Специфика бизнес-моделирования

Специфика бизнес-моделирования.

Статьи по теме
Искать по теме

Если действовать в рамках дескриптивного подхода к определению этой категории, то источником понимания этого термина послужат его составляющие – "бизнес" и "модель". При этом в самом общем виде под "бизнесом" можно подразумевать экономическую, предпринимательскую деятельность, направленную на извлечение прибыли, а под моделью – объект, замещающий оригинальный объект и в достаточной степени повторяющий его свойства. Иными словами, "бизнес-модель" представляет собой аналитический инструмент, дающий представление о процессе получения прибыли в конкретной компании. В то же время дескриптивный подход позволяет посмотреть на "бизнес-модель" значительно шире, как на "концептуальный инструмент для исследования сложного объекта (бизнес-системы), отражающий логику бизнеса".

Использование такого подхода коррелирует с частным применением в научной литературе категории "бизнес-моделирование", которая охватывает значительно больший объем явлений, процессов и практик, нежели предполагается рассмотреть в данной работе.

Так, "бизнес-моделирование стало трактоваться как концептуальный подход, система взглядов, обладающих предметной областью междисциплинарного характера и имеющих мощное креативное наполнение". С этой точки зрения под бизнес-моделированием может подразумеваться самый широкий спектр действий, направленных на создание конкурентоспособного предприятия, начиная от поиска изначальной идеи, заканчивая моделированием бизнес-процессов с помощью компьютерных программ. И именно из-за широты охвата и объемности содержания категории "бизнес-моделирование" как процесса создания бизнес-модели и возникает необходимость каждый раз заново конкретизировать понятие "бизнес-модель".

Кроме того, сам термин "бизнес-модель" не имеет четкого определения не только потому, что под ним может подразумеваться весьма широкий перечень явлений и практик, но и потому, что его содержание зависит от того, какой именно аспект "бизнес-моделирования" рассматривается исследователем. Необходимо отметить, что и в данной работе понятие "бизнес-модель" будет сужено для того, чтобы, с одной стороны, не допустить чрезмерного расширения предметного поля исследования, а с другой – чтобы максимально подробно осветить ключевые его аспекты. Однако концентрация на одном из аспектов этого термина не означает, что остальные будут полностью исключены или упущены, так как анализ взаимосвязей и взаимозависимостей между разными объектами, охваченными понятием "бизнес-модель", позволит добиться лучшего понимания интересующего нас вопроса.

"Бизнес-модель" может пониматься не только как инструмент, но и как "способ организации бизнеса в отрасли, который отражает экономическую логику деятельности компании". Иными словами, бизнес-модель дает не только возможность для анализа деятельности компании, но и содержит в себе определенную последовательность действий, предпринимаемых компанией в условиях рынка для того, чтобы получить прибыль. Кроме того, такое определение отсылает нас к серьезному значению среды и внешнего окружения компании, которые могут оказывать существенное влияние и на ее конфигурацию, и на ведение деятельности и, возможно, на ее цели.

Исследователи Л. Боссиди и Р. Чаран в своей работе "Сталкиваясь с реальностью. Как адаптировать бизнес-модель к меняющейся среде" определяют "бизнес-модель как процесс живого, основанного на реальности мышления, нацеленного на понимание специфики бизнеса как единого механизма". Это еще одно предельно широкое определение, не дающее представления о содержании понятия "бизнес-модель", однако указывающее на комплексный и всеобъемлющий характер бизнес-моделирования как когнитивного процесса. Но в то же время такое понимание этого термина имплицитно содержит представление о фигуре предпринимателя, топ-менеджера, который, выстаивая деятельность своей компании, ориентируется как на внутреннюю, так и на внешнюю среду предприятия и сообщает ей свою управленческую волю. Необходимо отметить, что такой подход обращает внимание на то, что бизнес-модель – это искусственно созданный конструкт, результат управленческой деятельности и процесса принятия решений, а не естественным образом сложившийся порядок вещей.

Разнообразие подходов к определению "бизнес-модели" заставляет некоторых исследователей и вовсе отказаться от поиска наиболее точной формулировки и сосредоточиться на рассмотрении ее содержания, как с экономической точки зрения (то есть на процессе формирования прибыли), так и с операционной (на внутренних процессах компании) и со стратегической (выработке бизнес-стратегии предприятия).

Так, президент компании DSD Marketing Дон Дебелак в своей книге "Бизнес-модели: Принципы создания процветающей организации" и вовсе отказывается от предложения собственного определения, а предлагает воспользоваться Wikipedia: "Бизнес-модель – это инструмент компании для получения прибыли. Это совокупность принципов организации внутренней работы фирмы и обслуживания клиентов, подкрепляемая стратегией (что компания намеревается делать) и методами ее реализации (как компания собирается выполнять свои планы)". В чем причина такого подхода? Почему автор осознанно не желает разрабатывать методологию исследуемого объекта, а ссылается на внешний ресурс? Представляется, что причина вовсе не в недостатке научно-теоретического аппарата, а в том, что, по мнению Дебелака, определение – вторично, тогда так первостепенное значение имеют охватываемые понятием "бизнес-модель" компоненты. Кроме того, необходимо отметить, что с этой точки зрения на первый план вновь выходит получение прибыли. То есть бизнес-модель нельзя рассматривать как умозрительный конструкт, а только в связке с целью ее создания – извлечением дохода.

Представление о "бизнес-модели" как о способе извлечения дохода является отправной точкой работы "Построение бизнес-моделей" Александра Остервальдера и Ива Пинье. При этом авторы рассматривают "бизнес-модель" через определение ее целей, а именно того факта, что "бизнес-модель служит для описания основных принципов создания, развития и успешной работы организации". Таким образом, с одной стороны, "бизнес-модель" вновь понимается как аналитический инструмент, способный отразить логику основных процессов предприятия, происходящих как внутри компании, так и вне ее, а с другой – авторы делают акцент на том, что создание успешной бизнес-модели – залог создания успешной организации. То есть бизнес-модель нужна не только для анализа уже существующего бизнеса, но и должна быть отправной точкой создания компании, конфигурации ее основных процессов, формирования ее архитектуры. Такое представление отождествляет "бизнес-модель" и "бизнес-концепцию".

Рассмотрение "бизнес-модели" как инструмента, способа или процесса выявляет различные специфические особенности этого понятия, а также отражает ряд возможностей, которые появляются у менеджера при ведении своей управленческой деятельности с помощью бизнес-моделирования. Однако понимание "бизнес-модели" как "механизма", то есть способа или метода, ответа на вопрос "каким образом?" является самой распространенной точкой зрения как в кругах исследователей-теоретиков, так и экспертов-практиков. В процессе разработки подхода к "бизнес-модели" как к механизму, акцент может делаться на логике формирования прибыли, на внутренних бизнес-процессах и операциях, на корпоративной стратегии, на внутренних отношениях между подразделениями предприятия или на взаимодействии предприятия с внешней средой. Кроме того, все эти аспекты могут рассматриваться в совокупности в рамках интеграционной модели или системного подхода. "При системном подходе бизнес-модель рассматривается как открытая система, в совокупности с основными элементами и связями с окружающей ее внешней средой, с которой есть открытый информационный обмен". Таким образом, системный подход рассматривает бизнес-модель, с одной стороны, как единое целое, а с другой – признает существование отдельных ее компонентов, сумма которых не равна целому.

На наш взгляд, именно использование системного подхода является наиболее перспективным направлением исследования. Так как, с одной стороны, системный подход позволяет рассматривать бизнес-модель в совокупности, а значит понимать ее (что нам наиболее интересно) именно как способ извлечения дохода, а с другой – анализировать составляющие ее части, компоненты, и, тем самым, добиваться согласия с самыми разными подходами к ее определению. То есть системный подход одновременно позволяет работать с широким кругом понятий, не упуская из поля исследования ничего значимого, и при этом дает возможность сконцентрироваться на выбранной нами точке зрения на "бизнес-модель" как на способ извлечения дохода.

Ключевые составляющие бизнес-модели

В то же время использование системного подхода сообщает исследователю ряд трудностей. В том числе, в рамках такого подхода одним из основных вопросов является определение компонентов, составляющих "бизнес-модель", их конфигурация и значимость относительно друг друга. Например, маркетологи М. Джонсон, К. Кристенсен и Х. Кагерманн считают, что в "бизнес-модель" входит потребительская ценность продукта, формула прибыли, ключевые ресурсы и ключевые процессы. При этом приоритетное значение придается составляющей "потребительская ценность продукта", которая по своей сути является аналогом "уникального торгового предложения". В то же время компонент "формула прибыли", включающий в себя модель доходов, структуру затрат, модель валовой прибыли и скорость оборота ресурсов, понимается исследователями достаточно узко и имеет преимущественно экономико-финансовый, а не управленческий смысл. Исследователи М. Джонсон, К. Кристенсен и Х. Кагерманн указывают на то, что "термины "формула прибыли" и "бизнес-модель" нередко считаются взаимозаменяемыми. Но получение прибыли – лишь часть бизнес-модели". Это уточнение отражает существующую в научной литературе неопределенность относительно роли извлечения дохода (и как цели, и как процесса) в концепции "бизнес-модели". Однако так как мы намереваемся в своем исследовании рассматривать бизнес-модель как способ извлечения прибыли, то необходимо отметить, что такой подход не отождествляет "способ извлечения прибыли" и "формулу прибыли". Мы считаем "способ извлечения прибыли" более широким понятием, включающем в себя и стратегию, и бизнес-концепцию, и основные процессы, и отношения с внешней средой, и проч. Иными словами, мы приравниваем понятия "бизнес-модель" и "способ извлечения прибыли", тем самым делая акцент на том, что целью создания бизнес-модели является получение прибыли.

Также компонентами бизнес-модели могут считаться: функции и цели бизнеса, предложение ценности, рынок, "процессор" (то есть внутренняя деятельность компании, включающая цепочку создания ценности, ресурсы и оснащение, человеческие ресурсы и внутренние факторы, способствующие ускорению всех процессов), конкурентная стратегия, "ближнее окружение" компании и экономическая модель. Такое представление основано на понимании бизнес-модели как открытой системы, взаимодействующей с внешней средой и зависящей от внешних факторов.

В достаточной степени комплексным и всеобъемлющим подходом к выделению основных компонентов бизнес-модели можно считать исследование Д. Дебелака. Рассуждая в логике представления о "бизнес-модели" как об инструменте получения прибыли, он подразделяет составляющие ее части на две группы – так называемого, "зеленого" и "красного света". По сути, компоненты бизнес-модели, входящие в группу "зеленого света" представляют собой возможности компании, тогда как "красный свет" означает зону риска. Так, для развития компании существенны компоненты: привлечение клиентов, обладающих высокой ценностью, предложение клиентам значимой для них ценности и предложение товаров и услуг, обеспечивающих высокую прибыль. А "сигналом тревоги" могут послужить проблемы в обеспечении удовлетворенности клиентов, использовании ресурсов компании для упрочнения ее рыночного положения и достаточном финансировании. Более того, Д. Дебелак не ограничивается простым выделением и анализом этих компонентов. Он предлагает рассматривать каждый из этих факторов в качестве критерия эффективности бизнес-модели компании, а, соответственно, и самого предприятия. На данном этапе исследования мы только рассматриваем подходы к определению понятия "бизнес-модель" и составляющих ей частей, поэтому не будем углубляться в оценку эффективности. Однако связь "бизнес-модель – эффективность компании – получение прибыли" является ключевой для данной работы, и мы еще не раз вернемся к этому вопросу и, в том числе, подробнее рассмотрим методику оценки эффективности бизнес-модели, предложенную Д. Дебелаком.

Стоит отметить, что, так или иначе, рассмотрение "бизнес-модели" компании через анализ ее ключевых составляющих – достаточно распространенная практика, при чем в общей массе исследователи пишут об одном и том же, а специфика заключается в наименовании рассматриваемых компонентов, их количестве и объеме покрываемых ими явлений и процессов. То есть, принципиальной разницы между разными точками зрения в рамках системного подхода нет, а разница заключается лишь в степени детализации (при условии, что бизнес-модель рассматривается как открытая система). Поэтому использование одной из "матриц" или "шаблонов" бизнес-модели вовсе не исключает все остальные подходы и не противостоит им: по сути, речь идет лишь о выборе наиболее удобной для исследователя системы координат, способа кодификации информации.

Одним из наиболее примечательных, комплексных и удобных для применения является "шаблон" бизнес-модели, разработанный А. Остервальдером и И. Пинье. Согласно А. Остервальдеру и И. Пинье бизнес-модель любого предприятия включает в себя девять структурных блоков:

- Потребительские сегменты;

- Ценностные предложения;

- Каналы сбыта;

- Взаимоотношения с клиентами;

- Потоки поступления доходов;

- Ключевые ресурсы;

- Ключевые виды деятельности;

- Ключевые партнеры;

- Структура издержек.

Даже из этого перечня становится ясно, что авторы предлагают рассматривать бизнес-модель компании как открытую систему, не ограниченную только внутренней средой предприятия, а вступающую в отношения взаимосвязи и взаимовлияния с внешним окружением. Девять выделенных блоков "охватывают четыре основные сферы бизнеса: взаимодействие с потребителем, предложение, инфраструктуру и финансовую эффективность компании".

Важно отметить, что предложенный "шаблон" имеет не только дескриптивную или аналитическую функцию, но и является действенным инструментом стратегического планирования компании. И инновация в одном из структурных блоков автоматически изменит всю бизнес-модель предприятия, позволит совершить ее трансформацию или адаптацию к меняющейся среде. Мы намеренно больше внимания уделили именно этому "шаблону" бизнес-модели, так как, во-первых, он в наибольшей степени учитывает все возможные составляющие бизнес-модели, а. во-вторых, именно этот "шаблон" мы намереваемся использовать в дальнейших этапах исследования.

Теперь необходимо сделать некое обобщение приведенных точек зрения и подходов и зафиксировать основные положения нашего исследования. Можно было бы сказать, что "трактовки понятия "бизнес-модель" достаточно близки: бизнес-модель отражает логику и методы ведения успешного бизнеса". "Бизнес-модель" может рассматриваться в качестве инструмента, способа, подхода, процесса и механизма. Однако в рамках данного исследования "бизнес-модель" будет, прежде всего, пониматься как аналитический инструмент, с помощью которого можно изучать внутреннюю и внешнюю среду предприятия, его архитектуру, ключевые производственные процессы, используемые ресурсы, управленческую стратегию и другие компоненты, а также создавать бизнес "с нуля". Рассмотрение "бизнес-модели" как инструмента в рамках данного исследования позволит рассматривать конкретные кейсы действующих компаний и описывать логику происходящих изменений. Однако в то же время мы будем понимать под "бизнес-моделью" способ извлечения дохода, тем самым делая акцент на получении прибыли в качестве основной цели, как существования предприятия, так и создания бизнес-модели. При этом мы будем действовать в рамках системного подхода, рассматривая "бизнес-модель" и в совокупности, и с помощью анализа ключевых ее компонентов, взяв за основу "шаблон", предложенный А. Остервальдером и И. Пинье. При этом мы разделяем взгляд на "бизнес-модель" как на открытую систему. Таким образом, мы надеется сузить круг рассматриваемых вопросов и сосредоточиться на наиболее существенном – представлении о бизнес-модели как о способе извлечения прибыли. Остальные аспекты, такие как выработка конкурентной стратегии, использование ресурсов, создание уникального торгового предложения будут отнесены к категории "бизнес-моделирование", а значит, не будут рассматриваться отдельно, а лишь в логике получения прибыли.

Роль процесса трансформации в бизнес-моделировании компании

Чрезвычайно важными аспектами, связанным с понятием "бизнес-модель", являются такие процессы как изменение, адаптация или трансформация. Для того чтобы оставаться эффективной, бизнес-модель должна претерпевать изменения, направленные на достижение большего соответствия требованиям внешней среды, меняющимся рыночным условиям, новым отраслевым тенденциям, конкурентным притязаниям, вызовам времени и огромному количеству других факторов, оказывающим влияние на деятельность компании и ее успешность.

Изменение или трансформация бизнес-модели в наибольшей степени связана со сферой стратегического планирования, и именно поэтому "о необходимости изменения моделей бизнеса пишут известные специалисты в области стратегического менеджмента Г. Хэмел, К. Прахалад, Д. Дэй, К. Маркидес и другие". Представление о том, что бизнес-модель компании не должна быть статична, а, наоборот, нуждается в постоянной корректировке, динамике и трансформации, исходит из сферы стратегического менеджмента потому, что выстраивание долгосрочной стратегии компании предполагает работу на перспективу, учет возможных изменений макро- и микроэкономических факторов, институциональных условий, технологических инноваций и проч.

Изменение или трансформация бизнес-модели напрямую связана с проблемой соответствия, то есть с одной стороны, согласованности ее компонентов внутри предприятия, а с другой – с внешней средой. "По мере изменений во внешней среде и развития бизнеса компании ее бизнес-модель также должна совершенствоваться". При этом действует условие, что при изменении одного компонента бизнес-модели, трансформируется вся система в целом.

В связи с процессом изменения или трансформации бизнес-моделей исследователи часто применяют термин "инновации". В самом широком смысле, речь идет о двух возможностях: о создании инновационной бизнес-модели или о внедрении инноваций в уже существующую бизнес-модель. Другими словами, внедрение инноваций – это и есть трансформация бизнес-модели. С одной стороны, необходимость внедрения инноваций декларируют как эксперты-аналитики, так и эксперты-практики. Но с другой – в реальности внедрение инноваций в уже существующую бизнес-модель и, тем более, создание инновационной бизнес-модели – не столь частое явление. Дело в том, что для изменения бизнес-модели требуются серьезные основания. Среди причин изменения бизнес-модели можно выделить: предложение инновационного продукта для новой целевой группы, создание новой технологии, усиление конкуренции, новые отраслевые стандарты и/или требования внешней среды. Безусловно, этот перечень может быть расширен, сокращен или переформулирован в зависимости от используемого подхода к самому понятию "бизнес-модель" и составляющим ее компонентам. На данном этапе важно понимать, что каждый из компонентов бизнес-модели может стать полем для инноваций, а значит, трансформация бизнес-модели происходит уже тогда, когда изменяется одна из ее частей.

В связи с широким обсуждением необходимости использования в бизнесе инноваций, было даже выделено три типа инновационных бизнес-моделей, а именно: интеграция, дирижирование и лицензирование. При этом при модели интеграции используются внутренние ресурсы компании, дирижирование осуществляется за счет взаимоотношений с внешней средой, а при лицензировании прибыль извлекается из интеллектуальной собственности предприятия. На данном этапе исследования мы не будем подробнее останавливаться на этих типах, однако важно зафиксировать, что использование той или иной инновационной бизнес-модели не означает автоматического исключения других возможностей, и компания достаточного масштаба может прибегнуть ко всем трем типам одновременно.

Еще одним важным замечанием является тот факт, что возможность оперативной корректировки, изменения и трансформации бизнес-модели компании особенно значима в кризисных условиях. "В условиях кризиса в выигрыше окажутся те компании, которые научатся быстро, с учетом изменения факторов внешнего окружения, анализировать свои и "чужие" бизнес-модели и быстро переходить от неэффективных к эффективным бизнес-моделям". Таким образом, можно выявить еще одну связь между процессом трансформации или изменения бизнес-модели и ее эффективностью. Бизнес-модель компании должна трансформироваться в ответ на изменения среды для того, чтобы оставаться эффективной, то есть приносить прибыль. Более того, анализ не только собственной бизнес-модели компании, но и способа извлечения дохода конкурентов позволяет менеджменту предприятия определить возможные направления изменений, рассматривая трансформацию бизнес-модели как конкурентную стратегию.

Процесс трансформации бизнес-моделей:

- Бизнес-модели компаний необходимо рассматривать не только в статичном положении, но и в динамике, в процессе изменения способов извлечения дохода.

- Трансформация (изменение, адаптация, корректировка) бизнес-модели компании – может являться реакцией как на изменение как внешней, так и внутренней среды.

- Стратегическая трансформация бизнес-модели предприятия имеет целью повышение эффективности предприятия, то есть увеличение прибыли.

Литература

1. Аакер Д., Йохимштайлер Э. Бренд-лидерство: новая концепция брендинга. – М.: Издательский Дом Гребенникова, 2003. – 380 с.

2. Алексеев Н. Управление предприятием в кризисной ситуации (опыт работы)//Проблемы теории и практики управления. – 1997. – № 6. – С. 72-77.

3. Андерсон К. Длинный хвост. Новая модель ведения бизнеса. – М.: Вершина, 2008. – С. 272.

4. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер, 1999. – 416 с.

5. Ансофф И. Стратегический менеджмент. Классическое издание / Пер. с англ. под ред. Петрова А.Н. – СПб.: Питер, 2009. – 344 с.

6. Боссиди Л., Чаран Р. Сталкиваясь с реальностью. Как адаптировать бизнес-модель к меняющейся среде: Пер. с англ. – М.: OOO "И.Д.Вильямс", 2007. – 288 с.

7. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента / Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. – 175 с.

8. Велесько Е. Технология рационального управления // Проблемы теории и практики управления. – 2002. – №5. – С. 94-98.

9. Виноградова З.И., Щербакова В.Е. Стратегический менеджмент: матрица модулей, дерево целей. – М.: Академический Проект: Фонд "Мир", 2004. – 304 с.

10. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарика, 1998. – 296 с.

11. Воронцов Ю. А. Тарасенко А.П. Экономическая эффективность бизнес-моделей аутсорсинга, аутстаффинга и виртуального предприятия // Век качества. – М. НИИ экономики связи и информатики "Интерэкомс", 2010. – №4. –С. 51-55.

12. Дебелак Д. Бизнес-модели: принципы создания процветающей организации. – М.: Издательский Дом Гребенникова, 2009. – 256 с.

13. Джонсон М., Кристенсен К., Кагерманн Х. Обновление бизнес-модели // Harvard Business Review. -М.:ЗАО "Алмаз-Пресс", 2009. т.№ 3. – С. 62-72.

14. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. – М.: Аспект Пресс, 2002. – 415 с.

15. Катькало В.С. Теория стратегического управления: этапы развития и основные парадигмы // Вестник Санкт-Петербургского университета. – 2002. – № 16. – С. 3-21.

16. Ковалев В.В. Управление активами фирмы: учебно-практическое пособие. – М.: Велби, Проспект, 2007.

17. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экс пресс-курс. 2-е изд. / Пер. с англ. под ред. С. Г. Божук. – СПб.: Питер, 2006. – 464 с.

18. Коуз Р. Фирма, рынок и право. – М.: ЮНИТИ, 2003. – 343 с.

19. Маркова В.Д. Бизнес-модель: сущность и инновационные составляющая // Проблемы современной экономики. – 2010. – № 2 (34). – С. 38-42.

20. Меськов В.С., Мамченко А.А. Цикл трансформации когнитивного субъекта. Субъект, среда, контент // Вопросы философии. – 2010. – № 10. – С. 67 – 80.

21. Мильнер Б.З. Теория организаций. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 480 с.

22. Минцберг Г. Структура в кулаке: Создание эффектвной организации. – СПб.: Питер, 2001. – 512 с.

23. Морган Г. Теория организации. – М.: Высшая школа менеджмента, 2010.

24. Остервальдер А., Пинье И. Построение бизнес-моделей: настольная книга стратега и новатора. – М.: Альпина Паблишер, 2012. – 288 с.

25. Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. М., 1986.

26. Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей конкурентов. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 454 с.

27. Сикацкий В. А., Курепина Е.А. Инновационная бизнес-модель как фактор достижения конкурентных преимуществ фирмы // Управленческое консультирование. – 2010. – N 3.-С. 133-145.

28. Симмонз Дж. Бренды и брендинг / Дж. Симмонз, Р. Клифтон, С. Ахмад. – М.: Олимп–Бизнес, 2008. – 352 с.

29. Стрекалова Н.Д. Бизнес-модель как полезная концепция стратегического управления // Проблемы современной экономики. – 2009.- №2. – С. 133-138.

30. Стрекалова Н.Д. Концепция бизнес-модели: методология системного анализа // Известия Российского государственного педагогического университета имени А.И.Герцена. – СПб., 2009. – N 92. – С. 95-105.

31. Томпсон-мл., Артур, А., Стрикленд III, А., Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е издание: Пер. с англ. – М.: Издательский дом "Вильяме", 2006. – 928 с.

32. Третьякова Е. Структура и технология управления организацией: концептуальный подход // Проблемы теории и практики управления. – 2008. – №4. – С. 96-101.

33. Филтенштейн Т. Убойный маркетинг. 401 способ увеличить продажи, максимизировать прибыль и победить конкурентов. – М.: Издательский Дом Гребенникова, 2006. – 360 с.

34. Харитонова, Г. Г., Климчук А.А. Использование бизнес-моделей при управлении компанией в условиях кризиса // Транспортное дело в России. – 2009. – № 6. – C. 105 – 109.

35. Чезборо, Г. У. Зачем компаниям открывать свои бизнес-модели // Вестник Санкт-Петербургского университета. Сер. 8. Менеджмент. – 2008. – N 4. – С. 91-115.

36. Чезборо, Г. У. Путь к открытым инновациям // Вестник Санкт-Петербургского университета. Сер. 8. Менеджмент. – 2008. – N 4. – С. 116-149.