Стратегический маркетинг как инструмент формирования стратегии фирмы

Стратегический маркетинг как инструмент формирования стратегии фирмы.

Статьи по теме
Искать по теме

Стратегическое планирование – это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, её потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Оно опирается на четко сформулированное программное заявление фирмы, изложение вспомогательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель стратегию роста.

Стратегия маркетинга – генеральная программа маркетинговой деятельности на целевых рынках. Стратегия маркетинга включает главное направление маркетинговой деятельности фирмы и инструментарий комплекса маркетинга, с помощью которого разрабатывают и осуществляют маркетинговые мероприятия для достижения поставленных целей. Для каждого сегмента целевого рынка стратегия определяет товарную, ценовую, распределительную и сбытовую политику фирмы. Стратегия маркетинга показывает с каким продуктом на какие рынки, с каким объемом продукции выходить, чтобы достичь поставленные цели.

Таким образом, стратегия маркетинга представляет собой вид и способ использования фирмой собственного потенциала и шансов на успех в окружающей её среде (рыночные факторы макро-среды и т.д.). Она является основным способом достижения маркетинговых целей, формирует и конкретизирует соответствующую структуру маркетинга-микса, использование которой приводит к поставленным целям.

В рамках основных типов стратегий могут разрабатываться более конкретные частные стратегии, не различающиеся в зависимости от привлекательности целевого рынка, конкурентоспособности, конкурентной силы рынка и т.д.

Выбор стратегии маркетинга и стратегическое планирование в маркетинге осуществляют с помощью инструментария и моделей стратегического анализа: портфельный анализ, матрица "Товар-Рынок", БКГ (Бостонская консультативная группа), модель портера о взаимодействии конкурирующих сил на товарных рынках. Таким образом, стратегический план маркетинга даёт возможность фирме базировать свою будущую деятельность на структурных возможностях, повысить адаптацию к переменам в маркетинговой среде, благодаря её непрерывному мониторингу, анализу превосходства и регулярного пересмотра бизнес портфеля (Ж.-Ж. Ламбен).

Пять задач стратегического менеджмента

Задача менеджера по созданию и реализации стратегии фирмы состоит из пяти взаимосвязанных частей:

1. Определение вида коммерческой деятельности и формирование стратегических направлений ее развития – т. е. необходимо обозначить цели и долгосрочные перспективы развития.

2. Превращение общих целей в конкретные направления работы.

3. Умелая реализация выбранного плана для достижения желаемых показателей.

4. Эффективная реализация выбранной стратегии.

5. Оценка проделанной работы, анализ ситуации на рынке, внесение корректив в долгосрочные основные направления деятельности, в цели, в стратегию или в ее осуществление в свете приобретенного опыта, изменившихся условий, новых идей или новых возможностей.

На рис. 1. показана взаимосвязь задач стратегического менеджмента.

Пять задач стратегического менеджмента

Рис. 1. Пять задач стратегического менеджмента

2. Концепция и функции стратегического маркетинга

Маркетинг – это, во-первых, концепция ориентации любой деятельности на потребителя, во-вторых, согласно международным стандартам ИСО серии 9000 – первая стадия жизненного цикла объекта и, в –третьих, первая общая функция управления.

Ориентация деятельности на потребителя выражается в известном принципе – "Производите то, что нужно потребителю, а не пытайтесь продать ему то, что вам удалось произвести". Однако этот принцип выражает цель фирмы, а не маркетинга.

Авторская концепция маркетинга как концепция ориентации на потребителя несколько шире, чем в известной литературе по маркетингу, по области применения концепции и уже – по функциям маркетинга. Шире в том смысле, что ориентировать на потребителя нужно любую деятельность, на любой стадии жизненного цикла объекта. Применяя системный подход, субъект управления должен обеспечивать высокое качество "выхода" данной системы (при условии высокого качества ее "входа"), который одновременно является "входом" другой системы – потребителя.

Например, одним из компонентов (функций) такой системы, как отдел маркетинга являются нормативы конкурентоспособности перспективного товара, который будет разрабатываться в будущем научно-исследовательской организацией (НИО) и конструкторским бюро (КБ). Эти нормативы являются "выходом" системы маркетинга и одновременно "входом" следующей по ходу системы – НИО, обеспечивающей научное подтверждение технических решений или возможности достижения нормативов конкурентоспособности объекта "Выход" системы НИО является "входом" системы КБ. Упрощенная схема (без обратной связи и связи с внешней средой) реализации концепции маркетинга по ориентации на потребителя представлена на рис 2.

Сделаем анализ представленной схемы. На "входе" отдела маркетинга – информация, кадры, нормативно-методические документы, технические средства и другие компоненты, необходимые для маркетинговых исследований. Если какой-нибудь из компонентов "входа" не будет отвечать требованиям качества процесса исследований в отделе маркетинга, то и качество "выхода" отдела маркетинга (например, 1.1 – результаты сегментации рынка, 1.2 – нормативы конкурентоспособности объекта, 1.3 – параметры организации продвижения объекта на рынке) не будет отвечать будущим требованиям потребителей. Значит, качество "входа" НИО по компоненту – нормативы конкурентоспособности будущего объекта (2.2) – будет низким. На следующих стадиях нерационально тратить средства, т.к на "выходе" КБ документация на объект (в смысле качества и ресурсосбережения, а не качества чертежей) не будет отвечать требованиям конкурентоспособности. Как бы хорошо ни работали НИО и КБ, если "выход" отдела маркетинга низкого качества, то и "выход" КБ будет низкого качества

Упрощенная схема реализации концепции маркетинга по ориентации деятельности на потребителя

Рис. 2. Упрощенная схема реализации концепции маркетинга

по ориентации деятельности на потребителя.

По аналогии с рис. 2 вместо систем отдела маркетинга, НИО и КБ могут быть совершенно другие, но взаимосвязанные между собой (то есть входящие подсистемами в глобальную систему) системы. Например, КБ –> технологический отдел –> отдел подготовки производства или отдел материально-технического обеспечения –> заготовительные цехи –> обрабатывающие цехи. Технологический отдел –> инструментальный цех –> механический цех и т.д. Цепочек должно быть столько, сколько требуется для обеспечения ("вход"), производства (процессы) и выпуска товара ("выход") в соответствии с планами. При построении цепочек исходя из необходимости выполнения цели системы менеджмента, проектировании организационной и производственной структур должны соблюдаться требования системного и комплексного подходов, принципы организованности системы менеджмента.

Если каждая система (подсистема) компании будет соблюдать концепцию маркетинга по ориентации любой деятельности на потребителя, то качество их "выхода" будет высоким и соответственно, будет высоким качество "выхода" глобальной системы. Для реализации этой концепции необходимо сначала анализировать качество и взаимосвязи с внешней средой (и, по возможности улучшать эти связи), анализировать и принимать меры по обеспечению высокого качества "входа" и только потом повышать качество процесса в самой системе (то есть стабилизировать управление, повышать его эффективность, организованность, качество). В настоящее же время вместо маркетингового подхода в основном, применяется производственный подход/ориентированный сначала на совершенствование технологии и организации в самой системе и только потом на улучшение остальных компонентов системы Можно израсходовать миллионы долларов на развитие организационно-технического уровня производства фирмы и получить нулевой результат, если качество "входа" не отвечает требованиям обеспечения конкурентоспособности "выхода" системы. Яркий пример: в начале 80-х годов автомобильная промышленность СССР затратила десятки миллионов долларов на техническое перевооружение заводов, совершенствование технологии и организации производства, а результаты мизерные, автомобили неконкурентоспособны. Это объясняется тем что "вход" заводов – проектно- конструкторская документация – был улучшен незначительно, не претерпел принципиальных улучшений особенно по содержанию вредных веществ в продуктах сгорания и расходу автомобилями топлива. Казалось бы, проста концепция маркетинга, но ее игнорирование приводит к огромным потерям.

Для реализации этой концепции маркетинга необходимо пересмотреть (разработать) новую систему менеджмента, научно-методические и нормативные документы по всем вопросам функционирования и развития фирмы.

Неправомерно в функции маркетинга включать проектирование и производство товара, как это делается в настоящее время в литературе. Служба маркетинга должна принимать участие в разработке или согласовывать все упомянутые документы, оказывать методическую помощь всем службам в применении концепции маркетинга и выходить к руководству с предложениями о стимулировании применения концепции маркетинга по ориентации любой деятельности на потребителя.

Исходя из предложенной концепции маркетинга фирмы, предлагаются следующие функции и задачи службы маркетинга (табл. 1.)

Таблица 1.

Функции и задачи службы маркетинга маркетингово-ориентированной компании

Функции

Задачи

1. Формирование рыночной стратегии фирмы

Анализ и прогнозирование потребностей и спроса

Анализ и прогнозирование конъюнктуры рынка

Анализ и прогнозирование факторов конкурентного преимущества фирмы

Анализ связей фирмы с внешней средой

Анализ и прогнозирование качества и ресурсоемкости аналогичных товаров конкурентов

Прогнозирование воспроизводственных циклов товаров фирмы

Анализ и прогнозирование организационно-технического уровня производства конкурентов и фирмы

Прогнозирование объемов рынков по сегментам

Прогнозирование лимитных цен на будущие товары

Прогнозирование конкурентоспособности будущих товаров на конкретных рынках

Разработка и экономическое обоснование мероприятий по повышению конкурентоспособности будущих товаров

Окончательный выбор целевых рынков на … год

Разработка нормативов конкурентоспособности будущих товаров

Оформление документа "рыночная стратегия фирмы на … год"

2. Реализация концепции маркетинга

2.1 Согласование структуры и содержания системы менеджмента фирмы

2.2 Участие в проектировании организационной и производственной структуры фирмы

2.3 Участие в разработке положений и должностных инструкций фирмы

2.4 Входной маркетинговый контроль (на предмет соблюдения концепции маркетинга) всей нормативно-методической и технической документации разрабатываемой фирмой

2.5 Разработка, согласование и утверждение руководством фирмы "Плана мероприятий по реализации концепции маркетинга в деятельности фирмы на период _______"

2.6 Участие в анализе внешнеэкономической деятельности фирмы

2.7 Согласование цен на выпускаемые товары

2.8 Согласование контрактов и договоров

2.9 Участие в организации сбыта товаров

2.10 Установление схемы обратной связи по стадиям жизненного цикла товаров.

3. Реклама товара и стимулирование сбыта

3.1 Определение целей рекламы

3.2 Определение методов, правил и средств рекламы

3.3 Организация работы рекламных агентств и служб

3.4 Организация стимулирования сбыта товаров и роста прибыли

4. Обеспечение маркетинговых исследований

4.1 Разработка и совершенствование структуры службы маркетинга фирмы

4.2 Информационное обеспечение и создание нормативной базы маркетинговых исследований

4.3 кадровое обеспечение исследований

4.4 Обеспечение техническими средствами

4.5 Обеспечение внутренних и внешних связей службы маркетинга фирмы.

Структура и численность службы маркетинга определяется такими факторами, как размер чистого дохода фирмы, объем и сложность выпускаемых товаров, количество рынков. Задачи, стоящие перед службой маркетинга, очень сложные и на этом нельзя экономить.

3. Принципы стратегического управления

Для стратегического маркетинг-менеджмента, как особого специфического вида управленческой деятельности можно выделить основные, на наш взгляд принципы:

- ориентация на глобальные качественные цели;

- сегментации,

- стратегическое согласование;

- обоснованность стратегии.

Ориентация на глобальные качественные цели требует отроить всю перспективную управленческую деятельность фирмы, исходя из ее миссии. При этом под миссией понимаются наиболее характерные направления деятельности фирмы, ее функциональное предназначение в системе общественного воспроизводства. Отличительной особенностью целевой ориентации стратегического маркетинга является акцент на натурально-вещественные параметры деятельности корпорации, в первую очередь, такие как: контролируемая доля рынка, конкурентоспособность товара, вопросы научно-технического уровня производства.

Характерен в этом отношении пример корпораций "Елвисакер-Голд". Поставив перед собой глобальную стратегическую цель – завоевание лидирующего положения на рынках электротехнической и электронной продукции США фирма последовательно шла к ней. Сначала, являясь одним из ведущих производителей электробатарей, корпорация взяла курс на скупку отдельных производств в этой области и в течение десяти лет такой стратегии превратилась в мощный электронный и электротехнический конгломерат.

Затем было принято стратегическое решение – занять лидирующее положение на рынках электронной промышленности. Для достижения этой цели фирма продала излишние производства, скупила и осуществила слияние с несколькими электронными фирмами ("Модикон", "Делтек" и др.). В результате в начале 80-х годов фирма "Елвисакер-Голд" вышла на миллиардный уровень продав на рынке электронной продукции.

Одним из важнейших принципов внутрифирменного СУ является принцип сегментации. Он был сформулирован фирмой "Бостон консалтинг групп" с целью выявления стратегических направлений деятельности фирмы и определения звеньев, способных проводить "элементарную" самостоятельную стратегию. В самом общем виде принцип сегментации означает внесение упорядочения и системы приоритетов в сложное переплетение факторов и условий для достижения поставленной цели.

Важнейшей областью сегментации является стратегическое разделение рынка (рыночная сегментация), в результате которой определяются так называемые целевые рынки. Захват, удержание, расставание о целевым рынком в зависимости от миссии и глобальных целей, с одной стороны, и конкретной ситуации, с другой, – могут составлять стратегическую задачу маркетинга.

Кроме того, принцип сегментации используется и в отношения самой фирмы с целью выявления важнейших направлений деятельности (стратегического профиля) и формирования стратегических хозяйственных центров разрабатывающих и проводящих "элементарную" стратегию в своем сегменте.

Принцип "стратегического согласования" и комплексности стратегического маркетинга предусматривает сопоставление и соединение целей, ресурсов и возможностей фирмы. Согласование широко используется в двух основных областях. Во-первых, при разработке основных целей в процессе анализа и сегментации рынков сбыта, конкурентов, определении возможностей и опасностей (т.е. в процессе анализа внешней среды). В этом случае результаты анализа сопоставляют с ресурсами для определения стратегических задач фирмы. Во-вторых, этот принцип широко используется, когда на первый план выдвигается задача обеспечения комплексности мероприятий для решения стратегических задач.

Применение принципа согласованности путем попарного сопоставления двух и более параметров внешней среды и ресурсов фирмы обусловило широкое распространение матричных методов качественного стратегического анализа и формирования стратегии (например, портфельные методы, матрицы риска и т.д.).

В качестве примера рассмотрим стратегические разработки британского отделения "Форда" и фирмы "Остин Ровер", иллюстрирующие принцип комплексности, связанной тактикой привязки этими фирмами своих поставщиков посредством технологической зависимости.

В начале 80-х годов обе фирмы объявили о том, что они внедрили новые системы САПР, которые несовместимы по своим параметрам. При этом предупредили своих поставщиков, что будут заключать контракты с теми из них, кто внедрит аналогичную систему САПР. Производители САПР заморозили разработки интерфейса, позволяющего выходить как на САПР "Форда", так и на САПР "Остин Ровер". В результате фирмы-поставщики были поставлены перед необходимостью закупать весь дорогостоящий комплекс одной яз систем и попали в полную технологическую зависимость от своих потребителей – автомобильных корпораций.

Принцип обоснованности стратегии требует многовариантного подхода при выборе стратегии, применения интенсивного аналитико-прогнозного обеспечения, вовлечения в подготовительное работы интеллектуальных и творческих сил менеджеров.

4. Элементы стратегического потенциала фирмы

Определяя ресурсы как возможности достижения целей, мы должны, прежде всего, раскрыть само понятие этих возможностей. В общепринятом понимании возможность – это средство, условие, обстоятельство, необходимое для осуществления чего-нибудь. Иметь возможность – означает располагать необходимыми условиями, средствами.

Какими же условиями и при каких обстоятельствах необходимо располагать, чтобы достичь тех или иных стратегических целей производственной системе (ПС)? Являются ли эти условия одинаковыми для всех элементов ПС (технических, технологических, пространственных и др.), или они должны быть конкретизированы применительно к той или иной стратегической цели?

Постановка этих вопросов обусловлена действием, по крайней мере, двух закономерностей систем: коммуникативности и эквифинальности. Следствием первой является влияние условий внешней среды на выбор целей и средств их достижения. Следствием второй – соответствующее влияние условий внутренней среды на предельные возможности ПС.

Условиями, которыми должна располагать ПС, чтобы адекватно "отвечать на вызов внешней среды", являются:

1. способность ПС к макроэкономическому анализу ситуации в стране и за ее пределами;

2. способность к своевременному обнаружению актуальных нужд, потребностей и запросов потенциальных покупателей;

3. способность к анализу экономической конъюнктуры рынков товаров и услуг, позволяющих эффективно, своевременно и качественно удовлетворять обнаруженные нужды, потребности и запросы;

4. способность к анализу экономической конъюнктуры рынков факторов производства (зон стратегических ресурсов), а также к анализу деятельности групп стратегического влияния;

5. способность к выдвижению конкурентоспособных идей в области конструирования, технологии и организации производства товаров и услуг, пользующихся спросом на товарных рынках;

6. способность к реализации конкурентоспособных идей в процессе производства товаров и услуг, продвижения их на рынок, организации их послепродажного сервиса;

7. способность к обеспечению независимости фирмы от изменения конъюнктуры рынков товаров, факторов производства, финансовых рынков за счет внешней гибкости ПС;

8. способность к поддержанию конкурентного статуса фирмы за счет управления стратегическими наборами зон хозяйствования.

К условиям (или способностям), позволяющим постоянно совершенствовать производственный потенциал фирмы, то есть расширять ее предельные возможности, можно отнести:

1. способность обеспечить внутреннюю гибкость ПС за счет оснащения производственного процесса адаптивными средствами технологического оснащения и другого оборудования;

2. способность обеспечить внутреннюю гибкость ПС за счет использования в производстве плодотворной технологии;

3. способность обеспечить внутреннюю гибкость ПС за счет формирования адекватного изменению целей ПС кадрового потенциала;

4. способность осуществлять изменения архитектурно-планировочных решений, адекватных изменениям целей ПС;

5. способность обеспечить уровень конкурентоспособности товаров и услуг, требуемый для захвата лидерства в обслуживаемых и перспективных сегментах рынка;

6. способность обеспечить выпуск товаров и услуг в объемах, соответствующих потенциальному спросу на них в соответствующих сегментах рынка с учетом конкурентного статуса фирмы и планируемой доли захвата рынка;

7. способность обеспечить высокую эффективность функционирования фирмы за счет наиболее рационального использования инвестиционных возможностей фирмы;

8. способность обеспечить эффективную разработку и реализацию стратегической программы технического и социального развития фирмы.

Перечисленные условия не претендуют на достаточную полноту. Они должны быть дополнены и конкретизированы применительно к каждому конкретному случаю. Однако нам представляется, что даже этот неполный перечень умений и возможностей, которыми должна обладать фирма, показывает, насколько сложна проблема выживания, удержания позиций фирмы на рынке

Эти условия могут быть сведены в своеобразную матрицу, в которой реализована ресурсная концепция ПС. Назовем ее "матрицей стратегических ресурсов фирмы". Матрица характеризует не только существующее на момент анализа состояние фирмы (то есть ответ на вопрос "Что мы собой представляем сегодня?"), но и позволяет конкретизировать направления выработки стратегических целей (то есть ответить на вопрос "Что нужно сделать для обеспечения устойчивого положения фирмы на рынке").

В графах матрицы могут быть даны соответствующие вербальные характеристики, но могут быть использованы и различного рода количественные показатели. Это позволит либо в качественной, либо в количественной форме оценить как существующий, так и требуемый для выживания в долговременном периоде стратегический потенциал фирмы.

Вместе с тем, для подобного рода качественных или количественных оценок необходимо выработать соответствующие критерии, относительно которых можно определить уровни соответствия тех или иных ресурсов фирмы ее стратегическим целям по каждой строке матрицы.

Вновь возвращаясь к предприятию "Монитор", попробуем оценить его способность к макроэкономическому анализу ситуации в стране при существующем состоянии каждого из семи агрегированных ресурсов фирмы – технических, технологических, кадровых и др.

№ п/п

Составляющие стратегического потенциала фирмы

1

Способность к макроэкономическому анализу ситуации в стране и за ее пределами

2

Способность к своевременному обнаружению актуальных нужд, потребностей и запросов потенциальных покупателей

3

Способность к анализу экономической конъюнктуры рынков товаров и услуг, позволяющих эффективно, своевременно и качественно удовлетворять обнаруженные нужды, потребности и запросы

4

Способность к анализу экономической конъюнктуры рынков факторов производства, а также к анализу деятельности групп стратегического влияния

5

Способность к выдвижению конкурентоспособных идей в области конструирования, технологии и организации производства товаров и услуг, пользующихся спросом на товарных рынках

6

Способность к реализации конкурентоспособных идей в процессе производства товаров и услуг, продвижения их на рынок, организации их послепродажного сервиса

7

Способность к обеспечению независимости фирмы от изменения конъюнктуры товарных, финансовых и рынков факторов производства за счет внешней гибкости ПС

8

Способность к поддержанию конкурентного статуса фирмы за счет управления стратегическими наборами зон хозяйствования

9

Способность обеспечить внутреннюю гибкость ПС за счет оснащения производства адаптивными средствами технологического оснащения и другого оборудования

10

Способность обеспечить внутреннюю гибкость ПС за счет использования в производстве плодотворной технологии

11

Способность обеспечить внутреннюю гибкость ПС за счет формирования адекватного изменению целей кадрового потенциала

12

Способность осуществлять изменение архитектурно-планировочных решений, адекватных изменениям целей ПС

13

Способность обеспечить уровень конкурентоспособности товаров и услуг, требуемый для захвата лидерства в обслуживаемых и перспективных сегментах рынка

14

Способность обеспечить выпуск товаров и услуг в объемах, соответствующих потенциальному спросу на них в соответствующих сегментах рынка с учетом конкурентного статуса фирмы и планируемой доли захвати рынка

15

Способность обеспечить высокую эффективность функционирования фирмы за счет наиболее рационального использования инвестиционных возможностей фирмы

16

Способность обеспечить эффективную разработку и реализацию стратегической программы технического и социального развития фирмы

Допустим, на фирме "Монитор" имеется следующий состав ресурсов:

– технические имеется компьютерный центр, позволяющий накапливать и обрабатывать в чрезвычайно короткие сроки большие объемы информации,

– технологические: разработаны методики, позволяющие обеспечить высокий уровень достоверности результатов анализа;

– кадровые: квалификация кадров чрезвычайно высока, поскольку ведущие сотрудники прошли стажировку в лучших зарубежных аналитических центрах;

– пространственные: помещение для размещения аналитического центра находится в аварийном состоянии и требует коренной реконструкции;

– информационные: систематизированная информация об уровне инфляции и уровне занятости в стране отсутствует, отрывочные данные имеются в различных информационных организациях и спорадически публикуются в средствах массовой информации;

– организационной структуры системы управления: на фирме идет подготовка к созданию лаборатории экономического анализа. Изданы соответствующие директивные документы;

– финансовые: неплатежеспособность фирмы не позволяет получить кредиты, для приобретения информации и проведения необходимой реконструкции помещений.

Приведенные вербальные характеристики дают основание утверждать, что, способность фирмы "Монитор" к макроэкономическому анализу ситуации в стране не может быть признана высокой, поскольку при наличии значительных технических, технологических и кадровых ресурсов фирма "Монитор" не располагает для этого, в достаточной мере, пространственными, информационными и финансовыми ресурсами.

Подобный анализ должен быть проведен и по остальным условиям стратегического положения фирмы. Однако предварительно необходимо рассмотреть ряд положений, характеризующих связь, взаимодействие фирмы с внешней средой и принципы выявления стратегических целей фирмы.

Таким образом, потенциал предприятия – это совокупность его экономических, маркетинговых, информационных логических и коммуникативных возможностей, обеспечивающих готовность и способность предприятия осуществлять процессы производства, распределение и воспроизводство товаров и услуг.

5. Маркетинговый потенциал предприятия

Маркетинговый потенциал предприятия неотъемлемая часть потенциала предприятия, обеспечивающая постоянную конкурентоспособность предприятия, экономическую и социальную конъюнктуру его товара на рынке благодаря проведению эффективных маркетинговых мероприятия в области исследования спроса, товарной, ценовой, коммуникативной, распределительной, сбытовой политики организации стратегического планирования и контроля за поведением товара, конкурентов, потребителей и самого предприятия на рынке. Вместе с тем, маркетинговый потенциал включает такие факторы, как эффективное взаимодействие субъектов рынка и надлежащую организационную культуру предприятия.

Маркетинговый потенциал зависит от уровня развитости маркетинговой деятельности на предприятии, от наличия подготовленных специалистов в области маркетинга, от совершенства маркетинговой информационной системы, от наличия и эффективности организационной структуры управления маркетинговой деятельностью, от разработанности маркетингового инструментария и использования его для решения задач, определяемых генеральной целью функционирования предприятия, от уровня развитости коммуникаций и имиджа структурных подразделений и всего предприятия в сфере взаимодействия его с субъектами рынка.

Проведенные диагностика окружающей среды, обоснования и оценка реализуемости целей маркетинга позволяют перейти к непосредственному планированию, т.е. к разработке плана маркетинга (стратегического, тактического, оперативного).

Стратегическое планирование маркетинга направлено на формирование стратегического мышления, осознание и решение проблем маркетинга в будущем с целью обеспечения долгосрочного развития фирмы. Оно "имеет дело не с будущими решениями, а с будущим решений, принимаемых сегодня" (П.Дракер). С помощью стратегического планирования определяются и осуществляются маркетинговые мероприятия, которые обеспечивают фирме желаемые результаты в будущем. Оно создает видение долгосрочной перспективы маркетинговой деятельности благодаря непрерывному мониторингу среды маркетинга, а не вырабатывает алгоритм того, что должна делать конкретно служба управления маркетингом в будущем. Ф.Котлер определяет стратегическое планирование как "управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга". Если критерием стратегического планирования маркетинга является долгосрочность, то критерием тактического маркетингового планирования выступает среднесрочность осуществления стратегических мероприятий. Критерием же оперативного планирования маркетинга является краткосрочность.

Тактика маркетинга в отличие от стратегии отражает, главным образом, конъюнктурные условия и принципы формирования и удовлетворения спроса потребителей на имеющуюся продукцию фирмы. Тактика маркетинга связана с разработкой и реализацией целей фирмы на конкретном рынке и по конкретной номенклатуре товаров в заданный отрезок времени. Тактика маркетинга формируется на основе стратегии маркетинга и учета динамики реальной текущей рыночной ситуации и конъюнктуры. Задачи тактики маркетинга тесно связаны с текущими задачами организации маркетинговой деятельности предприятия. Тактика маркетинга определяет и упорядочивает пути и средства, формы и способы осуществления маркетинга, которые наиболее рационально обеспечивают достижение стратегических целей фирмы.

При оперативном планировании маркетинга конкретизируются тактические программы для краткосрочного периода путем детализации плановых мероприятий.

Оперативное планирование маркетинга может осуществляться по следующей схеме:

1. Детализация тактических программ в планы конкретных мероприятий.

2. Установление временных приоритетов в реализации мероприятий.

3. Определение ответственных за осуществление мероприятий оперативного плана.

4. Обоснование затрат времени и установление сроков на выполнение каждого мероприятия плана.

5. Расчет и распределение финансовых средств (соответствующей статьи бюджета) для реализации плана комплекса маркетинга в конкретной ситуации фирмы на рынке.

Основу краткосрочного (тактического и оперативного) планирования составляет план маркетинговых мероприятий в рамках структуры маркетинга-микс. Планирование маркетинга-микс, то есть разработка краткосрочного плана маркетинга проводится в соответствии с осуществляемой стратегией и условиями, в которых осуществляется деятельность фирмы.

В целях более полного учета характера стратегии при планировании маркетинга могут быть полезны табличные формы представления мероприятий плана по элементам маркетинговой политики в зависимости от используемой стратегии маркетинга (табл.3).

Таблица 3.

Маркетинговые мероприятия в зависимости от вида стратегии маркетинга

Элементы маркетинга-микс

Стратегия маркетинга

Стратегия инвестирования и роста

Избирательная стратегия

Изъятие или сокра­щение инвестиций

1.  Ассортиментная политика

Развитие ассортимента Диверсификация Инновация

Специализация Имитация

Ограничение продуктовых программ

2. Рынки покупате­лей и доля рынка

Расширение – на новые регионы – в новые сферы использования

Ограничение роста Позиция утверждения

Отказ от дохода в пользу избранных покупателей

3. Ценовая политика

Регулирование цены

Стабилизация уровня цен Политика невысоких цен

Политика высоких цен

4. Сбытовая полити­ка и реклама

Активное использо­вание средств рек­ламы и брэндов

Ограничение рекламы товара

Возврат к использова­нию инструментов сбытовой политики

5.Риск

Признание

Ограничение

Предотвращение

Таблица 4.

Краткосрочный план маркетинга

Раздел плана

Содержание

1. Введение

Краткое описание состояния деятельности фирмы, ситуации на рынке, главных результатов и проблем предпринимательской деятельности

2. Характеристика рыночной среды

Представление сложившейся ситуации в поведении предприятия, его фирм на общем и целевом рынках Прогноз ожидаемого развития ситуации на рынке Состояние и развитие собственной отрасли, сферы предпринимательства Состояние и развитие важнейших потребителей Характеристика слабых и сильных сторон предприятия Общая оценка ситуации на рынке

3. Цели маркетинга

Характеристика целей предприятия Описание важнейших целей маркетинга (доля рынка, степень известности, имидж, плотность распределения и т.д.) Ситуация дерева целей по сферам, подразделениям, продуктам

4. Мероприятия маркетинга-микс

Товарная политика:

Описание товара

Ассортиментная политика

Работа с покупателями

Сервис и послепродажное обслуживание

Договорная политика:

Ценовая политика

Условия поставки и расчетов

Кредитная политика

Политика предоставления скидок

Распределительная политика:

Политика сбыта

Организация торговли

Каналы сбыта

Маркетинг-логистика

Коммуникативная политика:

Реклама

Стимулирование продаж

Личная продажа

Работа с общественностью

Коммуникативные сети

5. Затраты на маркетинг

Затраты на проведение маркетинговых мероприятий

Затраты по формированию заказов

Затраты на обработку заказов

Затраты, связанные с выполнением заказов, поставкой товара

Примерная структура краткосрочного плана маркетинга приведена в табл.4. Как видно речь идет в основном о выборе, значении и форме элементов маркетинга, о нахождении рациональной, с точки зрения достижения целей маркетинга, структуры маркетинг-микс, о распределении финансовых средств, имеющихся в бюджете маркетинга.

Бюджет маркетинга, как составная часть плана маркетинга фирмы отражает намеченные величины доходов, затрат и прибыли. Он является основной для планирования производства, трудовых ресурсов, сырья и материалов, маркетинговой деятельности. Бюджет представляет собой план маркетинга, выраженный в натуральных и денежных единицах.

Исходным пунктом для формирования бюджета маркетинга, как правило, является объем (план) сбыта. При распределении затрат на маркетинг целесообразно придерживаться принципа распределения издержек по видам деятельности, что позволяет оценить какая часть этой деятельности может быть отнесена на маркетинг, производство, сбыт и обслуживание. Маркетинговые издержки необходимо рассматривать не как накладные расходы, а как часть издержек, связанных с реализацией товара, как и производственные затраты. Это связано с тем, что маркетинговая деятельность является необходимой, относящейся к производству деятельностью. К маркетинговым расходам необходимо относиться как к инвестициям, которые должны окупаться, а не просто переноситься на товар в течение текущего года и списываться как накладные расходы.

Сущность составления бюджета заключается в трансформации всех маркетинговых программ, мероприятий, которые включены в план маркетинга, в издержки с последующей компенсацией их из выручки, дохода от реализации товарной массы.

До настоящего времени отсутствует унифицированная методика составления бюджета, каждая фирма использует свой подход к определению статей бюджета на маркетинг и формам отражения в них необходимой информации.

Питер Р.Диксон выделяет следующие основные факторы, от которых зависит методика составления бюджетов на фирмах:

1. Организационная культура

2. Организационная политика.

3. Контроль информации,

4. Децентрализация ответственности за прибыль.

5. Состав старшего управленческого персонала и его опыт составления бюджета.

6. Важность проекта.

В процессе разработки стратегических, тактических и оперативных планов маркетинга используются различные методы планирования. Они различаются по временному признаку: долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные методы. Основные методы планирования маркетинга приведены в табл.5.

Таблица 5.

Методы планирования маркетинга

Долгосрочные

Среднесрочные

Краткосрочные

Метод сценариев Метод Дельфи Морфологический анализ

Портфельный анализ

Техника сетевого планирования Метод дерева решений Морфологический анализ Линейное программирование Финансово-математические Эвристические методы

Техника сетевого планирования Метод дерева решений

Линейное программирование Методы оптимизации транспортных задач Эвристические методы

Наибольшее применение на практике находят такие методы, как сетевое планирование, анализ рынка, финансово-математические, линейное программирование и др. Техника планирования маркетинга приведена в табл.6.

Таблица 6.

Характеристика техники планирования маркетинга

Техника планирования 

Характеристика методов

1. Техника формирования целей

1.1. Групповые методы

Мозговая атака

Синетика

Морфологические методы

Морфологическая матрица

Морфологический ящик

Морфологическая таблица

1.3. Методы анализа совместимости и конфликтных ситуаций

2. Техника анализа проблем

2.1. Метод SWOT-анализа

2.2. Методы анализа место расположения

2.2.1. Анализ структуры рынка

2.2.2. Анализ потенциала оборота

2.2.3. Анализ затрат, производительности и дохода 2.2.4. Анализ имиджа

2.3. АВС Анализ

2.4. Метод сценарий

3. Техника  альтернативного исследования

3.1. Матрица товар/рынок

3.2. Анализ жизненного цикла товара

3.3. Портфолио – Анализ

3.4. Метод диаграмм

4. Техника прогнозирования

4.1. Количественные методы

4.2. Метод – Делфи

5. Техника оценки

5.1. Метод калькуляции

5.1.1.Анализ структуры маржинальной прибыли

5.1.2. Анализ затрат по сбыту

5.1.3. Анализ результатов

6. Техника принятия решений

6.1. Матрица принятия решений

6.2. Дерево принятия решений

7. Техника контроля

7.1. Метод карт контроля

7.2. Аудит