Совершенствование организационной структуры предприятия

Совершенствование организационной структуры предприятия.

Статьи по теме
Искать по теме

Понятие и значение организационной структуры в развитии организаций

Каждая организация представляет собой достаточно сложную технико-экономическую и социальную систему, отражающую ее индивидуальность и специфику. Описать эту систему возможно если определить характер взаимодействия на каждом из ее уровней: "организация – внешняя среда", "подразделение – подразделение" или "группа – группа", "индивид – организация".

Способы взаимодействия сторон характеризуют рассматриваемую систему определенным образом и позволяют судить, насколько эффективно она справляется со своей главной задачей – организацией гармонического взаимодействия между индивидом и внешней средой. Немаловажное место в этом занимает структура организации, посредством которой или через которую это взаимодействие осуществляется.

В широком смысле – структура это способ разделения и координации труда в организации.

По мнению Дж.К.Лафта: "Наилучшая" структура – это та, которая позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников, а также удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью".

Таким образом, организационная структура управления: обусловлена целями организации, характером ее деятельности, внешним окружением, зависит от реальных лидеров, сложившегося распределения функций между ними. Все это можно представить схематически на рис.1.

Совершенствование организационной структуры предприятия

Рис. 1 Формирование организационной структуры управления

Под организационной структурой управления понимается форма распределения задач и полномочий на принятие решений между лицами или группами лиц (структурными подразделениями), составляющими организацию, учитывающая направленность организации на достижение стоящих перед ней целей.

Таким образом, структура – это организация целого из составных частей. Эффективность структуры определяется количеством, значением, формой и содержанием ее составных частей и тем местом, которое они занимают в целом, и существующими между ними отношениями.

Организационная структура управления зависит от следующих факторов:

- характера производства и его отраслевых особенностей: состава производимой продукции, технологии изготовления, масштаба и типа производства, уровня технической оснащенности производства;

- формы организации управления производством (линейная, линейно-функциональная, матричная);

- степени соответствия аппарата управления иерархической структуре производства;

- соотношение между централизованной и децентрализованной формами управления;

- соотношения между отраслевой и территориальными формами управления (по продукту, по региону);

- уровня механизации и автоматизации управленческих работ, квалификации работников, эффективности их труда;

- соответствия иерархической структуре производства как управляемой системе.

В иерархической структуре производства (под которой понимается соотношение между различными ступенями и звеньями производства по формам их связи и субординации) различают две взаимно дополняющие друг друга подструктуры: организационную и производственную, характеризующие с разных сторон строение объекта управления – управляемой системы. Каждая из подструктур выступает как самостоятельная по отношению к другой структуре.

Структура управления организацией (или организационная структура управления) – одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессами управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации, ресурсов, идей и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации.

Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и эффективно. Отсюда то внимание, которое руководители уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.

Классификация организационных структур управления

Влияние сложности и изменчивости деловой среды на выбор типа организационной структуры иллюстрирует рис. 2

Совершенствование организационной структуры предприятия

Рис. 2 Уровень сложности деловой среды

Классификация организационных структур управления представлена в табл.1.

Таблица 1

Классификация организационных структур управления

Классификационный
признак

Характеристика организационной структуры

По числу уровней иерархии

Одноуровневые

Многоуровневые

По принципам управления

и подчиненности

Децентрализованные

Централизованные

Смешанные

По выполняемым функциям

и целевому назначению

Структура системы планирования

Структура оперативного управления

Структура Информационной системы и т.д.

По принципу разделения
элементов системы

на подсистемы

Разделение по функциональному признаку

Разделение по объектному признаку

Любая организационная структура управления характеризуется дифференциацией и интеграцией деятельности организации.

Существуют три основных типа дифференциации: горизонтальная, т.е. разделение структурных звеньев по горизонтали; вертикальная, т.е. глубина организационной иерархии; пространственная, т.е. территориальный разброс персонала и оборудования организации.

Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи – это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

При этом, когда увеличивается организационная дифференциация, возрастает необходимость в усилении интеграционных процессов в организации.

Централизация определяется степенью концентрации процедур официального принятия решений на индивидуальном или групповом уровнях, что определяет возможности участия сотрудников в принятии и реализации управленческих решений. Высокая степень централизации желательна при принятии стратегических решений, при принятии общесистемных юридических и финансовых решений в условиях стабильной внешней среды.

Децентрализация желательна при принятии оперативных решений, для обеспечения быстрого реагирования на изменения внешней среды, повышения ответственности сотрудников за эффективность и выполнение принятых решений. Поэтому выбор типа организационной структуры управления – одна из главных задач менеджмента.

Как правило, типы организационных структур управления имеют отличительные признаки, а также различаются между собой конфигурацией и определенными недостатками и преимуществами с позиций адаптации к изменениям функционирования организации.

Правильно выбранная организационная структура управления позволяет рационально организовать управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а, следовательно, права и ответственность за их исполнение. С этих позиций организационную структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей организации.

Таким образом, связь организационной структуры управления с ключевыми понятиями управления – его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, персоналом и его полномочиями – свидетельствуют о ее огромном влияния на все стороны работы организации. Именно поэтому руководители всех уровней уделяют огромное внимание принципам и методам формирования, выбору типа или комбинации видов структур, изучению тенденций в их построении и оценке их соответствия решаемым целям и задачам.

Разнообразие организационных, структур управления предопределяет множественность принципов их формирования. Прежде всего организационная структура должна отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями.

Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления.

При этом полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями общества, принятыми в нем традициями и нормами. другими словами, структура управления должна соответствовать социально-культурной среде, и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. Это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, действующие успешно в других организациях, обречены на провал, если условия работы различны.

Немаловажное значение имеет также реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры – с другой.

Кроме того, при построении, развитии и изменении структур управления предприятием необходимо постоянное сопоставление затрат и результатов с соответствующими показателями на родственных предприятиях.

Основные виды организационных структур

В теории управления выделяются традиционные типы организационных структур:

-линейная

-функциональная

-линейно-функциональная

-дивизиональная

-матричная

И новые:

-тензорная

-многомерная

-сетевая

-эдхократическая

-партисипативная

-предпринимательская,ориентированная на рынок.

Рассмотрим наиболее распространённые.

Линейная структура управления(рис.1).

Совершенствование организационной структуры предприятия

Рис. 3 Линейная структура управления

Она характеризуется тем, что во главе каждого производственного или управленческого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Его решения, передаваемые по цепочке "сверху вниз", обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. Сам руководитель в свою очередь подчинен вышестоящему руководителю. На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления (например, мастер участка, инженер, начальник цеха, директор предприятия).

Принцип единоначалия предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.

Отдельные специалисты или функциональные отделы помогают линейному руководителю в сборе и обработке информации, в анализе хозяйственной деятельности, подготовке управленческих решений, контроле за их выполнением, но сами указаний или инструкций управляемому объекту не дают.

Преимущества линейной структуры управления составляют:

- единство и четкость распорядительства (идеальное единоначалие);

- согласованность действий исполнителей в отдельно взятом звене (цепочке) управления;

- простая схема административных взаимоотношений;

- оперативность в принятии решений в случае малочисленности сотрудников;

- возможность обеспечения нормы управляемости и снижение нагрузки на вышестоящего руководителя;

- личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки линейной структуры можно свести к следующему:

- несогласованность действий исполнителей в разных звеньях управления;

- высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям u1091 управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными ему работниками, что, в свою очередь, ограничивает масштабы возглавляемого подразделения и возможности руководителя по эффективному управлению им, т.е. нет функциональной специализации;

- большая перегрузка информацией высших руководителей, огромный поток бумаг.

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Функциональная структура управления (рис. 4). Она предполагает, что каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнение отдельных видов управленческой деятельности (функций). Выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для всех остальных подразделений.

Совершенствование организационной структуры предприятия

Рис. 4 Функциональная структура управления

Функциональная организация как правило не выделяет линейные звенья, а производственное звено рассматривается как полноценное функциональное подразделение. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально.

Функциональные подразделения (отделы планирования, учета, обслуживания производства и др.) получают право давать указания и распоряжения (в пределах своих полномочий) нижестоящим подразделениям.

Преимущества функциональной структуры управления:

- высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

- расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности;

- более низкая иерархичность по сравнению с линейной структурой.

Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, хорошо освоенного и стабильного бизнеса, производства.

К числу недостатков функциональных структур управления можно отнести следующее:

- трудности поддержания постоянных взаимосвязей и координации между различными функциональными службами;

- отсутствие взаимопонимания и единства действий между работниками функциональных служб разных производственных отделений фирмы;

- снижение ответственности исполнителей за работу в результате обезлички в выполнении ими своих обязанностей, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

- каждый функциональный руководитель и специализированные подразделения ставят "свои"" вопросы на первое место. В результате в одних случаях возникает дублирование, в других – рассогласование указаний и распоряжений, получаемых работниками "сверху", борьба за "место под солнцем" внутри компании;

- нарушение принципов единоначалия и единства распорядительства.

Организационные структуры органов управления фирмы, имеющие матричную структуру, ее достоинства и недостатки иллюстрируются рис. 5.

Совершенствование организационной структуры предприятия

Рис. 5 Организационные структуры органов управления фирмы:

матричная структура, ее достоинства и недостатки

Организационные структуры органов управления фирмы, имеющие дивизиональную структуру, ее достоинства и недостатки иллюстрируются рис. 6.

Совершенствование организационной структуры предприятия

Рис. 6 Организационные структуры органов управления фирмы:

дивизиональная структура

Формирование организационной структуры управления и методы проектирование организационных структур

Любая система управления – это, прежде всего целенаправленная система, имеющая иерархическое строение и организованная для достижения целей фирмы, которые принято называть целями функционирования.

Цели, стоящие перед системой управления, являются отправной точкой при разработке принципов и методики проектирования организационной структуры управления. В основе методологии проектирования структур лежит механизм достижения целей организации.

До последнего времени методы построения структур управления, характеризовались чрезмерно нормативным характером, что приводило к механическому переносу применявшихся в прошлом организационных форм в новые условия. Одним из главных недостатков применявшихся методик являлась их функциональная ориентация, строгая регламентация процессов управления, а не их результатов. Поэтому цели и взаимосвязи различных звеньев системы управления, в настоящий момент, приобретают более важное значение, чем строгое установление их функциональной специализации.

Системный подход, придавая важное значение научно обоснованному определению функции управления и нормативов численности как части общего процесса формирования организационно-управленческой структуры, ориентирует исследователей и разработчиков на более общие принципы проектирования организаций. Т.е. он предполагает исходное определение системы целей организации, которые обусловливают структуру задач и содержание функций аппарата управления.

Переход от целей организации к ее структуре иллюстрируется рис. 7.

Основное назначение большинства производственных организаций с точки зрения общества определяется целями удовлетворения рыночной потребности в производимой продукции и услугах.

Вместе с тем соответствие между системой целей и организационной структурой управления не может быть однозначным.

Совершенствование организационной структуры предприятия

Рис. 7 Переход от целей организации к ее структуре

В единой системе должны рассматриваться и различные методы формирования организационных структур управления. Эти методы имеют различную природу, каждый из них в отдельности не позволяет решить все практически важные проблемы и должен применяться в органическом сочетании с другими.

Эффективность построения организационной структуры не может быть оценена каким-либо одним показателем. С одной стороны, здесь следует учитывать, насколько структура обеспечивает достижения организацией результатов, соответствующих поставленным перед ней производственно-хозяйственным целям, с другой – насколько ее внутреннее построение и процессы функционирования адекватны объективным требованиям к их содержанию, организации и свойствам.

Конечным критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры является наиболее полное и устойчивое достижение целей.

Однако довести этот критерий до практически применимых простых показателей, как правило, чрезвычайно трудно. Поэтому целесообразно использовать набор нормативных характеристик аппарата управления, таких как его производительность при переработке информации, оперативность принятия управленческих решений, надежность аппарата управления, адаптивность и гибкость. При возникновении проблем необходимо формулировать численность персонала как критерий экономической эффективности, в соответствии с которым должна быть обеспечена максимизация результатов по отношению к затратам на управление. Численность аппарата управление, должна быть объективно обоснованной для того, чтобы во всей полноте обеспечить решение задач, вытекающих из целей организационной системы.

Процесс формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

Весь этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:

1 Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углубленное проектирование как организационной структуры, так и др. важнейших аспектов системы (способность переработки информации).

2. Разработка состава основных подразделений и связей между ними заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно- функциональным и программно – целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутри организационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурные единицы (отделы, бюро, управления, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно- функциональные и программно – целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

3. Регламентация организационной структуры – предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает в себя:

- определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей);

- определение проектной численности подразделений; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях; расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектируемой организационной структуры.

Когда требуется взаимодействие многих звеньев и уровней управления, разрабатываются специфические документы называемые органиграммами.

Органиграмма представляет собой графическую интерпретацию процесса выполнения управленческих функций, их этапов и входящих в них работ, описывающую распределение организационных процедур разработки и принятия решения между подразделениями, их внутренними структурными органами и отдельными работниками. Построение органиграммы, позволяет увязать процесс рационализации технологических маршрутов и информационных потоков с упорядочением взаимосвязей между структурными элементами систем управления, возникающими при организации согласованного выполнения ее задач и функций.

Они фиксируют лишь организацию управленческого процесса в виде распределения полномочий и ответственности за обеспечение, разработку и принятие управленческих решений.

Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по четко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это – количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных, в том числе формализованных, методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.

Процесс организационного проектирования состоит в последовательном приближении к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценке и принятии к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений.

Существуют несколько взаимодополняющих методов, которые будут рассмотрены ниже.

Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.

Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих подходах. Первый из них заключается в выявлении для каждого типа производственно-хозяйственных организаций и для различных отраслей значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления. Второй подход представляет типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношении звеньев аппарата управления и отдельных должностей в четко определенных условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей.

Типизация решений является средством повышения общего уровня организации управления производством. Типовые организационные решения должны быть, во-первых, вариантными, а не однозначными, во-вторых, пересматриваемыми и корректируемыми с регулярной периодичностью и, допускающими отклонения в случаях, когда условия работы организации отличаются от четко сформулированных условий, для которых рекомендуется соответствующая типовая форма организационной структуры управления.

Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением ее руководителей и других работников для того, чтобы выявить специфические особенности, проблемы, в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности организационной структуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. Сюда относится и проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами.

К экспертным методам следует отнести также разработку и применения научных принципов формирования организационных структур управления. Принципы формирования организационных структур управления являются конкретизацией более общих принципов управления (например, единоначалия или коллективного руководства, специализации). Примеры формирования организационных структур управления: построение организационной структуры исходя из системы целей, отделение стратегических и координационных функций от оперативного управления, сочетание функционального и программно- целевого управления и целый ряд других.

Особое место среди экспертных методов занимает разработка графических и табличных описаний организационных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации. Этому предшествует разработка вариантов организационных решений, направленных на устранение выявленных организационных проблем, отвечающих научным принципам и передовому опыту организации управления, а также требуемому уровню количественно-качественных критериев оценки эффективности организационных структур.

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:

а) Разработка системы (дерева) целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности исходя из конечных результатов;

b) Экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, исходя из взаимосвязей их целей и т.п.;

с) Составление карт прав и ответственности за достижение целей, как для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, информация, производственные и управленческие ресурсы); конкретные результаты, за достижения которые устанавливается ответственность; права, которыми наделяется для достижения результатов (согласовать, подтверждать, контролировать).

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Можно назвать несколько основных типов организационных моделей:

- математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств;

- графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей. Они дают возможность анализировать их направленность, характер, причины возникновения, оценивать различные варианты группировки взаимосвязанных видов деятельности в однородные подразделения, "проигрывать" варианты распределение прав и ответственности между разными уровнями руководства и т.п. Примерами могут служить "метасхемные" описания материальных, информационных, денежных потоков совместно с управленческими действиями.

- натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях.

К ним относиться организационные эксперименты – заранее спланированные и контролируемые перестройки структур и процессов в реальных организациях; лабораторные эксперименты

- искусственно созданные ситуации принятия решений и организационного поведения; управленческие игры – действия практических работников;

- математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур. Они построены на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях, функционирующих в сопоставимых условиях.

Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов.

Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит от ее характера, а также возможностей для проведения соответствующего исследования.

Алгоритм диагностики организационной структуры, рекомендованный Гудковым:

Этап 1. Оценка конкурентоспособности фирмы

Этап 2. Определение стратегического типа фирмы

Этап 3. Установление соответствия стратегии, стиля и структуры управления

Этап 4. Бенчмаркинг отдельных функциональных подсистем (маркетинг, производство, кадры, инноватика, финансы).

Этап 5. Диагностика отдельных функций