Стимулирование персонала в туристической фирме

Стимулирование персонала в туристической фирме.

Статьи по теме
Искать по теме

Понятие стимулирования персонала: сущность, виды, основные понятия

В современных условиях процессы стимулирования труда должны охватывать следующие направления работы с персоналом: работу с потенциальными кадрами, приём на работу, работу с действующим персоналом и работу с ветеранами организации. [4, с. 176] Основная цель стимулирования – побудить человека делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями. Это может быть достигнуто только при системном подходе и стимулировании труда. К основным функциям стимулирования относят функции, отраженные на рис.1.1

Функции стимулирования

Экономическая – содействие повышению эффективности производства

Социальная – через доходы формируется социальная структура, потребности и развивается личность

Нравственная – формирует отношение к труду (воспитательная)

Рисунок 1.1 – Основные функции стимулирования труда [12, c. 187]

К основным принципам стимулирования труда в современной организации относят: [18, c. 15]

1. принцип доступности, который означает, что стимулы должны быть доступны для понимании каждого работника организации;

2. принцип реальности стимула (ощутимости) означает, что стимул должен быть реальным и действующим;

3. принцип постепенности означает, что с одной сторон, надо стремиться к жесткой связи " выполнил условия – получил", с другой стороны, нельзя завышать сразу стимулы;

4. принцип минимизации разрыва означает, что результатом труда должно стать немедленное поощрение (вознаграждение);

5. разумное сочетание материальных и моральных стимулов;

6. сочетание стимулов и антистимулов (то есть штрафов и наказаний)

В результате проведенных исследований было установлено, что удовлетворенность работников материальными условиями труда (заработная плата, пособия и т.д.) далеко не во всех случаях приводит к повышению производительности труда, т.е. размер заработной платы занимает одно из последних мест в списке первоочередных потребностей работников. Поэтому руководители предприятий придают большое значение мотивации труда. [19, c. 188]

Мотивация труда – стимулирование работника или группы работников к деятельности по достижению целей предприятия через удовлетворение их собственных потребностей. Главные рычаги мотивации – стимулы и мотивы.

Стимул – внешнее побуждение к действию или причина поведения, которые могут вызвать разные мотивы; они ориентированы на удовлетворение потребности, их можно проследить, спланировать, отменить. Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. [20, c. 199]

Под стимулом обычно подразумевается материальная награда определенной формы, например, заработная плата. В отличие от стимула, мотив является побудительной силой: желание, влечение, ориентация и т.д. Современные теории мотивации в значительной степени основаны на результатах психологических исследований и направлены в первую очередь на определение перечня и структуры потребностей людей.

Существующие виды стимулов: [16, c. 108]

1. принуждение.

2. материальное поощрение.

3. моральное поощрение.

4. самоутверждение.

В основе любой системы оплаты труда работников должен лежать принцип, что заработная плата не должна быть ниже установленного государством минимума, а также все положенные по закону доплаты и премии. [30 c, 176]

Существует модель системы стимулирования работников на предприятии, которая применима для различных категорий персонала. Модель включает следующие этапы по организации системы стимулирования и ввода ее в действие:

1. Заключение договора между работниками и работодателем, который определяет все условия мотивирования работников.

2. Разработка форм материального и нематериального стимулирования работников.

3. Разделение работников предприятия по группам в зависимости от размера оплаты труда.

4. Обоснование механизма участия работников в доходах предприятия.

5. Разработка системы гибких социальных льгот.

Принципами метода данной модели являются: [36, c. 133]

- определение минимальных разрядов для работников с различным уровнем профессионального образования;

- распределение работников по разрядам внутри одной образовательной группы;

- определение конкретных разрядов;

- определение соотношений в оплате между группами разрядов в зависимости от уровня профессионального образования.

Такой подход к построению тарифных систем на предприятии и определению тарифных разрядов и ставок является наиболее справедливым. Если работники не имеют профессионального образования, они будут тарифицированы по 1 – 6-му разрядам. Если они выполняют более сложную работу, они получают более высокий разряд и размер базовой оплаты труда.

С другой стороны, есть работники высокой квалификации, обладающие профессиональным образованием, которые эксплуатируют дорогостоящее современное программное обеспечение и несут определенную ответственность за него. Они уже попадают в другую группу разрядов, например, с 7-го по 12-й разряды. Их тарифная ставка будет значительно выше, чем у неквалифицированных работников. [40, c.17]

По таким же принципам определяется заработная плата специалистам, менеджерам.

Все предложенное должно использоваться вместе с современными формами стимулирования. Такой подход к тарификации работников позволяет наиболее справедливо оценить рабочее место и возложенные на работника функции и правильно установить соответствующий разряд оплаты и определить тарифную ставку и соотношения между ними.

На четвертом этапе уточняется система участия работников в доходах предприятия. Используются премии за снижение затрат на рабочую силу в единице продукции. [43, c. 166]

Для начисления коллективной премии наиболее подходит система Скэнлона. Согласно системе Скэнлона начисление премии определяется договором между профсоюзом и работодателем, в котором отражается доля заработной платы в стоимости готовой продукции в процентах.

Таким образом, предложенный проект системы стимулирования на предприятии позволяет не только учесть тарифную часть заработной платы, но и поставить доход работника в зависимость от производительности труда и конечных результатов деятельности предприятия. Такой подход представляется наиболее прогрессивным в области стимулирования работников и обеспечивающим как гарантию получения постоянной заработной платы, так и возможность существенного увеличения дохода по итогам работы. [43, c. 233]

Таким образом, можно сделать вывод о том, что материальное вознаграждение за профессиональные успехи должно носить систематический характер и основываться на ясных объективных критериях.

К сожалению, в современных российских условиях во многом утрачены стимулы в работе, формирующие у сотрудника ощущение внутреннего вознаграждения. Как показывают исследования, абсолютное большинство работников ставит во главу угла материальный фактор и лишь незначительное их число (в основном руководители) говорит о необходимости получения удовольствия от работы и ощущения своей значимости. [42, c. 177]

Поэтому, безусловно, одной из целей стимулирования работников должно быть возвращение интереса к труду, воспитание сопричастности к общему делу в коллективе.

Основой материального стимулирования работников организации, в первую очередь, является вознаграждение за труд, заработная плата. Суть заработной платы – во-первых, быть основной частью фонда жизненных средств трудящихся; во-вторых, заработная плата каждого работника зависит не только от количества и качества затраченного им труда, но и реального трудового вклада, конечных результатах работы трудового коллектива; в-третьих, будучи основной частью фонда жизненных средств, трудящихся, она не только главная форма распределения по труду, но и важнейший материальный стимул, поскольку для удовлетворения своих материальных и духовных потребностей трудящиеся объективно заинтересованы в получении и росте их заработной платы, а значит, и в улучшении результативности своего труда и коллектива в целом.

Рассмотрим основные функции заработной платы: [44, c. 45]

1. Воспроизводственная. Она позволяет формировать величину личных доходов и удовлетворять потребности работников и их семей, обеспечивает воспроизводство рабочей силы определенного качественного уровня.

2. Распределительная. С ее помощью устанавливается доля работника в созданном продукте, т.к. заработная плата за изготовленную продукцию напрямую увязана с участием исполнителя в производственном процессе и может служить измерителем его вклада в деятельность предприятия.

3. Стимулирующая. Она направлена на поощрение роста производства продукции, повышение ее качества и эффективности. Сущность ее состоит в том, чтобы установить зависимость заработка работника от его конкретного трудового вклада, от результатов деятельности предприятия, что, несомненно, повышает заинтересованность в развитии производства.

4. Ресурсно-разместительная. Она позволяет эффективно размещать и использовать трудовые ресурсы как на уровне отраслей экономики, так и на предприятиях.

5. Функция формирования платежеспособного спроса работающих по найму. Она предназначена для определения покупательной способности населения, что в свою очередь оказывает влияние на структуру и динамику производства.[44, c. 45]

6. Статусная. Она формирует статус работника, престиж профессии на рынке труда, а также положение фирмы.

7. Функция определения социальных накоплений (источника страхования социальных рисков). Для установления величины пенсий как основу используют размер заработной платы, а также в зависимости от ее уровня определяется и сумма страхования таких социальных рисков, как временная утрата трудоспособности, потеря работы, оплата отпусков по беременности и родам, уходу за детьми и т.п.

Все присущие заработной плате функции представляют единство и лишь в совокупности позволяют правильно понять ее сущность, противоречия в ней и проблемы, возникающие в процессе совершенствования организации оплаты труда. Это важно подчеркнуть, потому что нередко противопоставление указанных функций, переоценка одних и недооценка других приводит к нарушению их единства и, как следствие, к односторонним, а подчас и неверным теоретическим и практическим выводам, касающимся организации заработной платы. [43, c. 344]

Под организацией заработной платы понимается ее построение, обеспечение взаимосвязи количества и качества труда с размерами его оплаты, путем использования совокупных составных элементов (нормирования, тарифной системы, премий, доплат и надбавок).

Принципы организации заработной платы – это объективные, научно обоснованные положения, отражающие действие экономических законов и направленные на более полную реализацию функций заработной платы.

Организация деятельности стимулирования персонала в туристской фирме

В ходе анализа современных научных подходов к стимулированию персонала определено, что стимулирование выступает основным фактором мотивации трудовой деятельности персонала туристской фирмы, представляя собой целенаправленное внешнее воздействие, которое усиливает побуждение к определенному поведению, а размер этого воздействия должен превышать те усилия, которые прилагает работник для получения благ. Стимулирование в туристской фирмы означает непосредственное применение оптимально подобранного комплекса стимулов, побуждающих работников к эффективному труду. [29 c, 190]

На основе логического структурирования, анализа и обобщения исследований российских и зарубежных ученых в области стимулирования труда туристской фирмы систематизирована и дополнена классификация стимулов трудовой деятельности. Помимо традиционно используемых классификационных признаков, таких как форма выражения, объект и время воздействия и др., характеризующих непосредственно содержательную сторону стимулов, следует необходимым учитывать социально-психологические аспекты и результативность влияния стимула на работника и, в связи с этим вводит в классификацию признаки: личностная значимость стимула, а также последствия воздействия стимула на личность. [41, c. 44]

В целях эффективного использования всего комплекса стимулов трудовой деятельности туристской фирмы необходимо учитывать ряд требований, предъявляемых к организации стимулирования труда в условиях рыночной экономики данной отрасли. Среди них наиболее значимыми являются: комплексность стимулов, дифференцированность и гарантированность стимулирующих воздействий, справедливость поощрений, общественная гласность, оперативность и гибкость использования, обеспечение равенства возможностей, постепенность изменений. [28 c, 188]

Как показывают исследования, в комплексе стимулов трудовой деятельности туристской фирмы наиболее распространенным и значимым видом является материальное стимулирование, которое регулирует поведение работника на основе использования различных материальных денежных и неденежных видов поощрений и санкций. Механизм его использования базируется на создании условий для реализации стремления работника удовлетворять свои потребности в деньгах, как всеобщем эквиваленте – средстве обмена на самые разнообразные материальные и духовные блага, производящиеся в обществе. Потребление этих благ влечет за собой развитие общества, рост его благосостояния и качества жизни в нем.

стимулирование персонала в туристической фирме

Рисунок 1.2 – Направления и структура материального стимулирования персонала туристской фирмы [22, c.188]

Изучение современной управленческой теории и практики туристской фирмы позволило выделить следующие направления материального стимулирования персонала туристской фирмы.

Выделенные в составе прямого материального стимулирования постоянная и переменная части ориентированы на выполнение различных функций: постоянная часть нацелена на удовлетворение базовых потребностей работника и членов его семьи, обеспечивает формирование чувства стабильности, уверенности в завтрашнем дне, защищенности работника и т.д.; переменная -ориентирует на достижение заранее заданных организационных целей, отражает индивидуальный вклад работника в конечные результаты деятельности подразделения, предприятия в целом.

Основным элементом постоянной части прямого материального стимулирования является должностной оклад, который должен определяться в зависимости от минимального размера оплаты труда на предприятии и сложившегося уровня оплаты труда на рынке труда с учетом таких дополнительных факторов, как уровень образования, особый характер работы, стаж и опыт работы по должности. [17, c. 17]

Основной и наиболее широко применяемой на практике формой переменной части прямого материального стимулирования являются премии. Премирование, как метод стимулирования, предполагает поощрение персонала за достижение показателей, превышающих общественно необходимую норму результатов труда. Однако проведенный анализ показал, что в настоящее время премия на большинстве туристских предприятий является "подтягиванием" уровня заработной платы до необходимой величины, и не имеет сколько-нибудь существенного значения для стимулирования трудовой активности управленческих работников.

К традиционным средствам косвенного материального стимулирования на российских предприятиях относятся: медицинское страхование и оплата мобильной связи, транспортное обслуживание, оплата питания и абонементов в спортивные клубы, кроме того, для стимулирования управленческого персонала используются закрепление места на охраняемой парковке, предоставление кредитов, организация антистрессовых и досуговых мероприятий и т.д.

Организация продажи туруслуг все больше нуждается в коллективном и квалифицированном труде, который невозможен без поддержки со стороны других сотрудников: это могут быть технические специалисты, представители службы сервиса, специалисты-аналитики и тому подобное.

Для того, чтобы дать собственному туристскому персоналу необходимую мотивацию к эффективному труду, руководством предприятия применяются разные мероприятия стимулирования: предлагаются финансовые льготы, организует конкурсы и игры, устраивает поездки сотрудников за счет туристской фирмы для работы и отдыха (рекламные туры), разрабатывает мероприятия стимулирования за конкретные достижения в работе и тому подобное.

Классическими инструментами стимулирования собственного персонала являются такие:

1. премии, которые являются вознаграждением за достигнутые результаты и составляют, как правило, от одного до трех месячных окладов. Эту премию не рекомендуется измельчать, выплачивая ежемесячно небольшую сумму. Значительно больше стимулирует одна, но достаточно солидная выплата (так появилась 13 зарплата);

2. премии за достижение особенных показателей (перевыполнения показателей в период спада деловой активности или в "мертвые" для туристских услуг сезоны и тому подобное);

3. присуждение баллов за каждую сверхурочную продажу услуг. Эти баллы подытоживаются и работник может сам выбрать себе "подарок" за отдельным каталогом в соответствии с количеством заработанных баллов. Очень важно неформальный подойти к составлению этого каталога, включив в него действительно нужны вещи высокого качества: тогда работники будут пытаться заработать больше всего поощрительных баллов;

Наиболее современным мероприятием стимулирования персонала туристской фирмы являются конкурсы. Специалисты разработали такие принципы их организации: [7, c. 169]

1. основной целью проведения конкурса является увеличение объемов продажи туруслуг за счет выявления каждым участником его наикратчайших профессиональных способностей;

2. все участники должны иметь одинаковые шансы на выигрыш;

3. нужно установить значительное количество привлекательных для участников призов;

4. возможность выиграть должна прямо зависеть от успеха каждого участника конкурса и только от него;

5. начало акции должно быть широко разрекламировано в коллективе, а интерес к ней необходимо поддерживать в течение всей акции;

6. все работники должны чувствовать свою причастность к акции.

Призы, по мнению специалистов, должны отвечать таким требованиям:

1. служить справедливым вознаграждением за дополнительные усилия, наглядно демонстрируя, что фирма высоко оценивает усилие туристских работников;

2. иметь достаточную значимость для работника, чтобы участникам конкурса действительно захотелось их выиграть.

Однако особенное внимание нужно уделять не потому, что даруют, а потому, как это делается, то есть сама процедура вручения должен быть достаточно торжественной и зрелищной, что увеличивает стоимость призов и уважение к победителям.

Рассмотрим возможные мотивационные типы сотрудников туристской компании и соответствующие им типы формы стимулирования.

Каждый человек представляет собой сочетание всех или некоторых из мотивационных типов в определенной пропорции. Таким образом, каждый человек описывается мотивационным профилем, показывающим, в какой степени в нем присутствует каждый мотивационный тип. Условно доля мотивационного типа описывается числом от 0 (соответствующий характер мотивации полностью отсутствует) до 100 (человек описывается "чистым" мотивационным типом), и сумма всех чисел равна 100. [8, c. 44]

Различают следующие "чистые" типы мотивации:

- люмпенизированный (избегательный класс);

- инструментальный (достижительный класс);

- профессиональный (достижительный класс);

- патриотический (достижительный класс);

- хозяйский (достижительный класс).

Обозначим каждый тип мотивации кодом (по первым двум буквам):

ЛЮ – люмпенизированный тип;

ИН – инструментальный тип;

ПР- профессиональный тип;

ПА – патриотический тип;

ХО – хозяйский тип.

Каждый человек с точки зрения его мотивации представляет собой сочетание в некоторых пропорциях пяти чистых мотивационных типов.

Люмпенизированный тип. Относится к избегательному классу мотивации.

Характеристика:

- все равно, какую работу выполнять, нет предпочтений;

- согласен на низкую оплату, при условии, чтобы другие не получали больше;

- низкая квалификация;

- не стремится повысить квалификацию, противодействует этому;

- низкая активность и выступление против активности других;

- низкая ответственность, стремление переложить ее на других;

- стремление к минимизации усилий.

Инструментальный тип. Относится к достижительному классу мотивации.

Характеристика:

- интересует цена труда, а не его содержание (то есть труд является инструментом для удовлетворения других потребностей, отсюда и название этого типа мотивации);

- важна обоснованность цены, не желает "подачек";

- важна способность обеспечить свою жизнь самостоятельно.

Профессиональный тип. Относится к достижительному классу мотивации.

Характеристика:

- интересует содержание работы;

- не согласен на неинтересные для него работы сколько бы за них не платили

- интересуют трудные задания – возможность самовыражения;

- считает важной свободу в оперативных действиях;

- важно профессиональное признание, как лучшего в профессии.

Патриотический тип. Относится к достижительному классу мотивации.

Характеристика:

- необходима идея, которая будет им двигать;

- важно общественное признание участия в успехе;

- главная награда – всеобщее признание незаменимости в фирме.

Хозяйский тип. Относится к достижительному классу мотивации.

Характеристика:

- добровольно принимает на себя ответственность;

- характеризуется обостренным требованием свободы действий;

- не терпит контроля.

Можно привести данные, показывающие реальные распределения по мотивационным типам в туристских организациях (Таблица 1.1).

Таблица 1.1

Распределение мотивационных типов работников туристской организации [8, c. 44]

стимулирование персонала в туристической фирме

Таким образом, как видно из таблицы 1.1, среди управленческого персонала наиболее встречающимся является инструментальный тип, а среди менеджеров – патриотический тип работников.

Теперь приведем некоторую классификацию форм стимулирования:

1. Негативные – неудовольствие, наказания, угроза потери работы.

2. Денежные – заработная плата, включая все виды премий и надбавок.

3. Натуральные – покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и др.

4. Моральные – грамоты, почетные знаки, представление к наградам, доска почета и пр. Моральные формы наиболее многочисленны. В настоящее время формы морального стимулирования в России практически не используются под надуманным предлогом формирования рыночных отношений, хотя на Западе их очень активно применяют.

5. Патернализм (забота о работнике) – дополнительное социальное и медицинское страхование, создание условий для отдыха и пр.

6. Организационные – условия работы, ее содержание и организация.

7. Привлечение к совладению и участию в управлении.

Итак, на человека, который описывается некоторым мотивационным профилем, с целью изменить его поведение в туристской организации, оказывается воздействие в форме некоторого стимула. Получив стимул, человек реагирует на него в соответствии со своим мотивационным профилем.

Эта реакция может быть

- положительной, и человек изменит свое поведение так, как это задумывалось;

- нейтральной;

- отрицательной, когда нежелательное поведение только усиливается.

Понятийная модель "Мотивация-стимул" устанавливает связь между чистыми мотивационными типами и приемлемыми для них формами стимулирования. Это отношение приведено в Таблице 1.2

Таблица 1.2

Соответствие мотивационных типов и форм стимулирования в туристской организации

стимулирование персонала в туристической фирме

Примечание:

- "базовая" – наибольшая ориентированность данной формы стимулирования на человека с данным типом мотивации;

- "применима" – данная форма стимулирования может быть использована;

- "нейтральная" – применение данной формы стимулирования не окажет никакого воздействия на человека и он будет продолжать действовать как прежде;

- "запрещена" – применение данной формы стимулирования приведет к прямо противоположному эффекту и, возможно, к деструктивному поведению.

Описанная модель "Мотивация-стимул" может применяться при формировании политики стимулирования персонала в туристской организации. Возможны следующие варианты такой политики:

1. Путем разработки и применения системы стимулирования сформировать и поддерживать определенный мотивационный профиль туристской компании, соответствующий реализуемой стратегии развития бизнеса. В этом случае система стимулирования должна создавать предельно некомфортные условия для персонала с нежелательным мотивационным типом, и создавать благоприятные условия для работников с приемлемым мотивационным типом. Тем самым, будет происходить "вымывание" персонала с неблагоприятным типом мотивации, взамен которого будет производиться набор нового персонала, имеющего желательную структуру мотивации.

2. Оптимизировать систему стимулирования под существующий мотивационный профиль туристской компании, чтобы обеспечить предельно конструктивное поведение имеющегося в наличии персонала.

На рис. 1.3 показаны основные этапы реализации двух названных вариантов политики стимулирования в туристской компании.

стимулирование персонала в туристической фирме

Рисунок 1.3 – Использование модели "Мотивация-Стимул" при двух вариантах политики стимулирования в туристской компании [9, c. 188]

Основные этапы по совершенствованию системы стимулирования персонала в туристском бизнесе

Многие туристские компании рано или поздно сталкиваются с необходимостью разработки или пересмотра существующей системы стимулирования персонала. Это объясняется тем, что ранее подобная система либо отсутствовала вообще, либо присутствовала номинально, а фактически "не работала", т.е. не влияла существенно на поведение работников и даже игнорировалась ими. Практика показывает, что такое положение обычно возникает по следующим причинам: [5. c.140]

1. Служебные функции и критерии оценки персонала четко не сформулированы или не доведены до работников, которые могут не представлять и не понимать, какие требования к ним предъявляет руководство туристской компании.

2. Персонал туристской организации не обладает необходимыми умениями и навыками, чтобы выполнять стандарты деятельности и требования руководителей. В этом случае людей надо обучать.

3. Предлагаемые стимулы не соответствуют внутренним мотивам работников, т.е. программа стимулирования не учитывает общую структуру трудовой мотивации персонала. В частности, это может проявляться в неверном использовании денежных стимулов, а также в отказе от неденежных видов стимулирования (натуральных, моральных, организационных и др.), влияющих на мотивацию и лояльность работников.

4. В системе стимулирования персонала туристской фирмы преобладают негативные стимулы, что оказывает демотивирующее воздействие на людей и вызывает их сопротивление.

5. В туристской организации не отлажена гибкая и оперативная система оценки персонала. В этом случае снижается качество труда работников, и руководители не получают адекватной информации о результатах деятельности своих подчиненных.

6. Программа стимулирования противоречит сложившейся организационной культуре туристской компании, т.е. эта программа не учитывает устоявшиеся ценности, традиции, правила и нормы поведения людей в организации.

7. Предлагаемые стимулы не имеют большого значения для людей. Например, доказано, что денежные стимулы (премии и штрафы) влияют на мотивацию только в том случае, если их размер составляет не менее 20% от постоянной зарплаты.

Чтобы избежать этих и других ошибок, процесс разработки системы стимулирования не должен быть волюнтаристским и отражать представления лишь одного-двух руководителей, отвечающих за эту работу. Разработка системы стимулирования персонала должна проводиться с помощью специальных методов и основываться на объективном анализе ситуации как внутри туристской организации, так и на рынке труда. С этой целью предлагается следующая последовательность действий.[6. c. 188]

Во-первых, сначала полезно провести обучающий семинар для руководителей туристской компании, посвященный вопросам мотивации, стимулирования и оплаты труда персонала. Создание высокой мотивации у сотрудников на достижение целей туристской компании – это задача всех руководителей, а не только генерального директора или менеджера по персоналу. Поэтому руководители туристской организации должны быть ознакомлены с основными теоретическими концепциями и практическими подходами к стимулированию персонала, чтобы осознанно применять их в своей повседневной деятельности. На таком семинаре могут быть рассмотрены следующие вопросы: классические и современные теории стимулирования, методы диагностики трудовой мотивации, виды и формы стимулирования труда, сколько нужно платить работнику, принципы и методы формирования постоянной и переменной частей оплаты труда, разработка социального пакета, мотивирующая оценка персонала и другие. Главная цель семинара – мобилизовать и настроить управленческую команду на активную и плодотворную работу. Без непосредственного участия всех руководителей разработка и внедрение новой мотивационной системы будут проходить крайне болезненно и неэффективно.[1]

Во-вторых, необходимо провести диагностику существующей системы стимулирования труда в туристской организации. Данный этап выполняется с целью выяснения сложившейся ситуации внутри организации и анализа реальных причин низкой мотивации работников на исполнение своих должностных функций и требований руководителей. В ходе диагностики проводится анализ смежных областей, таких, как особенности организационной культуры туристской компании, особенности рабочих мест и условий труда. Основные методы диагностики: работа с документами, интервью с руководителями и сотрудниками. Для этого лучше пригласить консультанта по управлению, который может выполнить независимый и квалифицированный анализ проблем, связанных с мотивацией и стимулированием труда. [8, c. 29]

В-третьих, необходимо провести диагностику и анализ структуры трудовой мотивации персонала туристской компании. На данном этапе проводится письменный опрос работников с помощью специального вопросника с последующей обработкой полученной информации. В результате опроса мы получаем данные о типах мотивации индивидуально для каждого работника и общую картину по всей организации (подразделению). Без этого нельзя разработать оптимальные виды и формы стимулирования, которые бы действительно заставили людей работать по-новому и выполнять требования руководства. Из многолетней практики управления персоналом и результатов специальных исследований известны разнообразные типы мотивации работников, которые в том или ином соотношении присутствуют в каждом человеке. Знание этих типов необходимо для того, чтобы подобрать к каждому работнику или группе работников специальные стимулы и формы стимулирования, ориентирующие их наилучшим образом на соблюдение стандартов деятельности и достижение целей компании.

В-четвертых, необходимо изучить особенности существующей системы оплаты труда в туристской организации. На данном этапе производится анализ всей доступной информации для определения оптимального размера оплаты труда работников. При этом учитываются существующая практика, возможности компании, цены регионального рынка труда, запросы работников, социологические шкалы зарплаты. Для принятия решения о размерах оплаты труда проводится анализ особенностей работников (их квалификации и трудовой мотивации), анализ особенностей работы (виды выполняемых работ, служебные функции и обязанности, показатели и нормативы, условия труда). [8, c. 29]

В-пятых, произвести разработку и обоснование постоянной части заработной платы. На данном этапе определяются или корректируются шкалы должностных окладов, нормативные показатели результатов, определяются квалификационные надбавки и доплаты за особые условия труда. Для разработки шкал должностных окладов могут использоваться различные методы, такие, как ранжирование и классификация работ, пофакторное сравнение, оценка по пунктам (рейтингу).

В-шестых, провести разработку переменной части заработной платы. На данном этапе анализируются возможности использования в организации различных видов премий, таких, как премия по индивидуальным результатам, премия за вклад в работу подразделения, целевая премия, премия по общим результатам работы туристской компании. Для каждого вида премии разрабатываются расчетные формулы или методики с учетом специфики и существующей практики премирования в компании. Кроме того, анализируются возможности внедрения других систем оплаты труда, например, бестарифной системы, аккордной системы, системы управления по целям.

В-седьмых, выполняется анализ и обоснование социального пакета. На этом этапе вырабатываются принципы распределения социального пакета (уравнительный, по стажу работы, иерархический), определяются его состав и денежная оценка для различных категорий работников туристской компании. [9, c. 144]

В-восьмых, разрабатываются неденежные виды и формы стимулирования. На данном этапе вырабатываются разнообразные стимулы (натуральные, моральные, организационные, и др.) с учетом специфики организации, требований ее руководителей, особенностей работников и рабочих мест, организационной культуры туристской компании, опыта других туристской организаций. Разработанные стимулы "привязываются" к конкретным должностным позициям, категориям персонала, отдельным работникам и применяются в различных формах (опережающей и подкрепляющей, коллективной и индивидуальной, позитивной и негативной, непосредственной, текущей и перспективной, общей, эталонной и соревновательной). Без использования и внедрения неденежных стимулов любая программа стимулирования персонала будет однобокой и малоэффективной.

Если последовательно, планомерно и методично пройти через все указанные этапы разработки, мы получим действительно обоснованную программу стимулирования, максимально "заточенную" на специфику данной туристской организации.

Таким образом, в рамках данной главы было выявлено, что стимулирование выступает основным фактором мотивации трудовой деятельности персонала туристской фирмы, представляя собой целенаправленное внешнее воздействие, которое усиливает побуждение к определенному поведению, а размер этого воздействия должен превышать те усилия, которые прилагает работник для получения благ. Стимулирование в туристской фирме означает непосредственное применение оптимально подобранного комплекса стимулов, побуждающих работников к эффективному труду.

Рассмотренные в данной главе теоретические основы более подробно будут рассмотрены в следующей главе на материалах конкретной компании.

Литература

1. Федеральный закон "Об основах туристской деятельности в Российской Федерации" № 132 –ФЗ от 24.11.1996

2. Федеральный закон " О порядке выезда из РФ и въезда в РФ" № 114-ФЗ от 15.08.1996

3. Положение "О лицензировании туроператорской деятельности" от 11.02.2002

4. Авдеев В.В. Управление человеческими ресурсами: технология формирования команды: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 890 с.

5. Бескровная Н., Герчиков В. Управление человеческими ресурсами в российском малом бизнесе // ЭКО. – 2008. -№ 9. -с. 140.

6. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. – М.: Экономика, 2006. – 368 с.

7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. – М.: МГУ, 2007. – 429 с

8. Володин А., Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии.- 2008.- № 10. – С. 29-31

9. Грачев М.В. Суперкадры: управление человеческими ресурсами и международные корпорации. – М.: Дело, 2006. – 388 с.

10. Губанов С. А. Система организации и поощрения труда (опыт методической разработки). // Экономист. – 2008. – №3 – 94 с

11. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика.- 2008.- № 1. – С. 169-174

12. Добролюбов Е. А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии.- 2008.- № 3. – С. 41-44

13. Дудяшова В.П. Мотивация труда в менеджменте: Учебное пособие. – Кострома: издательство КГТУ, 2006. – 560 с.

14. Егоршин А. П. Управление персоналом. – 6-е изд., доп. и перераб. – М., 2008. – 1100 с.

15. Егоршин А.П. Организация работы с человеческими ресурсами// Управление человеческими ресурсами. – 2008. – №1. – с. 8-14.

16. Зайцев Г.Г. Управление персоналом (учебное пособие). – М.: издательство "Северо-Запад", 2004. – 224 с.

17. Зубань С.В. Разделение понятий: "мотивация" и "стимулирование". Мотивационный потенциал как главный источник роста производительности труда \\Тематический сборник научных трудов "Проблемы управления персоналом в организациях". – М.: ГУУ, 2007. – 34 с.

18. Зубань С.В. Разделение понятий: "мотивация" и "стимулирование". Мотивационный потенциал как главный источник роста производительности труда \\Тематический сборник научных трудов "Проблемы управления персоналом в организациях". – М.: ГУУ, 2007. – 45 с.

19. Зубань С.В. Переменные составляющие систем стимулирования. \\Сборник 9-ой международной научно-практической конференции "Актуальные проблемы управления – 2007". – М.: ГУУ, 2007. – 89 с.

20. Зубань С.В. Общие тенденции в отношении к персоналу на рынке полиграфии. Основные принципы формирования справедливой системы стимулирования труда управленческого персонала. \\ Сборник 10-ой международной научно – практической конференции "Актуальные проблемы управления – 2007".; – М.: ГУУ, 2006. – 112 с.

21. Зубань С.В. Практика применения в современных организациях систем стимулирования труда. \\ Тематический сборник научных трудов "Проблемы управления персоналом в организациях". – М.: ГУУ, 2007. – 0122 с.

22. Зубань С.В. Механизм и порядок организации премирования управленческого персонала российских полиграфических предприятий.\\ Вестник университета (ГУУ).Социология и управление персоналом. – № 8 (24), 2007 – М.:ГУУ, 2007. – 187 с.

23. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. – СПб. Проспект, 2006.- 344 с.

24. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление человеческими ресурсами организации: отбор и оценка при найме, аттестация? Учебное пособие для студентов вузов./ А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова – М.: Издательство "Экзамен". 2007.-336 с

25. Кибанов А.Я. Основы управления человеческими ресурсами: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2006.-304 с

26. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления человеческими ресурсами на предприятии. – М.:ГАУ, 2006. – 420 с.

27. Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом.- 2008.- № 1. – С. 38-41

28. Кочеткова А. И. Основы управления персоналом. – М.: ТЕИС, 2007. – 507 с

29. Маслов Е.В. Управление человеческими ресурсами предприятия: Учеб пособие. – М.: Новосибирск: Инфра- М, 2006. – 453 с

30. Маусов Н. Менеджмент человеческих ресурсов – ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. – 2008. -№ 6. -с. 108.

31. Рощин С. Ю. Экономика труда: экономическая теория труда: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 400 с

32. Рощин С. Ю. Экономика труда: экономическая теория труда: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 479 с

33. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент работников. – М.: Зевс, 2006. – 433 с.

34. Ситников А.Д. Управление человеческими ресурсами организации. Учебник для ВУЗов. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 544 с.

35. Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление человеческими ресурсами. – СПб.: Изд-во Смольного ун-та, 2007. – 645 с.

36. Старобинский Э.Е. Как управлять человеческими ресурсами. – М.: ОАО "Бизнес – школа "Интел – синтез", 2006. – 368 с.

37. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, 2007.- 544 с.

38. Управление персоналом организации. /Под ред. Кибанова А.Я. М.:ИНФРА-М, 2007. – 447 с

39. Управление человеческими ресурсами: Учебник для Вузов/ Е.А. Аксенова, Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремина. – М.: Банки и биржи, 2007. – 322 с.

40. Управление человеческими ресурсами организации: Учебник для вузов/ Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Инфра- М, 2007. – 655 с

41. Уткин Э. А., Кочетков А. И. Управление человеческими ресурсами в малом и среднем бизнесе. – М.: Аналис, 2007. – 344 с.

42. Цыпкин Ю.А. Управление человеческими ресурсами: Учеб. для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 390 с.

43. Черняк Т.В. Управление трудовыми ресурсами: Учебное пособие. – Новосибирск: СибАГС, 2006. – 670 с.

44. Чирикова А.Е. От стимулирования к мотивации // ЭКО. – 2008. – № 9. – с. 17

45. Шекшня С. В. Управление человеческими ресурсами современной организации: Учебно-практическое пособие. – М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2006. – 304 с.

46. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности: Учеб. для сред. спец. учеб. заведений. – М.: Высшая школа – 2006. – 432 с.

47. Шкатулла В.И Настольная книга менеджера по кадрам. – М.: Норма – Инфра – М.: Дело, 2008. – 542 с.

48. Щукин В. Как организовать оптимальную систему оплаты и стимулирования труда // Управление персоналом. – 2008. – №12 –38-41с

Юртайкин Е. Почему опадают яблоки или внутренняя демотивация персонала // TopManager. – 2008. – № 22. – с. 45