять и содействовать предприятиями.

На предприятии цели могут быть взаимосвязаны по – разному. Различаются вертикальные и горизонтальные связи между целями. Вертикальные связи между целями представляются в виде объективных соподчинений целей разного уровня (соотношение целей и средств). Цель более низкого уровня является средством достижения цели более высокого уровня. Вертикальные связи позволяют формировать иерархию целей в виде дерева целей.

Горизонтальное разделение целей на главные и дополнительные основано на субъективных оценках лиц, принимающих решения. Как по горизонтали, так и по вертикали могут возникать дополнительные связи между целями, обусловленные областью принятия соответствующих решений. Цели могут находиться по отношению одна к другой в состоянии взаимодополнения, идентичности, нейтральности, конкуренции и противоречия. Только если менеджер знает конкретную ситуацию принятия решения, он может установить характер связей между целями.

Менеджеры должны уметь преобразовывать высшие цели предприятия в операциональные подцели – задания для исполнителей, на базе которых затем формируются программы (цели – действия, комплексы задач.) Разукрупнение целей должно проводиться по всем уровням в соответствии с действующей организационной структурой предприятия. Совокупность целей предприятия и их связей образует структуру целей предприятия, которая может быть представлена в виде дерева целей.

Инструменты стратегического планирования

Важнейшие инструменты для стратегического планирования являются:

- модель "продукт – рынок" (GAP-анализ от английского слова "брешь");

- матрица BGG (Бостонской Консультативной Группы);

- модель Томпсона и Стрикланда;

- портфельная модель "Мак-Кинси" (матрица DPM);

- модель комплексного делового анализа ПИМС (PIMS).

Модель "продукт – рынок" (GAP-анализ)

Была предложена Джоном Стейнором в 1975 году. Модель показывает уровни риска в зависимости от новизны продукта и новизны рынка. Продукты подразделяются на три группы:

1. Уже существующие (например, хлеб, вода, недвижимость).

2. Новые, но связанные с существующими (например, новые виды сигарет).

3. Совершенно новые.

Рынки также делятся на три группы:

1. Уже существующие (например, Санкт – Петербургский рынок).

2. Новые, но связанные с существующими (например, рынки областей России и стран СНГ).

3. Совершенно новые (например, рынки США и Европы).

Комбинируя три переменные рынков и три переменные продуктов можно получить девять вариантов стратегий развития фирмы. При этом вероятности успеха (и соответственно риска) будут изменяться, как показано на матрице (рис. 1.2).

Например, степень риска для фирмы, выпускающей водку, возрастает, если она начинает перестраиваться на выпуск пива. Риск еще возрастет, если она задумает выпускать по специфической технологии качественный элитный коньяк.

То же для рынка. Риск возрастает, если, например, фирма, работающая в Санкт – Петербурге, производящая и торгующая сигаретами, захочет захватить московский рынок. Риск еще больше возрастет, если она задумает предлагать свои сигареты Нью – Йоркскому рынку.

Апофезом риска является ситуация, когда фирма пытается одновременно сменить продукт и рынок (правая нижняя зона в матрице). Например, фирма, производящая и торгующая мылом, решает заняться производством мясных продуктов (предположим, что рабочие площади и поточные линии на первый взгляд позволяют это сделать) и продавать их в Европе (говорят, наши мясные продукты лучше, чем западные). Риск в этом случае максимален, так как у фирмы возникает сразу множество новых проблем:

- переобучение персонала;

- перестройка технологии производства;

- финансовые (так как необходимы дополнительные затраты на перевозку);

- внешнеэкономическая деятельность;

- юридические;

- взаимоотношений с поставщиками и сбытчиками и другие.

Стратегическое планирование и формирование стратегии на предприятии


Рис. 1.2. Модель "продукт – рынок"

Взяв за основу модель "продукт – рынок", можно проводить так называемый GAP – анализ. В простейшем случае матрица представлена на рисунке 1.2, а может выглядеть следующим образом (рис. 1.3).

Стратегическое планирование и формирование стратегии на предприятии

Рис. 1.3. Модель "продукт – рынок"

В зависимости от комбинаций товар – рынок можно просчитать 4 варианта развития фирмы по Анософфу (рис. 1.4).

1- старые товары, старые рынки: темп роста выручки и прибыли в этом случае минимальны;

2 – старые товары, новые рынки; в этом случае необходимо стимулирование сбыта, то есть рекламы, расширение торговых точек, развитие систем сбыта товаров и другое;

3 – новые товары, старые рынки; продуктивная стратегия (от слова "продукт");

4 – новые товары, новые рынки: темпы роста выручки и прибыли в этом случае максимальны.

Из рисунка 1.4 видно, что эффективность (динамика прироста выручки и прибылей) зависит от выбранной стратегии развития и возможностей фирмы. Четвертая стратегия является наилучшей по эффективности, но более сложной в реализации. Стратегия 1 является наиболее простой, но менее прибыльной. GAP – анализ заключается в просчете и оценке всех вариантов развития фирмы с точки зрения затрат и прибылей, выборе оптимальной стратегии ведения бизнеса. GAP – анализ позволяет просчитать в динамике различные приросты ("расхождения") выручки и прибылей при различных затратах на реализацию той или иной стратегии фирмы.

Стратегическое планирование и формирование стратегии на предприятии

Рис. 1.4. Принцип проведения GAP – анализа

Матрица ВСС (Бостонской Консультационной Группы)

Здесь выделены две переменные:

- возможности расширения отраслевого рынка для фирмы (низкие и высокие) или темпы роста рынка;

- уровень конкурентоспособности фирмы (низкий, высокий) или относительная завоеванная доля рынка.

Комбинируя две переменные возможности и две переменные уровня конкурентоспособности, можно получить четыре варианта ведения бизнеса (см. рис. 1.5).

Стратегическое планирование и формирование стратегии на предприятии

Рис. 1.5. Матрица BGG

-позиционирование фирмы

1 – ВКБ – высоко конкурентный бизнес на быстрорастущих рынках (образ идеала – "звезда)

2 – УПБВР – устойчивые прибыли без возможности расширения ( образ – "дойная корова")

3 – СКП – слабые конкурентные позиции (образ – "собака")

4 -? -знак вопроса для фирмы, так как она действует на перспективных рынках, но при этом имеет слабые конкурентные позиции. Неизвестно, что с ней может произойти.

Если фирма находится в зоне СКП, то для нее целесообразна стратегия ликвидации бизнеса или стратегия сокращения. Если фирма находится в зоне знака вопроса, то она может попытаться войти в зону ВКБ и УПБВР (на рисунке это показано стрелками). Если она находится в зоне УПБВР, то ее главная задача сохранение доли рынка.

Получение краткосрочной доли прибыли в максимально возможных размерах, даже за счет сокращения доли рынка, – это главная стратегия для слабых фирм, находящихся в зонах УПБВР,? и СКП.

Указанную матрицу можно ранжировать и в цифровых показателях (заменяя значения "высокий – низкий" числовыми эквивалентами).

Матрица используется:

- в стратегическом анализе для позиционирования фирмы (в отмеченные зоны) и определения ее стратегической перспективы;

- для проведения переговоров и принятия решений об инвестициях в фирму (это актуально для фирм, находящихся в зоне "?");

- для формирования портфеля инвестиций – вложений капитала в различные отрасли и различные деловые единицы (данная модель позволяет наглядно увидеть необходимость вложений капитала и перспективы развития).

В целом матрица ВСС является инструментом портфельного анализа (Portfolio-анализа).

Модель Томпсона и Стрикланда

А. Томпсон и А. Стрикланд предложили матрицу выбора стратегии развития в зависимости от динамики роста рынка данной продукции и конкурентной позиции фирмы (рис. 1.6).

Номера стратегий обозначены в порядке их предпочтения.

Ключевыми факторами, определяющими выбор будущей стратегии, являются:

- сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы (слабым фирмам, например, надо выбирать такие стратегии, которые приводили бы к увеличению их силы; если например, отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегию диверсификации);

- цели фирмы;

- интересы руководства (склонно или не склонно к риску);

- финансовые ресурсы фирмы;

- качество (квалификация, зрелость) персонала;

- прошлые обязательства;

- степень зависимости от внешней среды (например, от поставщиков или покупателей);

- временный фактор (фирма не может начинать реализовывать стратегию в любое время; управленческое решение должно быть принято в единственно правильный момент).

Оцениваю выбранную стратегию, необходимо ответить на три основных вопроса:

1. Соответствует ли выбранная стратегия состоянию и требованиям окружения?

2. Соответствует ли выбранная стратегия потенциалу и возможностям фирмы?

3. Приемлем ли для вас риск, заложенный в стратегии (он всегда существует)?

Стратегическое планирование и формирование стратегии на предприятии

Рис. 1.6. Модель Томпсона и Стрикланда

Портфельная матрица "Мак-Кинси" (матрица DPM)

Эту более сложную модель разработали специалисты компании "Мак-Кинси" по заказу "Дженерал Электрик" (см. рис. 1.7).

Стратегическое планирование и формирование стратегии на предприятии

- позиционирование фирм в матрице

Рис. 1.7. Портфельная матрица "Мак-Кинси" (DPM)

В ней две основные переменные:

- привлекательность рынка, которая характеризует возможности фирмы для работы в нем и его расширения (низкая, средняя, высокая);

- стратегическое положение фирмы на рынке, которое адекватно понятию конкурентоспособности (плохое, среднее, хорошее) или силе бизнеса.

По специальному вопроснику фирма объективно оценивает свое положение и в итоге позиционирует себя в матрице.

Если она попадает в одну из трех верхних правых зоны выше диагонали, то ее положение способствует инвестированию средств.

Если она попадает в зоны на линии диагонали, то целесообразны ограниченные инвестиции. Дополнительные рекомендации даны непосредственно в зонах.

Если она попадает в область ниже диагонали, то необходимо отказываться от бизнеса, т. е. быстро освобождаться от всего ненужного, продавать запасы и переключаться на новое дело.

Матрица DPM также является инструментом Portfolio – анализ и может быть ранжирована в цифровой форме.

Модель Мак – Кинси "7S"

Эта модель не предполагает готовых вариантов стратегий, а позволяет осмыслить внутреннее положение организации, оказывающее влияние на будущее.

Ее авторы Томас Питерс, Роберт Уотерман, Ричард Паскаль, Энтони Атос пришли к выводу, что эффективная организация формируется на базе семи взаимосвязанных составляющих изменения остальных шести (все они начинается с первых английских букв S).

Эти составляющие следующие: стратегия управления, структура организации, процессы организации, штат, стиль руководства, качество персонала, разделяемые ценности. Взаимосвязь этих составляющих показана на рисунке 1.8.

Цель – гармонизация всех семи составляющих между собой. Только так, по мнению создателей модели, можно завоевывать сильные позиции на рынке и обеспечить фирме конкурентное преимущество.

Стратегическое планирование и формирование стратегии на предприятии

Рис. 1.8. Модель Мак – Кинси "7S"

Комплексный деловой анализ ПИМС (PIMS)

Методика делового анализа PIMS явилась результатом обобщения опыта более 30 тыс. предприятий Европы и Северной Америки.

Все эти компании были оценены и сгруппированы по следующим позициям:

- конкурентная позиция бизнеса;

- характеристика и привлекательность рынка, на котором действует фирма;

- производственная структура фирмы.

Далее стали группировать экономические показатели этих компаний, влияющие на прибыль. Оказалось, что на уровень прибыли в большей степени влияют следующие четыре основных показателя (в порядке убывания значимости): 1.Капиталоемкость, 2.Относительное качество продукта, 3.Относительная доля завоеванного рынка, определяющая уровень конкурентоспособности фирмы, 4.Производительность труда.

Модель PIMS позволяет каждой фирме учиться на опыте других, выбирать наиболее удобные способы конкурентной борьбы и продвижения на рынок. Можно всегда сравнить свои показатели с показателями других и сразу же оценить свою конкурентную позицию, производственную структуру, целесообразность работы на рынке. И наоборот, можно выделить по этим признакам родственную фирму и увидеть, что ожидает вас с экономической точки зрения.

Для России такая модель носит лишь познавательный характер (интересен статистический подход в самой методике), так как этот метод стратегического анализа разрабатывался для высокоразвитых, насыщенных, устойчивых рынков и бизнесов.

Эталонные стратегии развития

Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называют базисными или эталонными. Они отражают четыре различные подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегии первой группы являются следующие:

- стратегия усиления позиций на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данном продукте на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратеги требуются большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой "горизонтальной интеграции", при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

- стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

- стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, предполагает реализовать на уже освоенном фирме рынке.

Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

- стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост

фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками,

а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратеги обратной вертикальной интеграции может дать благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросы поставщиков. При этом поставки, как центр расходов для фирмы, могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

- стратегия вперед идущей вертикальной интеграции,

выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Стратегиями данного типа являются следующие:

- стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы.

- стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратеги является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта.

- стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение – взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

- стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

- стратегия "сбора урожая", предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время "сбора урожая". Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия "сбора урожая" рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

- стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;

- стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск

возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих

мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает

определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что

она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников

затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или

краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением

производственных затрат, повышением производительности, сокращением

найма и даже увольнением персонала, прекращением производства

прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

В практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться фирмой и определенная последовательность в реализации стратегии. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Конкурентные стратегии

По мнению М. Портера, доля рынка и уровень прибыли фирмы определяется тем, насколько эффективно компания противодействует следующим конкурентным силам (см. рис. 1.9):

- проникающим в отрасль новым конкурентам, выпускающим подобные товары;

- угрозе со стороны товаров-заменителей (субститутов);

- компаниям-конкурентам, уже закрепившимся на отраслевом рынке;

- воздействию продавцов (поставщиков);

- силе воздействия покупателей (клиентов).

Стратегическое планирование и формирование стратегии на предприятии

Рис. 1.9. Пять сил конкуренции по М. Портеру

Появлению новых конкурентов, по М. Портеру, могут мешать следующие факторы:

- низкие издержки уже обосновавшихся в отрасли фирм;

- дифференциация продуктов и услуг, уникальность товара и его торговой марки (появление товаров-подделок подчеркивает непревзойденность этих товаров);

- необходимость крупных начальных инвестиций;

- издержки переориентации, связанные со сменой поставщиков, переобучением персонала, научными и проектными разработками нового товара;

- необходимость создания новых каналов распределения товаров;

- политика государства (правительства), не способствующая проникновению товаров на рынок через установление высоких таможенных пошлин или отсутствие льготных государственных субсидий для новичков в бизнесе.

Препятствиями для проникновения товаров-заменителей (субститутов) может стать:

- проведение ценовой конкуренции, которая переключает внимание покупателя с проблемы качества на снижение цены;

- рекламные атаки на потребителей.

На интенсивность внутриотраслевой конкуренции влияют следующие

факторы:

- количество конкурентов;

- однородность выпускаемых товаров;

- наличие барьеров снижения издержек, например, стабильно высокие постоянные затраты;

- способность фирмы выйти из отрасли, не понеся при этом значительных убытков;

- насыщенность (зрелость) рынков.

Одним из способов уменьшить давление внутриотраслевой конкуренции является использование сравнительных преимуществ, которыми, обладает фирма. Например, российский экономист А. Юданов разделил все многообразие конкурентных стратегий фирм, действующих на одном рынке, на четыре типа, различающихся характером своей конкурентной стратегии: коммутантов, патиентов, виолентов, эксплерентов. Они отражают конкретный тип биологического поведения и имеют соответственную аналогию.

Коммутанты ("серые мыши") – маленькие, гибкие, легко подстра -

ивающиеся к изменению рыночного спроса. Часто предлагают товары-имитаторы, товары-подделки. Не привязаны прочно к определенной области деятельности, легко переходят с одного рынка на другой. Обладают низкой устойчивостью на рынке. Гибкость и приспособляемость составляют основу этой конкурентной стратегии. Такой тип весьма характерен для российского рынка.

Патиенты ("хитрые лисы") – узкоспециализированные фирмы, хорошо освоившие одну из ниш (областей потребностей) рынка. Как правило, не очень крупные организации, в течение многих лет выпускающие продукцию опредеделенного типа. Конкурентная стратегия основана на узкой специализации, низких издержках и высоком качестве товара.

Виоленты ("слоны", "львы" – в зависимости от мобильности) – гиганты, мощь которых позволяет им осуществлять контроль над значительной долей рынка. Конкурентная стратегия – низкие издержки за счет масштаба деятельности и удовлетворения массового спроса покупателей. В российских условиях они не защищены от появления иностранных конкурентов. Протекционистская политика правительства, поддерживая их, одновременно подавляет стимулы для повышения качества, снижения издержек.

Эксплеренты ("мотыльки") – фирмы, чьим конкурентным преимуществом являются инновации, новые технологии и товары. Они, как правило, слабо связаны с рынком, не имеют достаточных средств для его освоения и для ведения широкой маркетинговой деятельности. Эффективно действуют как венчурные (рисковые) подразделения крупных фирм или их дочерние организации.

Сила воздействия поставщиков зависит от:

- изменения цен на свои товары;

- снижения или повышения качества поставляемых продуктов и услуг;

- количества поставляемых товаров;

- отсутствия или наличия на рынке поставляемых товаров-заменителей;

- значимости для них отрасли, в которую идут поставки;

- значимости для получателя поставляемых товаров;

- возможностей вертикальной интеграции с получателями.

Конкуренция со стороны покупателей выражается в:

- давлении на цены;

- требованиях более высокого качества товаров;

- требованиях лучшего обслуживания;

- сталкивании внутриотраслевых конкурентов друг с другом.

Сила их воздействия зависит от:

- сплоченности и концентрированности группы потребителей;

- важности продукции для покупателей;

- диапазона применения продукции;

- степени однородности продукции;

- уровня информированности потребителей и др.

М. Портер выделил три основные стратегии, которые имеют универсальный

характер и применимы в отношении любой конкурентной силы. Это – преимущество в издержках, дифференциация и фокусирование.

Преимущество в издержках создает большую свободу выбора действий как в ценовой политике, так и при определении уровня доходности продукта. Стратегия снижения издержек широко применялась в конце XIX-начале XX вв. Сегодня она приобретает новую популярность в связи с тем, что развитые рыночные экономики вступили в так называемую "эпоху дефляции" (из-за насыщения рынков), означающую общее снижение цен и доходов населения. Основной недостаток стратегии: из-за снижения издержек часто происходит неоправданное снижение качества производимого продукта.

Дифференциация означает создание фирмой продукта или услуг с их уникальными свойствами, которые чаще всего бывают закреплены торговой маркой. Когда уникальность товара закрепляется простой декларацией, тогда говорят о мнимой дифференциации. Эта стратегия получила повсеместное распространение в развитых экономиках во второй половине XX в. по причине насыщения и индивидуализации потребительского спроса. Основной недостаток стратегии: часто требуются значительные вложения средств (инвестиций) в НИОКР и инновационные процессы.

Фокусирование – это уделение повышенного внимания одному из сегментов рынка: особой группе покупателей, товаров или ограниченному географическому региону их распространения. Ее основной недостаток – требование точных результатов маркетинговых исследований, что не всегда возможно.

Каждая из этих стратегий требует необходимых ресурсов, навыков и правильных управленческих действий менеджеров.

Сравнительный анализ конкурентных стратегий и риска их применения приведен в таблице 1.1 и 1.2.

Табл. 1.1.

Сравнительный анализ конкурентных стратегий

Общие конкурентные стратегии

Необходимые ресурсы и навыки

Требования к менеджменту

Преимущество в издержках

Значительные инвестиции и наличие доступа к капиталу; необходимы инжиниринговые навыки, эффективное нормирование работ, простота и легкость изготовления, низкозатратная система распределения

Необходимы: регулярный контроль издержек, надежная организационная структура с системой распределения полномочий, стимулы для достижения высокого качества продукта

Дифференциация

Необходимы: навыки маркетинговой деятельности, особое внимание и вложения в НИОКР, творческие способности персонала, репутация фирмы, длительные традиции работы в отрасли, крепкие связи с каналами распределения

Необходимы: координация проектно-исследовательской деятельности, приоритет качества над количеством продукта, мотивационная среда для творческой работы

Фокусирование

Необходимы: дополнительные вложения в точные маркетинговые исследования, каналы распространения товара и его сбыта

Необходимы: способности выявления наиболее прибыльного сегмента рынка

Табл. 1.2.

Риск применения конкурентных стратегий

Преимущество в издержках

Дифференциация

Фокусирование

Опасность имитаций:

способов, методов, технологий,

производственных процессов Угроза появления новых более эффективных технологий Пренебрежение маркетинговыми исследованиями

Угроза со стороны инфляции, сводящая к нулю достижения стратегии

Не сочетается со стратегией дифференциации

Вместе с фокусированием дает более низкие издержки

Опасность имитаций со стороны товаров с более привлекательными свойствами

Угроза появления технологий

Пренебрежение к цене и скрытым в ней издержкам

Снижение значимости данного товара для покупателей

Не сочетается со стратегией лидерства в издержках

Вместе с фокусированием дает более выраженную дифференциацию

Имитация фокусирования другими фирмами

Потеря привлекательности товара для выбранного сегмента из-за размывания границ этого сегмента и рынка в целом или из-за исчезновения спроса на данный товар

Возможно выделение конкурентами более локального сегмента рынка

После выработки конкурентной стратегии организация, как правило, формулирует общие стратегии развития. Они тоже влияют на конкурентоспособность организации и могут быть стандартными, функциональными и оригинальными. О вариантах стандартных стратегий уже говорилось ранее. Функциональные стратегии разрабатываются специально для функциональных областей организации, например:

- стратегия НИОКР (возможны два варианта: инновационная – организация делает ставку на инновацию, и имитационная – организация делает ставку на разработку аналогичной продукции; вторая стратегия является более популярной и дешевой);

- производственная стратегия (принятие решений о необходимых мощностях, размещении промышленного оборудования, о контроле издержек и эффективности труда);

- маркетинговая стратегия (например, стратегия ценообразования или "цена–качество", стратегия каналов распределения и др.);

- финансовая стратегия (прогнозируются и планируются финансовые показатели, продажи, осуществляется оценка инвестиционных проектов, планируются необходимые финансовые ресурсы, их распределение и контроль);

- стратегия управления персоналом или стратегия трудовых отношений (разрабатываются системы ротации кадров, найма, подготовки и переподготовки, стимулирования и мотивации труда, ведется расчет численности работающих и заработной платы);

- стратегия информатизации (разрабатываются более эффективные способы управления организации, например на основе реинжиниринга);

- стратегия безопасности (разрабатываются мероприятия по повышению безопасности работы внутри организации и с учетом внешних факторов).

Таким образом, конкурентные стратеги можно подразделить на:

- вилоентные (силовые) стратегии;

- патиентные (приспособленные) стратегии;

- эксплерентные ("пионерские") стратегии;

- коммутантные ("соединительные") стратегии.

Виолентные (силовые) стратегии

При реализации этой стратегии фирма начинает доминировать за счет дешевизны или умеренной цены. При этом качество и надежность товара находятся на должном уровне.

Сильные стороны фирм – виолентов:

- высокая производительность труда;

- низкие издержки;

- массовый выпуск стандартной продукции (например, хлебобулочные изделия, воды, сигареты, продукты массового спроса).

Исполняя эти три условия фирмы – виоленты завоевывают все большее количество секторов рынка. Реклама и PR – технологии (от слова "public relation-связи с общественностью) помогают им занимать выгодные позиции.

Патиентные (приспособительные) стратегии

Фирмы, реализующие такого рода стратегии, доминируют на рынке за счет специализации производства, выпуска особой, необычной продукции высокого качества для определенного, чаще узкого, круга покупателей.

Фирмы – патиенты, как правило, имеют:

- высокую норму прибыли (отношение прибыли к затратам);

- повышенную устойчивость к колебаниям спроса на рынке, так как рассчитывают в основном на обеспеченных покупателей;

- низкий процент банкротств.

Основная цель подобной фирмы – найти неудовлетворительную потребность и таким образом занять место и закрепиться на свободном сегменте рынка обеспеченных потребителей. При этом не имеют значение затраты на производство, скорость модификации и жизненный цикл товара. Главное – приспособиться к стабильному спросу на выбранном сегменте рынка.

Например, фирмы, производящие классические, дорогостоящие "Каддилаки" по индивидуальным заказам или элитные духи, реализуют патиентную стратегию.

Эксплерентная ("пионерская") стратегия

Фирмы, реализующие такую конкурентную стратегию, доминирую за счет:

- новизны товара;

- принципиально новой и рискованной идеи, которую стараются быстро внедрить в производство (например, принципиально новой технологии изготовления, сборки, новой схемы финансовых расчетов и т.д.).

Фирмы – эксплеренты, как правило, ищут альянс с крупными предприятиями, стараются быстро внедрить новинку, чтобы на рынке не появилось копии или аналогии. Высокая маржа (разность между двумя показателями, например, между себестоимостью и ценой) и быстрый рост объемов продаж – основные факторы их успеха. Основной недостаток – вероятность риска в будущем.

Коммутантные (соединительные) стратегии

Фирмы, реализующие такие стратегии, как правило, занимаются мелким бизнесом или неспециализированным производством.

Основная цель: немедленное удовлетворение любых потребностей рынка. Коммутанты готовы использовать любую возможность для коммерческой деятельности. Например, во время летних отпусков на берегу моря фирма организовывает питание и катание на водных катерах, а зимой она же занимается финансовыми посредническими операциями.

Сильные стороны такой фирмы – мобильность и высокая приспосабливаемость к различным условиям рынка за счет непрерывного поиска прибыльных проектов, готовности к немедленной переориентации деятельности и изменению ее масштабов.

На практике организация может одновременно реализовать несколько стратегий. В этом случае говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

После выбора стратегии наступает следующий важный этап реализации стратегии. Задачей этого этапа является понимание того, что необходимо сделать, чтобы стратегия была реализована, работала, а намеченные сроки ее исполнения соблюдались. Работа по реализации стратегии относится к области административных задач. Она включает в себя:

создание организационных возможностей для успешного выполнения стратегии;

управления бюджетом с целью выгодного размещения средств;

определение политики предприятия, обеспечивающей реализацию стратегии;

мотивацию работников для более эффективной работы;

обеспечение внутреннего руководства, необходимого для продвижения по пути реализации стратеги и контроля за тем, как стратегия должна быть выполнена.

Это так называемые определенные базовые требования, которые должны выполняться независимо от особенностей предприятия.

Цель руководства предприятием состоит в создании системы оценки соответствия между тем, как выполнена работа, и тем, что необходимо для эффективной реализации стратегии. Качество разработки такой системы определяет качество реализации стратегии.

Таким образом – реализация стратеги – это комплекс действий, способствующих повышению деловой активности в организационной и финансовой сферах предприятия, разработке его политики, созданию корпоративной культуры и мотивации персонала, а также руководству всем, что направлено на достижение намеченных результатов.

Не менее важно оценить реализацию стратегии. Менеджер должен знать, что стратегическое планирование – это непрерывный процесс, и поставленные перед предприятием задачи обычно пересматриваются не один раз. Связано это с появлением новых обстоятельств, вынуждающих вносить коррективы. Иногда могут быть изменены даже долгосрочные цели деятельности предприятия. Изменение прогноза развития предприятия, разработка новых целей, а также колебания на рынке влекут за собой корректировку стратегии.

Оценка реализации стратегии осуществляется по следующим ступеням:

- необходимо удостовериться, что текущие цели предприятия и его задачи точно соответствуют общим желаниям руководства предприятия и его стратегии в целом;

- необходимо описать продукт, выпускаемый предприятием, и дать ему оценку соответствия текущему моменту;

- менеджер должен точно определить сегменты своих потребителей, а также взять в расчет все потенциальные сегменты рынка, на котором работает предприятие;

- необходимо правильно определить стратегические единицы бизнеса (конкурентная среда, в которой предприятие устанавливает соответствие своего продукта потребительской группе или рынку) и дать им правильную оценку. Именно стратегические единицы бизнеса определяют бизнес;

- менеджер должен учесть все силы индустрии, которые воздействуют на стратегические единицы бизнеса данного предприятия;

- выполнение конкретной стратегии и конкретных тактических ходов должно соответствовать ресурсам данного предприятия и успешно осуществляться на каждом этапе.

Выводы

Для предприятия очень важным этапом для его успешного развития является выбор стратегии. После того, как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Хотя выбор общей стратегии представляет собой, как право, так и обязанность высшего руководства, окончательный выбор оказывает глубокое влияние на организацию. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми, концепцию фирмы и ее будущего. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. Приверженность какому – либо выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергнуться тщательному исследованию и оценке. На стратегический выбор, осуществляемый менеджером предприятия, влияют разнообразные факторы:

Риск. Какой уровень руководство считает приемлемым? Риск является фактом жизни компании, но высокая степень риска может разрушить ее.

Знание прошлых стратегий. Часто сознательно или бессознательно руководство находиться под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой.

Реакция владельцев. Весьма часто владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы.

Фактор времени. Фактор времени при принятии решений может способствовать успеху или неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации.

Выбор стратегии является центральным моментом стратегического планирования. Часто организация выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов.

Как правило, выбор стратегии зависит от стартовых позиций предприятия применительно к новой выбираемой стратегии. Первый блок действий менеджера при выборе стратегии связан с фиксацией текущего состояния предприятия. Очень важно учитывать и личные характеристики менеджера, который осуществляет выбор стратегии. Здесь важны логика, аргументация, выявляемые причинно – следственные связи, используемые менеджером. Второй блок действия менеджера – практика при выборе стратегии управления предприятием связан с необходимостью формулирования стратегической цели. Третий блок – формулирование стратегической цели в форме прообраза предприятия, которого хочет достичь менеджер. Четвертым блоком является выбор определенных средств (действий или форм действия), используя которые менеджер может оказать целенаправленное воздействие на выделяемый им в качестве доминанты объект управления.

Управление стратегией – очень сложный вопрос. Менеджер, ответственный за стратегию, должен уметь исполнять множество ролей лидера и выступать в качестве предпринимателя и стратега, администратора и исполнителя стратегии, помощника, наставника, оратора, распределителя ресурсов, советчика, политика, ментора и любимого руководителя.

При реализации стратегии лидер должен:

- быть в курсе всего, что происходит;

- поддерживать корпоративную культуру, которая позволяет организации функционировать на высоком уровне и соответствует стратегии;

- поддерживать организацию в состоянии, отвечающим изменяющимся условиям, открытом для новых возможностей, внедрения инноваций;

- избегать противоборства интересов при формулировании политики, разработке и реализации стратегии;

- поддерживать на высоком уровне этические нормы;

- проводить корректирующие действия, совершенствующие как выполнение стратегии, так и общие стратегические показатели.

Менеджеру очень важно следить за тем, как осуществляется стратегия. Для этого ему нужно иметь широкую сеть контактов и источников информации – как формальных, так и неформальных. Обычно каналы получения информации могут быть следующими: беседы с подчиненными, чтение отчетов, контакты с клиентами, наблюдения за действиями конкурентов, анализ последующих результатов деятельности и выслушивание рядовых сотрудников с целью получения сведений из первых рук. Менеджер, занимающийся разработкой стратегии должен быть уверен в том, что он получает достоверную и точную информацию и владеет ситуацией. Важное значение следует придавать неформальному общению, которое может позволить получить быстрый и легкий доступ к информации.

После выбора стратегии наступает следующий важный этап реализации стратегии. Задачей этого этапа является понимание того, что необходимо сделать, чтобы стратегия была реализована, работала, а намеченные сроки ее исполнения соблюдались.

Реализуя стратегию, ее исполнитель должен сначала определить, что предприятию необходимо сделать для успешного разрешения дела. После этого он должен подумать, как осуществить требуемые внутренние изменения настолько быстро, насколько это необходимо и практически возможно. В первую очередь действия исполнителя стратегии должны быть направлены на приведение в соответствии того, как предприятие осуществляет виды деятельности, составляющие цепочку ценностей, и внутреннее руководство бизнесом, с тем, что представляется первоклассным выполнением стратегии. Ресурсы, потенциальные возможности, навыки и мастерство, которыми обладает персонал, должны точно соответствовать требованиям стратегии. Ресурсы должны быть распределены таким образом, чтобы обеспечить подразделения людьми и текущими бюджетами, необходимыми для эффективного исполнения их стратегической роли.

Не менее важно оценить реализацию стратегии. Менеджер должен знать, что стратегическое планирование – это непрерывный процесс, и поставленные перед предприятием задачи обычно пересматриваются не один раз. Связано это с появлением новых обстоятельств, вынуждающих вносить коррективы. Иногда могут быть изменены даже долгосрочные цели деятельности предприятия. Изменение прогноза развития предприятия, разработка новых целей, а также колебания на рынке влекут за собой корректировку стратегии.

Оценка реализации стратегии неразрывно связана с контролем, основными задачами которого являются:

- определение того, что и по каким показателям проверять;

- оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативными или другими эталонными показателями;

- выяснение причин отклонения, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

- осуществление корректировке, если она необходима и возможна.

Литература

1. Абчук В.А. Маркетинг: Учебник. / В.А. Абчук. – СПб.: Издательство "Союз", 2002./Серия "Высшая школа"/. – 120с.

2. Анософф И. Новая корпоративная стратегия: Пер. с англ. / И. Анософф / Под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2000. – 278 с.

3. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник. / М.И. Баканов, А.Д. Шеремет. – М.: Финансы и статистика, 2000. – 272 с.

4. Болыаков А.С., Михайлов В.И. Современный маркетинг: теория и практика / А.С. Балыаков, В.И. Михайлов. – СПб: Питер,2000.: ил.- (Серия "Теория и практика менеджмента"). – 126 с.

5. Голубков Е.П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры. / Е.П. Голубков. – М.: Дело, 2005. – 192 с.

6. Глущенко В.В. Маркетинг: системы основы. / В.В. Глущенко. – г.Железнодорожный, Моск. обл.: ТООНПЦ "Крылья", 2001. – 320 с.

7. Драчева Е.Л. Маркетинг: Учебное пособие для студентов/ Е.Л.Драчева, Л.И.Юликов.-2-е изд., стер. – М.: Издательский центр "Академия": Мастерство, 2002. – 288с.

8. Иеннекенс Ж. Маркетинг в условиях рыночной экономики. Теория и практика. / Ж. Иеннекенс. – Минск: МП "ЭНИКС",2002. – 184 с.

9. Кабушкин Н.И. Основы маркетинга. / Н.И. Кабушкин. – Минск: Издательский центр "ЭКОНОМПРЕСС", "Финансы, учет и аудит", 2001. – 186 с.

10. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / Майкл Е. Портер; Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 454 с.

11. Коротков Э.М. Концепция менеджмента. / Э.М. Коротков. -М.: ДеКа, 2000. – 180 с.

12. Краснова В., Привалов А. и др. Семь нот менеджмента.-5-е изд., доп. / В. Краснова, А. Привалов. – М.: ЗАО "Журнал эксперт", 2001. – 320 с.

13. Кунаев А.И. Маркетинг: Учебное пособие. / А.И. Кунаев.- М.: МГУК,2000. – 160 с.

14. Мескон М.Х, Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. -М.: Дело, 2000. – 789 с.

15. Маркетинг: Учебник / кол. авторов: под ред. проф. Т.Н. Парамоновой. – 4-е изд., перераб. и доп. – М. КНОРУС, 2007. – 360 с.

16. Маркетинг: учебное пособие для вузов/Под ред. Ю.В. Кузнецова, В.И. Подлесных. – СПб.: Издательский дом "Бизнес-пресса", 2001. – 142 с.

17. Мильнер Б.З. Теория организаций. / Б.З. Мильнер. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 177 с.

18. Общий маркетинг. Дайджест учебного курса/Под ред. А.Н. Казанцева.- М.: ИНФРА-М,2001. – 252 с.

19. Радченко Я.В. Теория организации: Конспект лекций.-ч.1. / Я.В. Радченко. – М.: Изд-во ГАУ, 2000. – 138 с.

20. Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации. Учебное пособие. / С.В. Рогожин, Т.В. Рогожина. – М.:МГУК, 2001. – 187 с.

21. Смирнова Т.Б. Маркетинг: Учебное пособие. / Т.Б. Смирнова.- М.: Издательско-торговая корпорация "Пашков и К0", 2002. – 273 с.

22. Современное управление: Энциклопедический справочник. Пер. с англ.: в 2-х томах. – М.: Издатцентр, 2000. – 654 с.

23. Томпсон А.А. мл., Стрикланд А. Дж. III. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации: Учебник для вузов. Пер. с 9 – ого англ. изд. / А.А. Момпсон мл., А. Дж. Стрикланд III. – М.:ИНФРА – М, 2004 – ХХ, 412 с.

24. Фатхудинов Р.А. Разработка управленческого решения: Учебник для вузов.- 2-е изд., доп. – М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-синтез", 2003. – 397 с.

25. Шевчук Д.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие/Д.А. Шевчук. – Ростов н/Д:Феникс, 2006. – 176 с. (Среднее профессиональное образование)