Совершенствование системы мотивации персонала

Совершенствование системы управления мотивацией персонала.

Статьи по теме
Искать по теме

Основные положения теории мотивации

Трудовая деятельность – осознанная, энергозатратная, общепризнанная целесообразной деятельность человека, требующая приложения усилий и осуществления работы. Посредством трудовой деятельности человек видоизменяет предметы природы и приспосабливает их для удовлетворения своих потребностей.

Потребности – это нужда в чем-то, объективно необходимом для поддержания жизнедеятельности и развития организма, личности и социальной группы.

С этой точки зрения труд можно рассматривать как деятельность человека, цель которой состоит в удовлетворении его потребностей. Признание первичности потребностей означает, что они являются фундаментальными источниками трудовой активности.

Сложность системы потребностей обусловливается всей совокупностью общественных отношении. Выделяют три группы общественных потребностей использования совокупного общественного продукта [18, c.179]:

- потребности производства;

- жизненные нужды людей;

- личные потребности человека.

На формирование общественных потребностей влияет множество факторов: историко-этнических, климатических, географических, социально-демографических, экономических. Но основное значение имеет уровень развития производительных сил, научно-технический прогресс. Преобразуя предметы и средства своего существования, человек развивается, разнообразнее становятся его личные потребности.

Личные потребности человека, выступающие первичными, предстают в следующем виде:

- материальные (физиологические, биологические), т.е. потребности в пище, одежде, жилище, личной безопасности существования, отдыхе;

- духовные (интеллектуальные), т.е. потребности в знаниях, приобщении к науке, культуре, искусству;

- социальные, т.е. потребности, связанные с отношением человека к другим членам общества и к самому себе. Приобретаемые человеком в результате его жизненного и трудового опыта, они представляют собой потребности в общении, причастности к той или иной группе, надежности, прочности своего положения, самоуважении, свободе, уверенности в завтрашнем дне, сознании собственной значимости, творчестве.

Структура личных потребностей меняется в зависимости от возможности удовлетворения материальных потребностей, что выражается в изменении объема потребностей, способов их удовлетворения под влиянием развития производительных сил общества.

Следует отметить, что связь потребностей и деятельности человека носит двусторонний характер: потребность стимулирует деятельность, выступает как ее первопричина, одновременно сама деятельность становится предметом потребности (например, в творческом, содержательном труде), а также вызывает своими результатами (создание новых продуктов) формирование новых потребностей.

Необходимость удовлетворения материальных потребностей приводит к тому, что труд выступает в качестве возможного их получения. У человека вырабатывается такое отношение к труду, когда он воспринимается как средство удовлетворения потребностей физического существования. Удовлетворение духовных и социальных потребностей в сфере труда – в общении, знаниях, творчестве и т.п. – превращает труд в самоцель.

Таким образом, основным источником удовлетворения материальных потребностей человека является труд. Вместе с тем в процессе труда могут удовлетворяться и потребности в общении, саморазвитии, познании, информации.

Потребности находятся в динамическом развитии и имеют тенденцию к росту, как для отдельного человека, так и для общества в целом.

Выделяется три уровня удовлетворения потребностей: минимальный – обеспечивает выживание; нормальный – поддерживает у работника способность трудится с должной отдачей; уровень роскоши – удовлетворение потребности становиться целью или средством демонстрации высокого общественного положения [13, c.98].

Важное значение в удовлетворении потребностей имеют стимулы. Широко бытует мнение, что стимул – это вознаграждение. Это не совсем правильно, так как слово происходит от латинского stimulus – буквально: остроконечная палка, которой кололи зверей и гладиаторов на арене, заставляя их сражаться, – и имеет как раз обратное значение – принуждение. Поэтому более правильно говорить, что стимул – это побуждение к действию или причина поведения человека.

Различают четыре основные формы стимулов:

1. Принуждение. История свидетельствует о широком спектре форм принуждения, начиная с казни, пыток и физического наказания до лишения имущества, гражданства и звания. В демократическом обществе на предприятиях используются административные методы принуждения: замечание, выговор, перевод на другую должность, строгий выговор, перенос отпуска, увольнение с работы.

2. Материальное поощрение. Сюда относятся стимулы в материально-вещественной форме: заработная плата и тарифные ставки, вознаграждение за результаты, премии из дохода или прибыли, компенсации, путевки, кредиты на покупку автомобиля или мебели, ссуды на строительство жилья и др.

3. Моральное поощрение. Стимулы, направленные на удовлетворение духовных и нравственных потребностей человека: благодарности, почетные грамоты, доски почета, почетные звания, ученые степени, публикации в прессе, правительственные награды и др.

4. Самоутверждение. Внутренние движущие силы человека, побуждающие его к достижению поставленных целей без прямого внешнего поощрения. Например, написание диссертации, публикация книги, авторское изобретение, съемка фильма, получение второго образования и др. Это самый сильный стимул из известных в природе, однако он проявляется только у наиболее развитых членов общества.

Стимулы могут быть внутренними (отношение к делу, моральные обязательства) и внешними (действия других людей, предоставляющиеся возможности) [17, c.67].

На основе внутренней мотивации люди действуют спокойнее, быстрее, добросовестнее, тратят меньше сил, лучше усваивают задания и знания. Внутреннее побуждение к действию является результатом взаимодействия сложной совокупности потребностей, которые постепенно меняются, и, чтобы мотивировать, руководитель должен определить эти потребности и найти способ их удовлетворения. Добиться желаемого поведения можно двумя путями: подобрать человека с заданным уровнем внутренней мотивации или воспользоваться внешней.

По содержанию стимулы бывают экономическими и неэкономическими.

Суть экономических стимулов состоит в том, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых к ним, получают определенные выгоды, повышающие их благосостояние. Они могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчающими получение прямых (дополнительное свободное время, позволяющее заработать в другом месте).

Неэкономические стимулы делятся на организационные и моральные.

Организационные включают в себя привлечение работников к участию в делах организации, которое предполагает, что им предоставляется право голоса при решении ряда проблем социального характера.

Моральные стимулы включают следующие элементы [32, c.77].

1. Создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой, причастность к ней, личную ответственность за ее результаты; ощущали бы ценность результатов, их важность.

2. Обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности, выразить себя в труде, в его результатах, иметь доказательства того, что он может что-то сделать.

3. Признание, которое может быть личным и публичным. Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству организации, представляются ему.

4. Высокие цели, которые воодушевляют людей на эффективный, а порой и самоотверженный труд.

5. Атмосфера взаимного уважения, доверия, поощрения разумного риска и терпимости к ошибкам и неудачам; внимательное отношение со стороны руководства и товарищей по работе.

Четкой грани между экономическими и неэкономическими стимулами не существует, на практике они тесно переплетены, обусловливают друг друга, а порой просто неразделимы.

Таким образом, задача менеджера – обеспечить создание среды, обогащенной стимулами и возможностями, в которой человек актуализирует свои мотивы, удовлетворяет свои потребности, и при этом достигаются цели организации.

Под мотивом (лат. movere – побуждать, приводить в движение) понимают психологические причины, побуждающие людей к активным действиям. Мотив определяет, что и как надо делать для удовлетворения потребностей человека. Мотивы поддаются осознанию, и человек может воздействовать на них, усиливая или приглушая их действие, а в некоторых случаях устраняя их из своих движущих сил.

Другими словами мотив – это то, что активизирует поведение либо поддерживает и направляет его.

В целом процесс мотивации можно разбить на четыре основных этапа.

1. Возникновение потребности (голод, жажда, влечение к другому человеку, желание получить образование и т.п.).

2. Разработка стратегии и поиск путей удовлетворения потребностей (купить пищу или пообедать в кафе, познакомиться с тем, кто вызвал интерес и симпатию или загасить эмоции, поступить в вуз или заняться самообразованием и т.п.).

3. Определение тактики деятельности и поэтапное осуществление действий (быстро или медленно действовать, найти средства, определить пути действия, анализ альтернатив, выбор решения и т.п.).

4. Удовлетворение потребности и получение материального или духовного вознаграждения.

Мотивация – это одна из основных функций современного менеджмента, направленная на повышение эффективности труда персонала организации.

Сущность мотивации заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями [28, c.163].

Трудовая мотивация – это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.

Это определение показывает тесную взаимосвязь управленческого и индивидуально-психологического содержания мотивации, основанную на том обстоятельстве, что управление социальной системой и человеком, в отличии от управления техническими системами, содержит в себе как необходимый элемент согласование цепей объекта и субъекта управления. Результатом его будет трудовое поведение объектом управления и в конечном итоге определенный результат трудовой деятельности.

Соотношение мотивов, влияющих на поведение людей, образует его мотивационную структуру, последняя достаточно стабильна, но поддается целенаправленному формированию. У каждого человека она индивидуальна и обусловливается множеством факторов: уровнем благосостояния, социальным статусом, квалификацией, должностью, ценностями и др.

Для успешного руководства людьми каждый менеджер должен представлять, чего хотят и чего не хотят его подчиненные, каковы основные мотивы их поведения, в каком соотношении они находятся, как можно воздействовать на них и каких результатов при этом ожидать. Исходя из этого, он либо изменяет мотивационную структуру их поведения, развивая желательные мотивы и ослабляя нежелательные, либо осуществляет прямое стимулирование их действий.

Таким образом, функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив предприятия в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер.

Теоретические модели системы мотивации в менеджменте

Для описания мотивационного процесса в менеджменте принято использовать модели (теории) мотивации, которые условно могут быть проклассифицированы следующим образом: традиционные; содержательные; процессуальные.

Традиционные теории основаны на подходе использования политики "кнута и пряника" в части материального стимулирования работника. Суть теорий сводится к тому, что для высокой мотивации работников к труду необходимо:

- четко нормировать и организовывать труд;

- переходить к сдельным формам оплаты труда при недопущении снижения сдельной ставки;

- формировать единые для всех работников условия материальной мотивации;

- компенсация "рутины" повышенным заработком (Г.Форд).

Проблемные области традиционных теорий:

- основной упор сделан на материальное стимулирование;

- факторы внутренней мотивации не принимаются в расчет;

- постулируется единый подход к мотивации любых работников.

Содержательные теории мотивации основаны на рассмотрении отдельных потребностей (или мотивов), которые направляют деятельность индивида.

К содержательным теориям мотивации относятся:

- теория иерархии потребностей Маслоу. В основу теории А. Маслоу (1954) лег принцип иерархичности интересов людей. Он предложил следующую классификацию потребностей человека: физиологические потребности (утоление голода и жажды, потребность в сне и отдыхе); потребности в безопасности – это обеспечение стабильности, защиты, свободы от страха, тревоги и т.д.; потребности в принадлежности и любви выражаются в таких понятиях как семья, друзья, общение; потребность в признании реализуется через уверенность, независимость, репутацию, престиж, статус, внимание окружающих и славу; потребность в самоактуализации – это стремление человека к воплощению заложенных в нем потенций. Маслоу утверждал, что все приведенные потребности человека встроены в иерархическую структуру, в которой низший уровень занимают физиологические потребности, затем следуют потребности в безопасности, принадлежности и любви, потребность в признании и высшая потребность – потребность в самоактуализации. Изменение первоочередных потребностей идет по линии от низших к высшим. По мере удовлетворения низших потребностей (физиологических), приоритеты человека направляются на реализацию интересов, стоящих более высоко в предложенной иерархии. При этом потребности более низкого порядка не обязательно должны быть удовлетворены полностью. Главное, чтобы потребности, находящиеся на более высокой ступени иерархии были удовлетворены в меньшей степени, чем низшие;

- двухфакторная модель мотивации Герцбега. Данная теория уже давно может называться классической теорией мотивации, без рассмотрения ее базовых положений не обходится ни один стандартный курс менеджмента или управления персоналом. Суть теории заключается в разделении факторов, влияющих на экономическое поведение работника на мотиваторы и гигиенические факторы. Основные тезисы теории Ф. Герцберга заключаются в различном воздействии на человека указанных двух групп факторов. Удовлетворение работой вызывается факторами, связанными с воздействием мотиваторов, в то время как неудовлетворенность работой – следствие действия гигиенических факторов. Чтобы человек был доволен работой, нужно увеличивать воздействие на него мотиваторов, а чтобы у него не было отрицательного настроя на работу, нужно активизировать факторы гигиены.;

- трехфакторная модель Мак-Клелланда. По мнению Мак-Клелланда, на поведение человека воздействуют три группы потребностей: потребность достижения проявляется в стремлении человека достигать стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал ранее; потребность соучастия проявляется в виде стремления к дружеским отношениям с окружающими; потребность властвования является приобретенной, развивается на основе обучения, жизненного опыта и состоит в том, что человек стремится контролировать людей, ресурсы и процессы, протекающие в его окружении. Потребности, рассматриваемые Мак-Клелландом, не расположены иерархически и могут иметь различную степень проявления;

- Х-, У-теория Мак-Грегора. Мак-Грегор впервые обратил внимание на то, что системы мотивации труда находятся в прямой зависимости от предположений и взглядов менеджеров относительно доминирующих мотивационных черт их подчиненных.

Он подразделяет все эти предположения на две категории, названные им "Теорией X" и "Теорией Y";

- диспозиционная и аттитюдная модели (А.Г. Здравомыслов, В.А. Ядов, Г.В. Оллпорт и др.). Создателем диспозиционной концепции личности является В. Ядов. В целом данная концепция носит универсальный характер и является попыткой описать систему регуляции любой личности, а не только участвующей в экономических отношениях. Однако предложенная им теория представляет достаточный интерес и для ученых, работающих над проблемами мотивации экономических агентов;

- типологическая модель Герчикова. Модель основана на выделении среди персонала лиц с преобладанием одного из пяти типов мотивации. При этом преобладание того или иного типа не исключает возможности проявления и других мотивационных черт;

- система сбалансированных показателей Рамперсада. В основу сбалансированной системы показателей заложена идея о балансе индивидуальных целей и ценностей с целями и ценностями организации. Заслугой данной концепции является то, что она предоставляет метод перевода неявных знаний и ощущений об устремлениях человека и организации в их реальную форму. Другими словами она позволяет осознать человеку и организации свои истинные цели и ценности.

Процессуальные теории мотивации рассматривают мотивацию как процесс и сосредоточены на том, как меняется процесс и результат мотивации под воздействием отдельных факторов (например, справедливости или ожиданий). К основным процессуальным теориям относятся:

- теория Портера-Лоулера акцентирует внимание на модели в которой присутствуют пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. По сути – синтез теорий ожиданий и справедливости.

- теория ожиданий В. Врума. Суть теории ожиданий В. Врума заключается в том, что мотивация к эффективной деятельности зависит от суммы произведений валентностей по каждому мотивационному фактору на осознаваемую способность (или субъективную вероятность) результатов первого уровня привести к достижению результатов второго уровня;

- теория справедливости С. Адамса. Суть теории: Люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает несправедливость, то есть человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение.

Трудовая мотивация персонала предприятия

Труд является важнейшим условием в жизни человека, естественной его необходимостью. Воздействуя на природу, человек своим трудом создает условия для жизни и дальнейшего своего развития.

Совершенствование материально-технической базы производства, внедрение организационных новшеств происходит в результате активной трудовой деятельности людей. Движущей силой выступает здесь интерес к достижению определенного результата, что, в свою очередь, позволяет удовлетворить материальные и социальные потребности участников экономической деятельности.

Кроме заинтересованности, все они должны обладать определенным уровнем профессиональной подготовки и общего развития, необходимыми личными качествами, здоровьем, что предопределяется социальными факторами.[23, с.32].

К числу важнейших из них относятся:

- уровень квалификации, общеобразовательной и профессиональной подготовки, общий культурно-технический уровень работников;

- отношение к труду и трудовая дисциплина;

- здоровье и уровень благосостояния;

- экономическая и правовая защищенность;

- взаимоотношения в коллективе, его стабильность и сплоченность;

- развитие корпоративной трудовой морали, идеологии корпорации, формирование чувства причастности к делам фирмы, "духа единой команды".[19, с.53-55].

Помимо перечисленных факторов, работоспособность человека и результаты его труда определяются условиями труда, его тяжестью и интенсивностью, характеризующими в конечном счете затраты и результаты труда. Поэтому рациональное использование труда, управление персоналом должно предусматривать создание на всех предприятиях с различными формами собственности, в каждом трудовом процессе соответствующих условий для оптимального расходования рабочей силы, то есть умственных, физических и предпринимательских способностей работников.

Поскольку потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению, то менеджеры должны создавать такие ситуации, которые позволяли бы людям чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности посредством типа поведения, приводящего к достижению целей организации. Данная схема представлена на рисунке 1.1.

Совершенствование системы управления мотивацией персонала

Рис.1.1. Процесс мотивации поведения через потребности

Процесс мотивации через потребности чрезвычайно сложен. Сложность заключается в том, что характеры людей– это соединение самых различных черт и что существует огромное количество разнообразных конкретных человеческих потребностей, тех целей, которые по разумению каждого человека приводят к удовлетворению его потребностей, а также типов поведения при достижении этих целей [6, с.119].

Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

Рассмотрим основные направления совершенствования мотивации труда в организациях. Они объединяются в относительно самостоятельные направления: материальное стимулирование, совершенствование организации труда, вовлечение персонала в процесс управления и не денежное стимулирование.

Первое направление отражает роль мотивационного механизма оплаты труда в системе повышения производительности труда. Оно включает в качестве элементов совершенствование системы заработной платы, предоставление возможности персоналу участвовать в собственности и прибыли предприятия.

Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.

Следующее направление улучшения мотивации- совершенствование организации труда- содержит постановку целей, расширения трудовых функций, обогащения труда, производственную ротацию, применение гибких графиков, улучшению условий труда.

Постановка целей предполагает, что правильно поставленная цель путем формирования ориентации на ее достижение служит мотивирующим средством для работника.

Расширение трудовых функций подразумевает внесение разнообразия в работу персонала, то есть увеличение числа операций, выполняемых одним работником. В результате удлиняется рабочий цикл у каждого работника, растет интенсивность труда. Применение данного метода целесообразно в случае недозагруженности работников и собственного желания их расширить круг своей деятельности, в противном случае это может привести к резкому сопротивлению со стороны работников.

Обогащение труда подразумевает предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, самоактуализации, включения в его обязанности некоторых функций планирования и контроля над качеством основной, а иногда и смежной продукции. Данный метод целесообразно применять в сфере труда инженерно-технических работников.

Для массовых рабочих профессий лучше всего использовать производственную ротацию, которая предполагает чередование видов работы и производственных операций, когда рабочие в течение дня периодически обмениваются рабочими местами, что характерно преимущественно для бригадной формы организации труда.

Улучшение условий труда- острейшая проблема сегодняшнего дня. В условиях рыночной экономики возрастает значимость условий труда как одной из важнейших потребностей человека. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда и его эффективности.

Следует отличать еще одну сторону этой проблемы – низкая трудовая культура самих работников. Длительное время работая в неудовлетворительных санитарно-гигиенических условиях, человек не умеет, да и не хочет правильно организовывать свое рабочее место. В последнее время на современных предприятиях в качестве эксперимента стали внедряться японские методы управления производительности, одним из которых является повышение культуры производства. Соблюдение пяти принципов работы является одним из элементов трудовой морали.

1. Ликвидировать ненужные предметы на рабочих местах.

2. Правильно располагать и хранить нужные предметы.

3. Постоянно поддерживать чистоту и порядок на рабочем месте.

4. Постоянная готовность рабочего места к проведению работы.

5. Усвоить дисциплину и соблюдать перечисленные принципы.

Состояние рабочего места оценивается ежедневно при проверке на соответствие его содержания указанным правилам. Рабочие прямо заинтересованы в постоянном поддержании в хорошем состоянии своего места, так как в этом случае увеличивается на 10% тарифная часть его заработка. Применение такой системы позволяет повысить уровень культуры производства и способствует росту производительности труда.[10, с.138].

Хотя труд на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие.

Система нематериальной мотивации должна быть тесно увязана с материальным стимулированием. Она может включать [14, c.421]:

1) Гарантию различных социальных выплат: оплата больничных листов; оплачиваемый отпуск; выплаты при увольнении; поощрение за длительный стаж работы в компании (награды и ежемесячные начисления за выслугу лет).

2) Материальное поощрение и помощь в особых случаях: день рождения, рождение ребенка, свадьба, болезни, требующие длительного ухода, несчастные случаи, смерть родственников.

3) Определенные льготы в зависимости от должности и статуса (служебный автомобиль, мобильный телефон и пр.).

4) Кредитование сотрудников, предоставление юридических и финансовых консультативных услуг; оплата за использование личного автомобиля сотрудника; в отдельных случаях – аренда жилья за счет организации, оплата телефонной связи.

5) Оплату обедов для работников.

6) Программу предоставления бесплатных санаторно-курортных путевок.

7) Профилактику заболеваний – вакцинацию сотрудников от гриппа (ежегодно осенью).

8) Дисконты в торговых сетях компании и в торговых сетях партнеров.

9) Программы обучения.

10) Корпоративные праздники с вручением наград.

11) Корпоративный отдых.

12) Гарантию нормированного рабочего дня, пятидневной рабочей недели.

Если исходить из представления о том, что мотивация к деятельности исходит от самого человека, задачи мотивационного менеджмента сводятся к организации условий, в которых сотрудники могли бы наиболее полно реализовать свой потенциал.

Для эффективного управления мотивацией персонала ее необходимо исследовать и оценивать, поэтому оценка системы мотивации трудовой деятельности персонала – это важнейшая задача, стоящая перед руководителями организации.

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить возглавляемая им организация, кто, как и когда, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, то руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников.

При этом учитываются основные параметры трудовой деятельности сотрудников с точки зрения мотивации (рис.1.2).

Совершенствование системы управления мотивацией персонала

Рис.1.2 Основные параметры трудовой деятельности с точки зрения мотивации

Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Процесс удовлетворения, стоящий в определении понятия мотивации на первом месте, – это мотивационная политика, выстраиваемая руководством организации на основании известных им потребностей и интересов работников. Комплекс мер – это стимулирование труда, всегда дополняющее мотивационную политику и являющееся средством удовлетворения конкретных потребностей работника, по большей части материальных.

Оценка эффективности любого объекта рассматривается как результативность относительно достижения поставленных задач.

Эффект = Результат – Затраты. (1.1)

Эффективность = Результат / Затраты (1.2)

Таким образом, при определении эффективности системы мотивации, следует определить результат и затраты. [17, 314c.]

Затраты делятся на следующие виды:

- оплата труда, работников, занятных в реализации системы мотивации;

- оплата материальных и нематериальных факторов системы мотивации;

- организация системы мотивации (разработка + инфраструктура);

Результаты совпадают с результатами финансово-хозяйственной деятельности организации.

Очевидно, что значение эффективности самой по себе малоинтересно. Важное значение имеет изменение эффективности в результате проведенных изменений.

Однако проведение изменений требует времени, да и вступление системы мотивации в наиболее эффективную фазу (когда мотивационные системы работников стали соответствовать заложенным в систему мотивации) также не моментально. Как следствие, изменение результата уже не является следствием одного изменения системы мотивации (причиной может стать внешняя среда или последствия других параллельно протекающих в организации процессов).

Количественно измерить влияние мотивационных процессов на рост производительности труда достаточно сложно. Для этого необходима организация экспериментальных исследований в трудовом коллективе. Но если нельзя (или трудно) оценить изменение производительности труда (как и социальной эффективности) в зависимости от действия мотивации, то можно подойти к измерению силы мотивации на основе теории "ожидания – валентность".

Для этого необходимо оценить значимость каждой цели и вероятность ее достижения. Тогда оценку силы мотивации можно выразить как:

М = ∑Ц*Д (1.3)

где, Ц – значимость цели,

Д – вероятность достижения.

Цели могут достигаться при различных стратегиях. Оптимальная из них соответствует максимальному значению М [22, 302с.]

Эффективность мотивации определяется степенью достижения экономических и социальных целей.

Экономические цели связаны с производственной деятельностью предприятия и отражается в экономических показателях и экономических критериях эффективности его функционирования.

Социальные цели реализующую в виде выполнения ожиданий, потребностей и интересов сотрудников. Эти потребности очень многообразны, и значимость их может меняться в различные периоды времени. Цели определяют направление деятельности. Они характеризуют состояние, к которому следует стремиться на основе реализации конкретных стратегий [22, 298с.]

Экономический подход требует анализа и выявления целей развития и функционирования всех составных элементов конкретной социальной системы. Эффективное функционирование системы в целом возможно только при определенном сочетании ее целей с целями входящих в нее подсистем. Объективные цели системы могут не только не совпадать, но и конфликтовать с целями подсистем, а также с целями отдельных работников. Именно эти "скрытые" цели фактически управляют деятельностью трудового коллектива, что приводит совершенно к иным, чем планировалось, результатам. Эффективное функционирование конкретной подсистемы (цеха, участка, бригады) в рамках общей цели возможно только на основе устранения подобных "скрытых" целей. Социально-экономический механизм управления поведением объекта должен быть направлен на формирование такого комплекса мотивов, который обеспечивал бы реализацию внутренних личных целей и поведения в процессе труда в соответствии с общими целями управленческой системы. Чтобы социальную эффективность можно было рассматривать как достигаемую цель, необходимо найти способ измерения потребностей и интересов. Ввиду многообразия компонентов, из которых складывается социальная эффективность, необходимо найти обобщающий индикатор, с помощью которого можно было бы описать и оценить потребности сотрудников, удовлетворенность работой.

Удовлетворенность работой может быть различна в зависимости от того, как организованы производственные, экономические, социальные и мотивационные процессы. Различная степень удовлетворенности отражает и различную степень достижения социальных целей системы.

Поэтому критерием качества принятия решения, которой соизмерял бы экономическую и социальную эффективность мотивации, можно считать степень достижения цели.

Особенности организации и оплаты труда на коммерческих предприятиях

Рассмотрим наиболее распространенные системы оплаты труда, выделив их сильные и слабые стороны и охарактеризовав возможности их применения в различных типах организаций и при исполнении различных организационных функций:

– повременная оплата;

– сдельная оплата;

– оплата по групповым (бригадным) результатам;

– оплата по объему работы за день;

– оплата по результатам работы организации;

– система участия в прибылях.

Повременная оплата обычно выражена в виде почасовой оплаты, ежедневного или ежемесячного жалованья (ставки).

Часто работникам выплачивают жалованье частично в виде ежемесячной заработной платы, а частично по той или иной системе, учитывающей результаты труда.

Преимущества этой системы состоят в следующем:

– она достаточно проста и помогает менеджеру прогнозировать расходы на рабочую силу;

– она понятна людям, которые сталкиваются с рядом трудностей при прогнозировании и проверке своих заработков. Многие люди ценят стабильность оплаты, которая вытекает из системы повременной оплаты;

– в отличие от некоторых схем премирования, подсчет повременной оплаты не вызывает больших разногласий на уровне производственных отношений (хотя, безусловно, сама ставка может вызывать разногласия).

Сдельная оплата может применяться в различных формах, очень сложных, но всех их объединяет то, что заработная плата напрямую зависит в том числе и от личных производственных показателей. Последнее обычно характеризуется уровнем выработки, которого достиг работник (за какой-либо определенный период, скажем, за месяц). Однако существуют также схемы, в которых оплата зависит от качества, а не от количества выпущенной продукции. Обычно считается, что сдельная оплата больше подходит для производства.

Существуют также и некоторые виды непроизводственной деятельности, где можно применять такой вид оплаты. Например, комиссионные, выплачиваемые работникам торговли, представляют собой разновидность сдельной оплаты.

Сдельная работа, при которой оплата осуществляется по определенной расценке за единицу выпущенной продукции, является наипростейшей формой индивидуальной оплаты по результату и используется вот уже в течение сотен лет [28, c.87-89].

Система нормирования времени (или повременная оплата на основе сдельщины) очень напоминает сдельную работу, однако вместо стоимости единицы выпущенной продукции здесь выделяется стандартное количество времени для выполнения определенного задания. Затем служащему выплачивается жалованье за каждое выполненное задание. Однако в некоторых схемах или при особых обстоятельствах, если у работника уходит слишком много времени на выполнение стандартного задания, выплата может производиться по системе повременного нормирования или по специальной системе.

Таким образом, механизм сдельной оплаты становится предельно ясным как для работника, так и для работодателя: чем эффективнее трудится работник, тем большее количество заданий будет выполнено, тем выше будет заработок чем больше заданий выполнено за одно и то же время и на одном и том же оборудовании, тем ниже будет стоимость единицы выпущенной продукции.

Оплата по объему работы за день включает некоторые элементы как повременной оплаты, так и сдельной. Оплата фиксируется на более высоком уровне по сравнению с тем, какую оплату обычно администрация назначает повременщикам, исходя из того, что работник поддерживает конкретный уровень производственных показателей. Измерение объема работы используется для фиксации требуемого уровня и для контроля за реальным уровнем.

К преимуществам данной системы относится то, что она позволяет в основном избегать разногласий по поводу времени и цены, связанной с индивидуальной оплатой по результату, и в то же время содержит элемент стимулирования, не обеспечиваемый при повременной системе, а администрация обладает лучшим средством контроля зарплаты, чем в случае сдельной оплаты.

При этом у работников обычно наблюдается более гибкий подход к предлагаемым изменениям в технологии (так как это практически не сказывается на уровне их заработка), чем тогда, когда они работают в рамках индивидуальной оплаты по результату.

Однако расходы на внедрение и соблюдение системы оплаты по объему работы за день могут быть довольно высокими при переходе от оплаты по результату к системе измерения дневного объема работы. В течение короткого времени может наблюдаться спад производительности.

Таким образом, в первой главе рассмотрены основные принципы организации эффективно действующего процесса мотивации трудовой деятельности персонала, выявлено ее значение для успешной деятельности организации и определены методы исследования и совершенствования мотивации персонала.

Совершенствование программ мотивации

В условиях рыночной экономики возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности – поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора.

Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация. Наиболее значимым среди факторов, обусловливающих уровень мотивированности персонала, является заработная плата, характеризующая оценку вклада работника в результаты деятельности предприятия. Она должна быть сопоставима и конкурентоспособна с оплатой труда на аналогичных предприятиях отрасли и региона.

Деньги – это наиболее очевидный способ, которым организация может вознаградить сотрудников. Заработок работника определяется в зависимости от его квалификации, личностных способностей и достижений в труде и включает различные доплаты и премии. К нему приплюсовываются доходы от участия в прибылях и в акционерном капитале предприятия.

Заработная плата или компенсация сотрудникам (компенсация как то, что работник получает от организации в обмен на свой труд) играет исключительно важную роль в привлечении, мотивировании и сохранении в организации адекватной рабочей силы. Компенсация может оказывать двоякое воздействие на сотрудников – мотивирующее и демотивирующее.

Неэффективная система вознаграждения может вызвать у работников неудовлетворенность (как размером, так и способами определения и распределения вознаграждения), что всегда влечет за собой снижение производительности труда, падение качества, нарушение дисциплины. Недовольные компенсацией работники могут вступить в открытый конфликт с руководителями организации, прекратить работу, организовать забастовку или покинуть организацию.

С другой стороны, эффективная система компенсации стимулирует производительность работников, направляет их деятельность в нужное для организации русло, т.е. повышает эффективность использования человеческих ресурсов.

Стимулирующая роль денег особенно эффективна, когда предприятия вознаграждают своих сотрудников в зависимости от выполнения работы и получения конкретных результатов, а не за отсиженное на рабочем месте время.

В зависимости от системы оплаты труда, организации заработной платы в организации мотивационным стимулом может выступать как размер заработной платы, так и непосредственно оценка работника (хотя последняя, в конечном счете, также выразится размером заработка).

Однако оценка работника (заслуг работника) с последующим установлением размера заработка оказывается для работников более предпочтительной по сравнению с оценкой косвенной (в последовательности: заработная плата – заслуги работника). Поэтому организация заработной платы с оценкой заслуг играет большую мотивационную роль, нежели оплата без оценок. По тому, как идет процесс признания заслуг работника в течение его трудовой жизни, выражающейся динамикой роста заработка, можно говорить и об адекватном процессе его интеграции с организацией. Если нет признания, то не будет и лояльного мотивированного отношения к организации со стороны работника, ориентации на высокую результативность, отдачу.

Таким образом, для правильной социально обусловленной мотивации организация заработной платы является решающим условием достижения цели управления трудом, нацеленности работника на производительный труд. Система вознаграждения за труд должна быть создана таким образом, чтобы она не подрывала перспективные усилия на обеспечение результативности при краткосрочных негативных результатах. Особенно это относится к эшелону управления.

Литература

4. Абрютина М.С. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия – А.В.Грачев. – М.: Дело и сервис, 2013. – 365с.

5. Адамов В.Е. Экономика и статистика фирм: учебник – М.: Финансы и статистика, 2013. – 240 с.

6. Адамчук В. В. Экономика и социология труда: учебник – М.: ЮНИТИ, 2012. – 366с.

7. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации // Управление персоналом. – 2013. – № 1. – С. 50-52.

8. Анализ хозяйственной деятельности предприятия / под ред. В.Е.Рыбалкина. – М.: Высшая школа, 2011. – 398с.

9. Аоки М. Фирма в японской экономике – СПб.:Питер, 2012. – 254с.

10. Бадаш Х. З. Экономика предприятия: учебное пособие – Ижевск: Изд-во Удмурт.ун-та, 2012. – с. 261.

11. Баканов М.И. Теория анализа хозяйственной деятельности: учебник – М.: Финансы и статистика, 2011. – 562с.

12. Балабонов И.Т. Анализ и планирование финансов хозяйственного субъекта – М.: Ника-Центр, 2013. – 368с.

13. Бармута К. А. Управление на предприятии в условиях кризиса: учебное пособие – Ростов н/Д: Феникс, 2013. – 252с.

14. Басовский Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка:учебное пособие – М.: ИНФРА – М, 2012. – 444с.

15. Белов А.М. Экономика организации предприятия – М.: ИНФРА-М, 2012. – 237 с.

16. Бирман Л.А. Управленческие решения – М.: Дело, 2012. – 458 с.

17. Буров Н.Н. Методические и организационные аспекты совершенствования бизнес-процессов предприятия – Рыбинск: Феникс, 2012. – 23 с.

18. Бухалков М. И. Организация и нормирование труда: учебное пособие – М.:ИНФРА-М, 2012. – 318с.

19. Бычин В. Б. Организация и нормирование труда / С.В. Малинин, Е. В. Шубенкова. – М.: ЭКЗАМЕН, 2013. – 370с.

20. Веснин В.Р. Основы менеджмента – М.: Трида Лтд, 2013. – 386 с.

21. Виханский О.С. Менеджмент: учебник для вузов / А.Н.Наумов. –М.: Гардарика, 2011. – 325с.

22. Владимирова Л.П. Организация и нормирование труда – М.: ЭКЗАМЕН, 2012. – 370с.

23. Волков О.И. Экономика предприятия: курс лекций – М.: ИНФРА-М, 2013. – 280 с.

24. Волков О. И. Экономика предприятия: курс лекций / В.К.Скляренко. – М.: ИНФРА-М, 2011. – с. 275.

25. Восколович Н. Формирование цены рабочей силы на рынке труда переходного периода// Человек и труд – 2011. – №1.– 76с.

26. Галкин Б.М. Экономика и социология труда – М.: Инфра-М, 2012. – 271 с.

27. Генкин Б.М. Экономика и социология труда – М.: НОРМА – ИНФРА, 2012. – 187 с.

28. Герасимов Б.Н. Технологии менеджмента – Самара: СГТУ, 2011. – 255 с.

29. Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала – М.: МНИИПУ, 2010. – 736 с.

30. Горемыкин В.А. Планирование на предприятии: учебник / Э.Р.Бугулов, А.Ю.Богомолов. – М.: Филин, 2012. – 124с.

31. Грачев М.В. Управление трудом – М.:Наука, 2012. – 320с.

32. Грузинов В.П. Экономика предприятия – М.: Финансы и статистика, 2013. –208 с.

33. Дафт Р. Менеджмент – СПб.: Питер, 2010. –214с.

34. Дембинский Н.В. Вопросы теории экономического анализа – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2011. – 316с.

35. Десслер Г. Управление персоналом – СПб.: Питер, 2012. – 410с.

36. Дюркгейм Э. О разделении общественного труда – М.: Наука, 2012. – 128с.

37. Еремин В.И. Организация и нормирование труда / С.В.Жариков. – М.: РИОР, 2010. – 432с.

38. Ефимова О.В. Финансовый анализ / Бухгалтерский учет М –.: 2012. – 412 с.

39. Зайцев Н.А. Экономика организации – М.: Экзамен, 2012. –312 с.

40. Каверин С. Б. Мотивация труда – М.: РАН, 2013.- 224 с.

41. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации – М.:ИНФРА, 2011.– 520с.

42. Кокин Ю. Основы политики доходов и заработной платы на перспективу// Человек и труд.-2012.-№ 1. – С.76.

43. Комаров Е. И. Стимулирование и эффективное использование в современном управлении персоналом // Управление персоналом.- 2013.-№ 1. – С. 38-41.

44. Маслоу А. Мотивация и личность – СПБ.:Евразия, 2012. –235с.

45. Методы учета качественных различий в труде работников на капиталистических предприятиях// Труд за рубежом. – 2012. – №1.– С.68.

46. Никифорова А. А. Влияние заработной платы на эффективность производства // Труд за рубежом. – 2012. – №4. – С.102.

47. Одегов Ю.Г. Эффективность системы управления персоналом: социально-экономические аспекты: учебное пособие – М.: РЭА, 2012. – 93 с.

48. Основы организации деятельности розничного торгового предприятия / под ред. А.С.Никитиной. – М.: ИНФРА–М, 2011. – 314 с.

49. Остапенко Ю. М. Экономика труда: учебное пособие – М.: ИНФРА-М, 2012. – 272с.

50. Румянцева З.П. Менеджмент организации: учебное пособие / Н.А.Саломатин, Р.З.Акбердин. – М.: ИНФРА – М, 2012. – 453с.