Логистическая концепция управления запасами предприятия

Совершенствование логистической концепции управления запасами предприятия.

Статьи по теме
Искать по теме

Понятие, сущность и теория управления товарными запасами

Понятие запаса пронизывает все стадии процесса производства и реализации продукции. На схеме представлена классификация запасов по следующим признакам:

1) назначение запасов по отношению к процессу производства (производственные и товарные запасы)

2) назначение запасов по отношению к "сглаживанию" колебаний спроса (запасы текущие, страховые, сезонные запасы);

3) степень готовности запасаемых материальных ценностей (сырье, полуфабрикаты, готовая продукция производственного и потребительского назначения);

4) по отношению к текущему периоду времени (переходящие запасы, запасы в пути);

5) по отношению к возможности использования в производстве или возможности реализации (запасы подготовительные, неликвидные запасы).

Товарные запасы – запасы готовой продукции у предприятий-изготовителей, а также запасы на пути следования товара от поставщика к потребителю, то есть на предприятиях оптовой, мелкооптовой и розничной торговли, в заготовительных организациях и запасы в пути[9, с. 254].

Товарные запасы подразделяются, в свою очередь, на запасы средств производства и предметов потребления.

В условиях производства продукции на основе заказа на текущий период времени (месяц, квартал) управление производственными запасами приобретает особую важность, вследствие чего сосредоточимся в данной работе на всестороннем изучении проблем управления производственными запасами.

Товарные запасы подразделяются на текущие, страховые и сезонные.

Текущие запасы – основная часть производственных и товарных запасов. Они обеспечивают непрерывность производственного и торгового процесса между очередными поставками.

Страховые запасы – предназначены для непрерывного обеспечения материалами или товарами производственного или торгового процесса в случае различных непредвиденных обстоятельств, например, таких как:

1) отклонения в периодичности и величине партий поставок от предусмотренных договором;

2) возможных задержек материалов или товаров в пути при доставке от поставщиков;

3) непредвиденного возрастания спроса.

Сезонные запасы – образуются при сезонном характере производства, потребления или транспортировки.

Для каждого производственного процесса (или стадии производственного процесса) могут быть выделены следующие виды исходных материалов:

а) сырье, образующее в результате переработки значительную часть (по количеству или стоимости) конечного продукта. К сырью, как правило, относятся первичные материалы, не прошедшие переработки вообще или прошедшие ее в незначительной степени (продукты рыболовства; продукты добычи и обогащения руды в горнодобывающей и металлургической промышленности, а также материалы, получаемые в результате специфических технологических процессов химической и физической обработки).

б) вспомогательные материалы, занимающие незначительную (по количеству или стоимости) часть в составе конечного продукта. Тем не менее, такие материалы могут иметь важное функциональное значение.

в) производственные материалы, не входящие в отличие от сырья и материалов в состав конечного продукта, но необходимые для нормального хода производственного процесса. Они обеспечивают ввод в действие и эксплуатацию оборудования.

г) к числу комплектующих относятся продукты, не требующие обработки вообще или требующие ее в незначительной степени. К числу производящихся с ними операций могут относиться пересортировка, изменение размера партии, маркировка и т. п.

Сырье, полуфабрикаты, вспомогательные материалы относятся к общей категории сырье и материалы (так как подвергаются обработке или переработке в процессе изготовления конечной продукции) [12, с. 34].

Основными причинами создания запаса на предприятии являются следующие ситуации.

В сфере снабжения:

a) необходимость бесперебойного снабжения производства.

b) попытка страхования сбоев поставок.

c) потребность в защите от повышения закупочных цен.

d) возможность экономии на транспортировке.

e) возможность экономии на получении оптовых скидок при завышении закупаемой партии.

В сфере производства:

a) необходимость повышения эффективности производства.

b) попытка страхования сбоев производственного графика.

В сфере сбыта:

a) необходимость бесперебойного обслуживания потребителей в условиях сезонного колебания спроса, неожиданного роста объёмов продаж.

b) возможность экономии на транспортировке.

c) потребность в размещении запасов у центров потреблении для сокращения времени выполнения заказов.

d) к отрицательным последствиям наличия запаса в организации можно отнести следующие.

Увеличение текущих затрат, связанных с запасами – очевидное явление как для финансовых, так и планово-экономических и логистических служб предприятий. Запасы в процесс создания и поддержания их уровня создают следующие виды (или статьи) затрат.

Затраты на управление запасами:

1) на формирование заказа,

2) на подачу заказ,

3) затраты на хранение запаса:

4) содержание складского помещения,

5) оплата труда сотрудников склада и управленческого персонала,

6) оплата технических средств склада,

7) затраты на поддержание запаса в нормальном состоянии,

8) потери: порча, потери и кражи, моральное старение,

Штрафы:

1) за нарушение договорных обязательств,

2) за образование дефицита и пр.,

Стоимость транспортировки запасов при размещении, грузопереработке и доставке до места потребления, издержки создания спекулятивного запаса, издержки развития инфраструктуры, цена закупки, стоимость доставки, и пр.

Снижение реакции организации на требования потребителей. Это последствие не столь очевидно в повседневной работе, как предыдущее, но с точки зрения стратегического развития организации должно быть поставлено на первое место. Запас всегда вовлекает управленческий персонал в принятие решения о первоочередном вовлечении во внутрипроизводственное или внешнее потребление уже созданного запаса. Таким образом, важнейшее конкурентное преимущество современного бизнеса, состоящее в быстром ответе на требования клиента, отодвигается на второй план.

Усложнение процесса управления запасами. Не всегда, но как правило, увеличение объёма запаса связано с ростом численности персонала, увеличением учётной работы и пр.

Снижение прибыли на инвестированный капитал – очевидное последствие, связанное с потерями финансовых средств, замороженных в запасах. Запас не является инвестицией, приносящей дополнительные выгоды.

Запас, как обособленное явление – всегда потеря финансовых средств. Выполнение запасом функции бесперебойного снабжения производства или потребителя не исключает потери от иммобилизации финансовых средств

[19, с.42].

Увеличение занимаемых площадей – фактор, тесно связанный с увеличением текущих затрат предприятия и отрицательно влияющий и на организацию бизнес-процессов.

Перепроизводство – не обязательное, но возможное последствие наличия запаса. Запасы, созданные на входе предприятия, требуют своего вовлечения в производство в связи с оговоренными выше финансовыми потерями замороженного капитала, что вызывает рост запасов незавершенного производства и готовой продукции. Неликвидные запасы – довольно тяжёлое бремя большинства организаций.

Увеличение стоимости продукции – итоговый результат всех ранее перечисленных отрицательных последствий. Оно влечёт за собой потерю ценовой конкурентоспособности и ослабление положения организации на рынке.

Отрицательные последствия создания запаса признаются и поддерживаются, в том числе и приверженцами положительного взгляда на запас в организации. Как правило, самыми яркими представителями этой точки зрения являются руководители финансовых служб предприятий [23, с. 129].

Теория управления запасами относится к числу наиболее молодых отраслей исследования операций, хотя отдельные результаты ее получены достаточно давно. Впервые подобная задача применительно к определению резервных денежных фондов была математически сформулирована Эджвортом Ф. в 1888 г. В начале XX века появился целый ряд статей по определению наиболее экономичного объема поставки марки материального ресурса на предприятие [13, с. 38].

Основы современной теории управления запасами – постановка задачи, анализ влияющих на решение факторов, способ учета неопределенности в спросе – были сформулированы в работах Эрроу К., Гарриса В., Маршака С. и Дворецкого А. Разработка этих идей в дальнейшем была подхвачена в ряде статей, обсуждающих как отдельные аспекты самой теории, так и вопрос в целом [15, с. 29].

В качестве примеров рассматриваемых задач в зарубежной литературе по управлению запасами можно привести следующие: определение "точки заказа", "оптимальной партии заказа" (с фиксированным заказом, с фиксированной периодичностью заказа), "системы с двумя фиксированными уровнями запасов" и т.д. В созданной теории рассматриваются, например, такие задачи как:

a) управление запасами однородного продукта на изолированном складе при фиксированной задержке поставок;

b) управление запасами при случайной задержке поставок;

c) управление многономенклатурными запасами и т.д.

При решении этих задач рекомендовано оценивать экономичность (и, если удается, оптимизацию) управления запасами. Оцениваются стоимости, хранения, поставки, штрафные санкции и т.п., осуществляется статистический анализ спроса и т.д. В разработанной теории постановка практических задач управления запасами, как правило, приводит к многономенклатурным ситуациям, к необходимости совместного рассмотрения группы складов, случайным задержкам поставок по времени. Все эти факторы существенно усложняют расчет оптимальных стратегий. Ситуация, рассматриваемая при расчете, сильно упрощается при выполнении каждого из следующих условий:

a) поставка товаров производится от независимых поставщиков,

b) штрафы за недостачу либо суммируются по всем номенклатурным позициям, либо отсутствуют совсем,

c) на выбор параметров стратегий управления запасами не наложено общих для группы номенклатурных позиций ограничений или такие ограничения несущественны,

d) критерием качества организации снабжения для каждого склада служит сумма затрат на данном складе,

e) отношение среднеквадратического отклонения задержки поставок к ее среднему значению мало.

Согласно теории управления запасами, создание запасов почти всегда неизбежно и хранение их связано с ограничениями, налагаемыми политикой фирмы, направленной на получение прибыли. Запасы создаются для удовлетворения спроса. Из всех возможных путей решения этой проблемы наиболее приемлемым является создание запасов. Аналогично политика управления запасами также должна быть наилучшей альтернативой из всех возможных линий поведения. Наличие альтернативных линий поведения означает, что администрация предприятия обязана принимать решения. Следовательно, задачи управления запасами являются задачами принятия решений. Находится набор правил принятия решении, удовлетворяющих функции цели (такой, как, например, минимизация издержек), подверженной определенным ограничениям налагаемым политикой фирмы, наличием помещений, капитала, рабочей силы и т.д. В качестве критериев оптимизации обычно выбираются также следующие:

a) минимальная величина совокупных издержек,

b) минимальная величина запаса,

c) максимальная вероятность бездефицитной работы,

d) максимальная рентабельность,

e) максимальная оборачиваемость оборотных средств.

Почти для всех методов решения этих задач требуется построение модели процесса (математической, статистической, имитационной). Обычно такие модели основаны на системе соотношений, связывающих интересующие нас переменные величины. Эти соотношения позволяют обнаружить и выразить противоречия в пределах операции и организации, а также дают возможность заменять один показатель другим.

Использование моделей для анализа и решения научных проблем – вопрос не новый. Моделирование является общим методом во многих науках. Модель Уилсона не является единственной или наилучшей моделью из числа имеющихся в настоящее время, в то же время она помогает понять поведение запасов и во многих практических случаях позволяет эффективно регулировать и контролировать уровни запасов[30, с. 289].

Модель может принимать любую форму. Имитационные модели часто являются почти точным аналогом процесса управления запасами. Модели массового обслуживания являются статистическими и предполагают определенные допущения относительно распределения спроса и распределения моментов пополнения запасов и относительно их взаимодействия. В некоторых моделях соотношения между показателями кажутся слишком упрощенными, и, тем не менее, эти модели дают полезные и важные результаты.

Для того чтобы модель оказалась полезной, она должна удовлетворять требованиям: обеспечивать возможность применения математического аппарата (непосредственно, путем соответствующих упрощающих аппроксимаций или с помощью моделирования на вычислительной машине) и должна приводить к решениям или разумным выводам. Кроме того, модели, которые необходимо существенно изменять при небольших колебаниях характера процесса, имеют до некоторой степени ограниченную ценность.

Еще более важно, чтобы в модели рассматривался и численно оценивался процесс принятия решений, приемлемый в реальных условиях. Модель, в которой обычные решения могут приниматься лишь после математических вычислений, совершенно не подходит для большинства торговых и промышленных предприятий. С другой стороны, неприемлема и модель, упрощенная до такой степени, что она становится слабо связанной с реальной действительностью.

Таким образом, полезные и эффективные модели заключены между этими двумя предельными случаями. Наличие быстродействующих вычислительных машин позволяет применять все более сложные модели, а прогресс в понимании поведения запасов сможет расширить круг полезных моделей в сторону нижнего предела.

Классификация запасов по времени представлена на рисунке – 1.1

Совершенствование логистической концепции управления запасами предприятия

Рисунок 1.1 – Виды запасов по времени учета

Максимальный желательный запас определяет уровень запаса, экономически целесообразный в данной системе управления запасами. Этот уровень может превышаться. В различный системах управления максимальный желательный запас используется как ориентир при расчете объема заказа.

Пороговый уровень запаса используется для определения момента времени выдачи очередного заказа.

Текущий запас соответствует уровню запаса в любой момент учета. Он может совпасть с максимальным желательным уровнем, пороговым уровнем или гарантийным запасом.

Гарантийный (или страховой) запас предназначен для непрерывного снабжения потребителей в случае непредвиденных обстоятельств.

При анализе управления запасами должны рассматриваться некоторые стоимостные показатели. Иногда в качестве такого показателя используют коэффициент оборачиваемости. В то же время, анализ издержек, уровень которых зависит от принимаемых решений по управлению запасами, показывает, что коэффициент оборачиваемости не является достаточной и полной оценкой эффективности товарно-материальных запасов. Имеется несколько касающихся материальных запасов видов издержек, которые не учитывает коэффициент оборачиваемости. Они включают издержки, связанные с заказом товаров, издержки по поддержанию и хранению требуемого уровня запасов, издержки дефицита[6, с. 154].

Издержки заказа связаны с размещением заказов и прямо зависят от частоты, с которой они размещаются. Эти издержки включают расходы на ведение учетной документации, на подготовительно – заключительные операции, транспортные расходы по перемещению товаров между предприятиями и складами. Наиболее удобным, хотя и не наиболее точным методом определения расходов по подготовке, оформлению и подаче каждого заказа, является деление общих годовых расходов отдела закупок (заработная плата работников отдела, материальные и накладные расходы) на число подаваемых за год заказов. В литературе предлагается и другой способ определения издержек заказа, а именно – точный хронометраж и выборочное обследование в целях определения средних затрат времени на подготовку и подачу заказов.

Во-вторых, существуют издержки хранения, которые включают стоимость капитала, омертвленного в запасах, затраты на содержание товара на складе и другие издержки, связанные с физическим присутствием товаров. Вкладывая деньги в запасы, фирма, таким образом, отказывается от использования этих средств для других целей (например, для приобретения нового оборудования, разработки новых продуктов, размещения средств в краткосрочных ценных бумагах и т.д.).

Следовательно, стоимость капитала, должна учитываться при инвестировании в запасы. Расчетная стоимость может быть вычислена, исходя из стоимости получения банковской ссуды, чтобы инвестировать в запасы, процента по краткосрочным ценным бумагам, на который предприятие может рассчитывать при отказе от инвестирования в запасы, либо уровня прибыльности проекта капиталовложений, который нельзя осуществить при инвестировании в запасы, либо нормы рентабельности инвестиций в запасы. После определения стоимости капитала, необходимо добавить некоторые другие расходы, зависящие от размера запасов. Они обычно включают расходы по налогу на имущество и страхованию запасов, расходы из-за недостач или из-за ограничения срока хранения, операционные расходы, связанные с хранением запасов (например, за аренду занимаемых помещений, за пользование отоплением, светом и т.д.).

Третий и последний вид издержек составляют издержки дефицита, возникающие, когда спрос на продукт превышает наличие его на складе. Существуют трудности с расчетом данного вида издержек. Они возникают тогда, когда покупатель намерен ждать следующей поставки требуемого товара, но не отражаются в документах. Хотя издержки дефицита трудно измерить, они оказывают сильное влияние на эффективность использования товарно-материальных запасов. Часто эти издержки приравнивают к недополученной прибыли, если покупатель принимает решение о покупке товара у конкурирующей фирмы. Более того, эти издержки могут быть еще более существенны в случаях, когда теряется значительная часть доброго имени фирмы. Одним из часто используемых показателей для контроля за издержками дефицита является уровень обслуживания. Он может быть рассчитан различными способами, например, как процент единиц товара (или заказов покупателей), отгруженных непосредственно со склада в общей сумме спроса на товар за период.

Традиционный критерий оптимизации в задачах управления запасами – минимизация рассмотренных выше издержек.

Реализация задачи возможна при использовании экономико-математических расчетов и знаний в области теории управления запасами.

Таким образом, задача выбора необходимых запасов материальных ресурсов имеет альтернативный характер и должна решаться оптимизационными методами.

Логистические системы управления товарными запасами

Оперативные решения, касающиеся момента размещения и размера заказа, реализуются с помощью выбранной контрольной системы. Существует много разных типов контрольных систем. Они реализуются в привязке к блоку прогнозирования спроса. В таблице 1.1 приведены четыре основных типа контрольных систем: заказ фиксированного и переменного количества в сочетании с фиксированным или переменным периодом между заказами.

Таблица 1.1 – Основные виды систем управления товарными запасами

Размер заказа

Точка заказа

Фиксированный (Q)

Переменный (S)

Переменная (R)

Q,R

S,R

Фиксированная (T)

Q,T

S,T

Например, при наиболее распространенной системе (Q,R) заказывается фиксированное количество (Q) в момент достижения запасом точки возобновления заказа (R). При использовании правила S,T заказ размещается через каждый T интервал времени в размере разницы между требуемым установленным уровнем (S) и текущим количеством к моменту поступления заказа. Эффективное использование любой системы требует правильного определения параметров (Q,R,S,T).

Q – заказ фиксированного количества Q

S – заказ до уровня запаса S

R – заказ в момент уровня запаса R

T – размещать заказ в каждый T период времени.

При переменном спросе и времени доставки можно использовать либо систему Q,R, либо S,T.

Используя параметр оптимального размера заказа (EOQ), в системе фиксированного заказа Q,R заказы размещаются при падении уровня запаса до точки возобновления заказа R. Точка возобновления рассчитывается как средний спрос в течение среднего времени доставки плюс страховой запас.

Двухбункерная система является примером использования системы Q,R. При использовании этой системы при опустошении первого бункера на складе размещается заказ, который должен поступить к моменту полного расходования второго бункера.

Система фиксированного времени заказа (S,T).

Размер заказа периодически достигает максимальной величины, равной среднему спросу за период возобновления заказа плюс размер страхового запаса. В процессе оперативного управления для получения размера заказа текущий запас вычитают из требуемого максимального количества в запасе (частота размещения заказа находится из уравнения EOQ). Страховой запас должен поглощать неожиданные увеличения спроса и риск дефицита. В системе фиксированного времени заказа время риска дефицита состоит из времени всего цикла возобновления заказа (при системе Q,R – только времени поставки).

Системы управления запасами позволяют снизить инвестируемый капитал, контролировать транспортные расходы и уровень обслуживания покупателей, обеспечивают лучший контроль за запасами. Даже на малых предприятиях наличие персональных компьютеров дает возможность применения рекомендуемых систем управления.

При компьютерной системе поддерживается точный учет каждого наименования, применяется либо система Q, либо T, прогнозируется спрос и генерируются отчеты об эффективности управления запасами.

Управление запасами –контроль за состоянием запасов и принятие решений, нацеленных на экономию времени и средств за счет минимизации затрат по содержанию запасов, необходимых для осуществления непрерывного процесса производства продукции и достижения полной реализации готовой продукции [11, с. 295].

Принципы управления запасами можно сформулировать в виде простого алгоритма, состоящего из нескольких шагов:

a) определения, чем может управлять компания,

b) выявления релевантных затрат и их зависимости от управляемых параметров,

c) поиска оптимального решения, при котором релевантные затраты для компании будут минимальными.

Многие руководители считают, что можно управлять остатком запасов на складе. Менеджмент компании может влиять на остаток запасов, управляя процессом закупок. Следовательно, можно определить основные параметры управления запасами:

a) размер заказа на закупку товаров (сырья и материалов),

b) время возобновления заказа (параметр, на основании которого принимается решение о размещении новых заказов).

В некоторых случаях у компании есть возможность управлять только одним параметром (например, временем возобновления заказа).

В других ситуациях компании доступно управление несколькими параметрами (к уже перечисленным выше можно добавить условия оплаты заказа).

Релевантными называют затраты, которые меняются в результате принятия решения. В системе управления запасами обычно выделяют следующие группы релевантных затрат:

a) затраты, связанные с хранением запасов,

b) стоимость капитала обездвиженного в запасах,

c) затраты на содержание товара на складе,

d) затраты, связанные с выполнением заказов (расходы на ведение учетной документации,

e) транспортные расходы на доставку заказов,

f) расходы, связанные с размещением заказов, и т. д.),

g) убытки, возникшие из-за дефицита запасов (расходы в виде потери части прибыли либо потери клиентов и части деловой репутации компании).

При этом важно определить не только затраты, которые будут меняться, но и то, как они будут меняться. Это позволит смоделировать последствия принимаемого решения.

Оптимальным будет такое решение, при котором сумма всех релевантных затрат минимальна. Если определены сами затраты и порядок их изменения, то вычисление оптимального решения – уже техническая задача, решаемая методами линейного программирования [12, с.31].

Выбор политики управления запасами практически заключается в ответе на один, достаточно простой вопрос. Какая величина запасов является для компании оптимальной?

Очевидно, что запасы компании нужны для того, чтобы выполнять заказы своих клиентов на товары в нужном количестве и в установленные сроки. Однако запасы требуют расходов на их содержание, пока они не "дождутся своего часа" и не будут реализованы. Причем потери компании возрастают, прежде всего, за счет отвлечения из оборота части капитала, инвестированного в запасы.

Поэтому компания должна найти для себя оптимальное сочетание между издержками и выгодами от выбранного уровня товарных запасов и определить, какая величина запасов по каждой товарной группе (или даже позиции) является достаточной. При этом, желательно, от чисто эмпирических наблюдений за ситуациями типа: "есть заказы – нет товаров" или "есть запасы – не хватает денег", перейти к более объективным критериям. В качестве базовых индикаторов качества выбранной политики управления запасами могут использоваться как непосредственные, так и более обобщенные критерии, а также их различные комбинации.

1.Показатели достаточности запасов для удовлетворения покупательского спроса.

Например, так называемый "уровень обслуживания", под которым понимается процент от общего объема имеющихся запросов, который удовлетворен из имеющихся материальных запасов без дополнительного заказа.

2.Показатели, основанные на поиске оптимального размера заказа, исходящие из соотношения стоимости хранения запасов и стоимости выполнения заказа.

Издержки хранения выступают ограничением на размер запасов. Причем в стоимость хранения входят "вмененные" издержки. Они характеризуют прибыль, которая могла бы быть получена, если бы средства не были использованы для образования запаса, а "пущены в оборот". Большие размеры заказа (и, следовательно, меньшее их количество) уменьшают стоимость выполнения заказов, но приводят к увеличению стоимости хранения запасов. Поэтому, необходимо найти баланс, с одной стороны стоимостью хранения, а с другой стороны – операциями по заказу товаров.

Для вычисления оптимального размера заказа (Q опт) (в единицах запаса) можно воспользоваться известной формулой:

Совершенствование логистической концепции управления запасами предприятия (1.1)

где:

Q опт –оптимальный размер заказа

D – плановая потребность в данном наименовании запаса за период (месяц, квартал, год);

А – затраты на выполнение одного заказа, которые возникают при размещении нового заказа;

C – затраты на хранение единицы запасов за период.

3. Индикаторы, связанные с характеристиками денежных потоков от операций по закупке и реализации товара. Например, величина чистого дисконтированного денежного потока, равная разнице между дисконтированной величиной средств, которые направлены на закупку товара, и средств, полученных от реализации (в течение расчетного периода). За величину дисконта может быть принята средняя рентабельность инвестиций компании или величина действующей ставки банковского кредита.

4. Индикаторы, отражающие рентабельностью деятельности компании при различных методах управления запасами.

Например, рентабельность активов (ROA) в течение расчетного периода, определяемая отношением, где первый показатель характеризует рентабельность оборота или "рентабельность продаж", второй – характеризует "оборачиваемость активов" за период.

Наличие излишних, избыточных запасов приводит к увеличению показателя "активы" и, следовательно, к снижению оборачиваемости. Необходимо определить оптимальную величину инвестиций в запасы, которая, увеличивая оборачиваемость активов, не приводила бы к снижению ROA (за счет уменьшения оборота).

Представляется важным не то, какой из возможных индикаторов выбрала компания, а сам факт наличия выбранного индикатора. Только постоянное наблюдение за такими показателями позволяет судить о правильном направлении усилий, предпринимаемых в какой-либо области менеджмента – в данном случае эффективности системы управления запасами.

В мировой практике к настоящему времени выработаны стандартные подходы к решению проблемы планирования запасов, которые условно можно разделить на две группы: "от склада" и "от продаж". Однако для принятия решения об их внедрении важно оценить, насколько они применимы в конкретных условиях, учитывающих российскую специфику [19, с. 45].

Эффективное управление товарно-материальными запасами позволяет:

a) уменьшить потери производства из-за дефицита сырья и материалов;

b) ускорить оборачиваемость данных оборотных активов;

c) избежать замораживания денежных средств в излишках товарно-материальных ценностей;

d) снизить потери запасов и затраты на их хранение;

Одним из методов контроля запасов является метод АВС. Согласно этому методу запасы подразделяются на 3 категории по степени важности отдельных видов в зависимости от их удельной стоимости:

Категория А – ограниченное количество наиболее ценных видов ресурсов, требующее организации постоянного учета и контроля.

Категория В – товарно-материальные запасы, которые в меньшей степени важны для предприятия. Для их контроля достаточно ежемесячной инвентаризации.

Категория С – оставшиеся товарно-материальные ценности, закупаемые обычно большими партиями. Классификация АВС – метода позволяет сосредоточиться на контроле только за наиболее важными видами запасов и тем самым сэкономить время, ресурсы и повысить эффективность управления [11, с. 219].

Как известно, управление состоит из следующего набора функций: планирование, прогнозирование, учет, анализ, регулирование. В соответствии с этим, в современной системе управления запасами должны осуществляться следующие функции:

1 Учет сделок. Каждая система контроля должна содержать бухгалтерскую информацию для целей управления. В любой учетной системе содержатся данные обо всех отгрузках и получении товаров. Точность учета товаров трудно переоценить. Многие системы не обеспечивают принятие правильных решений, потому что не имеется точных данных о запасах в пути и в наличии.

2 Прогнозирование. Управленческие решения должны быть предложены на основании прогнозирования спроса. Так как мнения специалистов отдела маркетинга или менеджеров управления запасами недостаточно, количественная расчетная методика должна быть использована в системе управления запасами, например, методика экспоненциального сглаживания. Мнение, тем не менее, может играть роль в модификации прогнозов при нестандартных обстоятельствах.

3 Правила принятия решений. Система должна включать блок определения решений о времени и количествах заказываемых товаров. Многие системы составляют заказы автоматически на основании принятых решений (используя P или Q политику).

4 Сообщения об отклонениях. Сообщения могут касаться ситуаций, когда прогноз не отразил реальный спрос по пунктам, когда сформированы слишком большие заказы по пунктам, дефициты имеют слишком большие значения, и т.д.

5 Сообщения о показателях эффективности. Этот блок должен обеспечивать высшее руководство обобщающей информацией об эффективности управления товарными запасами. Слишком много значения придают на практике коэффициенту оборачиваемости как на единственный показатель, что приводит к неправильным управленческим решениям.

6 Блок планирования ассортимента и других факторов системы. В систему управления запасами предлагается включить также и этот блок. С помощью него система способна отвечать не только, сколько и в какие моменты заказывать, но и отбирать ассортиментные позиции, исходя из их специфики (цен, вариации спроса, времени поставки и т.д.) [26, с.132].

Таким образом, эффективность управления запасами зависит от правильной оценки их необходимого объема, которая следует из прогноза величины сбыта, непосредственно влияющей на объем заказа в течение периода и величину запаса продукции в конце. При превышении объема заказа над реальными продажами возникает излишний запас и, как следствие, "омертвление" денег в запасе. При недостаточном объеме заказа, а, следовательно, недостаточном объеме закупок, невозможно удовлетворить спрос покупателей на тот или иной товар, и будет недополучена выручка.

Управление товарными запасами в современной аптеке

Как и вся наша экономика, аптечное дело за последние двадцать лет претерпело немало существенных изменений. Из государственных учреждений, подчиняющихся Минздравсоцразвития, аптеки превратились в сегмент рыночной экономики (с весьма разнообразным составом собственников) и сегодня должны заботиться не только о самочувствии граждан, которых они обеспечивают лекарствами, но и о своем "экономическом здоровье" – эффективности, рентабельности, конкурентоспособности и прочих важных показателях. Помимо этих параметров, характеризующих аптеки как предприятия розничной торговли, их деятельность регламентируется рядом специальных законов и подзаконных актов, что делает фармацевтический бизнес весьма непростым.

Анализом ассортиментного множества фармацевтических товаров в отделе аптеки, во всей аптеке или аптечной сети может заниматься заведующий отделом, руководитель аптеки или менеджер аптечной сети. В задачу менеджера сети входит проведение ассортиментного анализа как для каждой отдельной аптеки, так и для сети в целом[26, с. 84].

Управление товарными запасами (товарным ассортиментом) – это специфический процесс балансирования между двумя противоположными тенденциями: сокращением суммы затрат на содержание запасов и обеспечением наличия запасов товаров, достаточных для полноценной реализации. При этом рост объема товарных запасов в количественном и качественном соотношении целесообразен до тех пор, пока экономический эффект превышает затраты на содержание дополнительных запасов и отвлечение оборотных средств. Руководителям аптек и аптечных сетей знакомы проблемы недостатка оборотных средств. Проведение грамотной ассортиментной политики способствует решению этих проблем, поскольку позволяет при наличии неполного в абсолютном отношении ассортимента максимально удовлетворить спрос со стороны покупателей. В этом один из ключевых моментов прибыльности аптечной организации: минимизация затрат при получении максимальных положительных результатов.

Реализация управления ассортиментом, основанная на методе "проб и ошибок" (когда заказ весомой части товара осуществляется по принципу "посмотрим, как пойдет"), может привести к весьма негативным последствиям. Наиболее опасно предпринимать такие шаги в небольших аптеках с дефицитом финансовых ресурсов.

Для реализации ассортиментной политики аптеки необходимо постоянно осуществлять контроль над товарными запасами. Он представляет собой учет имеющихся в конкретном месте запасов и контроль процесса их увеличения или уменьшения. Учет товарных запасов и анализ различных показателей по ним может проводиться вручную или с помощью АСУ. Разница результатов состоит в их скорости, точности и стоимости.

С целью осуществления желаемой политики управления товарными запасами необходимо разработать процедуры контроля. Они должны определять частоту проверок, уровень запасов и сравнение с параметрами запасов, которые, в свою очередь, будут влиять на время и объем повторного заказа. Для упорядоченности процессов анализа товарного ассортимента целесообразно проводить его с использованием нескольких классификационных признаков (табл. 1.2)

Таблица 1.2 – Классификация товарного ассортимента аптечной организации по направлениям анализа

Признак классификации

Характеристика

Показатели для анализа

Степень детализации товарного ассортимента

Товарная номенклатура, ассортиментная группа (подгруппа), товарная единица

Широта, коэффициент широты

Полнота, (насыщенность) коэффициент полноты

Объем продаж

Стадии жизненного цикла товара

Стадии: внедрения, роста, зрелости, упадка

Объем продаж, прибыль, затраты на маркетинг, цены

Степень новизны товара

Новый товар

Объем продаж, прибыль, затраты на маркетинг, цены

Традиционный товар

Скорость реализации товара

Товары с устойчивой быстротой реализации

Скорость движения, показатель качества структуры ассортимента

Товары с замедленной реализацией

Скорость движения, показатель риска списания, качества структуры ассортимента

Включение в перечни товаров

Включенные в ассортиментный перечень, обязательный для всех АО, включенный в перечень ЖВНЛС, включенные в списки ПККН, списки психотропных и наркотических, СП. "А", "Б"

Скорость движения, показатель риска списания, качества структуры ассортимента

Степень эластичности спроса на товар

Товары эластичного и неэластичного спроса

Наличие в аптечной организации соответствующего товара, включенного в перечень

Степень регламентации отпуска

ОТС и Rx

Объем продаж, удельный вес в объеме продаж

Способы оплаты

За полную стоимость, бесплатно или со скидкой

Объем продаж, удельный вес в объеме продаж

АВС-анализ

Группа А – 10% от общего числа позиций, группа В – 20%, группа С – 70%

Удельный вес ассортиментных позиций

Приведем некоторые примеры расчета показателей для анализа товарного ассортимента. Рассмотрим систему расчета показателей скорости реализации и расчета списания ЛС, показателей качества структуры ассортимента по скорости движения.

Расчет коэффициента скорости движения проводится по формуле:

Совершенствование логистической концепции управления запасами предприятия (1.2)

где:

Ок и Он  – остатки товара на конец и начало анализируемого периода (месяц, квартал и др.);

Сп – количество упаковок, которые были списаны за данный период времени;

П – количество единиц товара, поступивших за анализируемый период.

Коэффициент скорости движения ЛС показывает, во сколько раз остаток ЛС на конец анализируемого периода и количество ЛС, списанных по истечении срока годности за соответствующий период, больше, чем остаток ЛС на начало анализируемого периода и количество ЛС, поступивших за данный период. Этот коэффициент колеблется от 0 до 1. Если Кс больше или равен 0,5, следовательно, ЛС имеет замедленную скорость движения и подвержен риску списания. При Кс меньше 0,5 ЛП имеет устойчивую или быструю скорость реализации.

Коэффициент риска списания рассчитывается для ЛС с замедленным движением и показывает, во сколько раз остаток ЛС на конец анализируемого периода больше (меньше) возможности реализации его в течение оставшегося срока годности. Коэффициент риска списания рассчитывается по формуле:

Совершенствование логистической концепции управления запасами предприятия (1.3)

где:

Ок  – остаток товара на конец анализируемого периода;

Рср  – реализация (день, месяц);

q – количество дней, месяцев до окончания срока годности.

Лекарственные препараты будут чаще подвержены риску списания, если. Чем больше значение этого коэффициента, тем больше риск списания ЛП в связи с истечением его срока годности. Препараты, имеющие показатель коэффициента скорости реализации, равный 1, заведомо подвержены риску списания, и для них не рассчитывается. Для того чтобы уменьшить потери препаратов из-за срока годности, необходим контроль над препаратами с замедленной реализацией, а также активная целенаправленная информационная работа. Качество структуры ассортимента по скорости реализации определяется с помощью показателя коэффициента качества:

Совершенствование логистической концепции управления запасами предприятия (1.4)

где:

Аз – число лекарственных препаратов с замедленной реализацией;

Ауб – число препаратов с устойчивой и быстрой реализацией.

Как наиболее доступный метод мониторинга товарного ассортимента может быть использован подход, базирующийся на классификации товарооборота и товарных запасов, измеряемых в единицах реализации или запаса (АВС-анализ), и их классификации по структуре потребления (XYZ-анализ). АВС-анализ – один из вариантов математико-статистических методов анализа, используемый для исследования частоты определенных экономических явлений и фактов. Его синонимами являются: правило 80/20, первоначальный анализ и принцип Парето. Принцип Парето в отношении ассортиментной политики в аптеке можно ознаменовать так: "незначительная часть ассортимента составляет большую часть стоимости товара в запасах, реализации и спросе". С помощью этого метода осуществляется классификация или распределение существующего множества показателей соответственно избранным критериям на три группы, а именно А, В и С. Эта классификация показывает одновременно ранг и позволяет выделить основные пункты, особенно важные для целенаправленных мероприятий управления. Как правило, используют два критерия. Они могут быть разными: с одной стороны – количество позиций лекарственных средств, аптек, поставщиков и т.п., с другой – товарооборот, стоимость запасов, объем потребления лекарств, затраты, доход и т.п.

АВС – анализ включает в себя:

a) упорядочивание ассортимента в порядке убывания анализируемого показателя (объем реализации, величина запасов и другие показатели);

b) выделение группы А, составляющей 10% от общего числа ассортиментных позиций, группы В – 20% и группы С – 70%;

c) расчет удельного веса объема реализации, величины товарных запасов в соответствующих группах;

d) распределение направлений комплексного использования АВС-анализа и ограничений его использования.

Развитием АВС-анализа является его комбинирование с XYZ-анализом, базирующимся на тех же принципах, что и АВС-анализ. При этом учитывается три критерия, один из которых в большинстве случаев определяется во временном отношении.

Сущность XYZ-анализа в упорядочивании потребления фармацевтических товаров по фактору стабильности потребления и возможности его предвидения. При этом потребление ЛС из группы Х имеет почти стабильный характер, непостоянство случайное (до 20% ежемесячно), недельная предсказуемость потребления определенного товара составляет свыше 95%. Группа Y характеризуется определенными тенденциями потребления (например, сезонностью) или нестабильностями (непостоянство потребления колеблется между 20 и 50% ежемесячно), недельная предсказуемость потребления – не менее 70%. Потребность в группе Z является стохастической, непостоянство потребления достигает более 50% ежемесячно, недельная предсказуемость – менее 70%.

Периодическое сравнение результатов АВС- и XYZ-анализа товарооборота и товарных запасов дает возможность фармпредприятию оптимизировать товарные запасы в объеме, достаточном для эффективной реализации, предотвратить чрезмерные запасы и увеличение риска "замораживания" оборотных средств, а также списания товаров в связи с окончанием срока годности. Очевидно, что обойтись без АСУ для проведения АВС- и XYZ-анализа.

В управлении товарными запасами существует несколько направлений:

1. уменьшение товарных запасов

2. увеличение оборачиваемости товарных запасов.

В первом случае аптека может сузить ассортимент, т.е. отказаться от неприбыльных и неходовых позиций. Сужение ассортимента также рекомендуется в случае возникновения кризисных ситуаций и финансовых проблем в аптеке. Но для того, чтобы сужение ассортимента не задело важные и для аптеки, и для клиентов препараты, необходимо провести АВС-анализ ассортимента, как по объемам продаж, так и по прибыльности позиций. В этом случае "кандидатами на увольнение" станут позиции, замыкающие группу С. Эти позиции неприбыльны для аптеки, а спрос на них – в основном случаен. Для уменьшения товарных остатков можно предложить еще один способ, дополняющий первый: уменьшение количества поставщиков, приоритетность в работе – надежным и оперативным поставщикам, которые гарантируют возможность частых мелких поставок. Это поможет существенно снизить уровень товарных запасов в аптеке, так как избавит аптеку от необходимости иметь на своем складе 2-х – 3-х недельные запасы.

Во втором случае решение проблемы увеличения оборачиваемости товарных запасов раскладывается на несколько задач, требующих внимание:

a) контроль товарных остатков,

b) нормирование товарных остатков (определение плановых показателей),

c) создание условий закупок(обеспечивающих выполнение запланированных показателей).

Для того, чтобы управлять, вначале необходимо обеспечить контроль и установить показатели, с помощью которых мы будем отслеживать изменения сложившейся ситуации. Отследить и рассчитать вручную 3-5-7тыс. наименований препаратов (а ведь управление товарными запасами – это управление каждой позицией в отдельности) невозможно, следовательно, необходимо автоматизировать этот процесс. Это простейшая автоматизация, реализация которой возможна почти на любом имеющемся в аптеке программном продукте. Этот этап необходим для того, чтобы оперативно выявить проблемные места в управлении товарными запасами. Не нужно ежедневно пересматривать все остатки! Сортировка по заданному признаку позволит мгновенно выявить "дефектуру", и не только "нулевую", но и приближающуюся к "0" (например, позиции, остатки которых составляют менее 2 или 3 дней продажи). Этим самым мы не только выявляем, но и предвосхищаем "дефектуру" [26, с. 94].

Дефектура – это проблема любой аптеки. Аптечные организации борются с ней. Сначала необходимо победить ее для препаратов группы А. Победа над дефектурой в этой группе, с одной стороны, поможет аптеке зарабатывать дополнительные средства, сумма которых значительно превосходит суммы, полученные от других групп, а с другой, сэкономит усилия в борьбе с дефектуройведь по количеству наименований группа А – самая маленькая.

Позиции ассортимента отличаются не только по объемам продаж, но и по характеру потребления, предсказуемости продаж. Есть препараты и товары устойчивого спроса, они легко предсказуемы, есть менее предсказуемые товары, а существует группа товаров, так называемых случайных, непредсказуемых продаж (это XYZ-анализ). И для того, чтобы обеспечить бесперебойное наличие на складе разных групп препаратов, необходимо учесть различные уровни страховых запасов для каждой из этих групп.

Классификация ассортимента аптеки по АВС-XYZ-анализу позволяет разделить ассортимент на группы, которые ведут себя по-разному и поэтому требуют к себе и различные инструменты управления, и различную степень внимания. Таким образом, мы определяем приоритетные направления наших действий в управлении товарными запасами, что позволяет действовать точно и мощно, меняя ситуацию по своему желанию.

Что касается показателя оборачиваемости товарных запасов в аптеке, то общий показатель, например, 1 (30 дней) или 2 (15 дней) абсолютно неинформативен. Внутри этого показателя обязательно будут показатели оборачиваемости, свидетельствующие о затоваренности наряду с большой дефектурой. Поэтому как контролировать, так и управлять нужно каждой позицией. Это элементарно при наличии хотя бы примитивной складской программы. Для увеличения оборачиваемости необходимо также отказаться от низколиквидных, неходовых препаратов. Контроль оборачиваемости позволяет вовремя заметить тенденцию к затоваренности и принять меры по стимулированию продаж: консультации провизора-первостольника, использование инструментов мерчандайзинга, и как крайний случай, – снижение цены.

Таким образом, если аптека работает с устоявшимся кругом поставщиком, то совсем не сложно создать программу автоматического заказа поставщику, которая одновременно и контролирует остатки, и формирует заказ по заданным провизором параметрам. Эта программа может учитывать очень много параметров: и принадлежность позиции к той или иной классификационной группе, и систему заказов, по которой работает аптека с данным конкретным поставщиком, и плановые показатели оборачиваемости, и скорости продаж за последние периоды. Конечно, на завершающем этапе такой заказ нуждается в "одобрении" со стороны провизора по закупкам, так как случайные продажи (например, крупная нестандартная покупка) может повлиять на формирование заказа компьютером. В этом случае необходимо "недремлющее око провизора". А всю остальную рутинную, текущую работу может сделать компьютер, освободив провизора. Например, одна из хорошо себя зарекомендовавших программ – "АНАЛИТ-Аптека".

Описание работы автоматизированной аптеки

1) Товаровед-фармацевт оприходует товары (медикаменты,..) в программе "АНАЛИТ-Аптека". Определяет розничные (отпускные) цены. Распечатывает ценники, этикетки.

2) Информация о номенклатурных позициях загружается на кассы (POS-системы). На POS-системах установлена программа "Штрих-Кассир" (автоматизированное рабочее место кассира)

3) Фармацевт-кассир формирует чек (используется либо сканер штрих-кодов, либо подбор номенклатуры из списка)

4) На фискальном аппарате регистрируется продажа (пробивается чек)

5) На табло покупателя выводится текстовая информация о совершаемой покупки (для покупателя)

6) В конце дня информация о продажах выгружается в программу товароведа, где можно проанализировать результаты продаж.

Конфигурация "Аналит-Аптека" вер. 5.0 предназначена для ведения оперативного учета и управления товарными запасами и денежными средствами в аптечных учреждениях, реализующих лекарственные средства и товары медицинского назначения с использованием ККМ.

Разработан механизм поддержания операций:

1) учет поступления и перемещения товаров

2) отпуск через ККМ и мелким оптом

3) выборочная или сплошная инвентаризация

4) ведение взаиморасчетов с клиентами в разрезе договоров

5) кассовые и банковские операции

6) ведение книги покупок и книги продаж

7) учет льготного отпуска медикаментов по рецептам

8) осуществляется автоматический контроль предельной наценки на отдельные группы товаров с учетом соответствующей константы.

На основе первой главы можно сделать вывод, что товарные запасы представляют собой один из важнейших факторов обеспечения постоянства и непрерывности воспроизводства. Эту важную роль играют

Литература

5. Астахов В.П. Учет денежных средств и текущих обязательств в организациях: учебное пособие/ В.П. Астахов – Ростов-н/Д: Март, 2011. – 315с.

6. Басовский Л.Е. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учебное пособие / Л.Е. Басовский, Е.Н. Басовская – М.: ИНФРА-М, 2011. – 336 с.

7. Волошин Д.А. Учет материально-производственных запасов. Комментарии к Методическим указаниям по применению ПБУ 5/01 / Д.А. Волошин // Главбух. – 2011. – №4. – С.14 – 18.

8. Гинзбург А. И. Экономический анализ/ А.И. Гинзбург – СПб.: Питер, 2011. – 480 с.

9. Грузинов, В.П. Экономика предприятия / В.П. Грузинов, В.Д. Грибов. Финансы и статистика, 2011. – 208 с.

10. Ермолович Л.Л. Практикум по анализу хозяйственной деятельности предприятия: учебное пособие / Л.Л. Ермолович – М.: Книжный Дом, 2011. – 237с.

11. Зуева Т.С. Экономика и управление предприятием: учебник для вузов / Под ред. Ю.М. Соломенцева. – М.: Высшая школа, 2011. – 624 с.

12. Кабанов А. Как управлять запасами / А. Кабанов // Финансовый директор. – 2011. – № 2. – С.31 – 34.

13. Камышанов П.И. Учет материально – производственных запасов/ П.И. Камышанов, А.П. Камышанов – М.: Омега-Л, 2011. – 88 с.

14. Ковалев В.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия / В.В. Ковалев, О.Н. Волкова – М.: ПБОЮЛ М.А. Захаров, 2011. – 424 с.

15. Макарьев И.Н. Проверка правильности использования материально-производственных запасов/ И.Н. Макарьев // Налоговый вестник. – 2011. – №4. – С.27 – 33.

16. Наумов В.Н. Маркетинг сбыта / Под ред. Г.Л. Багиева: учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2011. – 284 с.

17. Патров В.В. Новое в учете материально-производственных запасов/В.В. Патров // Бухгалтерский учет. – 2011. – №10. – С.48 – 52.

18. Половцева Ф.П. Коммерческая деятельность / Ф.П. Половцева: учебник. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 248 с.

19. Радионов Р.А. Анализ методов управления запасами и оборотными средствами / Р.А. Радионов//Экономический анализ: теория и практика. – 2011. – № 8. – С. 41 – 49.

20. Рыжиков Ю.И. Теория очередей и управление запасами: учеб. Пособие для вузов / Ю.И. Рыжиков. – CПб.: Питер, 2011. – 384 с.

21. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебник/ Г.В. Савицкая – М.: ИНФРА-М, 2011. – 336 с.

22. Селезнева Н.Н. Финансовый анализ: учеб. пособие/ Н.Н. Селезнева, А.Ф. Ионова – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. – 479 с.

23. Татюшкина Г.С. Организация коммерческой деятельности предприятия: учебное пособие / Г.С. Татюшкина.– Ульяновск: УлГТУ, 2011. – 132 с.

24. Тупицын А.Л. Управление оборотными активами торгового предприятия / А.Л. Тупицын. – Новосибирск, 2011.– 100с.

25. Финансовый учет: учебник. / Под ред. В.Г. Гетьмана. – М.: Финансы и статистика, 2011. – 640с.

26. Шарахова Е.Ф. Анализ хозяйственной деятельности аптечного предприятия / Е.Ф. Шарахова. – Барнаул, 2011. – 187 с.

27. Шим Д.К. Финансовый менеджмент / Д.К. Шим, Д.Г.Сигел. – М.: Экономика, 2011. – 328 с.

28. Шуба Г.П. Маркетинг в розничной торговле: учебное пособие / Г.П. Шуба. – Барнаул: Издательство Алтайского Ун-та, 2011. – 152 с.

29. Шуляк П.Н. Финансы предприятия / П.Н. Шуляк. – М.: Издательско-торговая корпорация "Дашков и Ко", 2011. – 712с.

30. Экономический анализ: учебник для вузов / Под ред. Л. Т.Гиляровской. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. – 527 с.

31. Малые и средние предприятия. Управление и организация. / Под. ред.Й. Х. Пихтер. – М., 2002. – 280 с.

32. Грибов В.Д. Менеджмент в малом бизнесе. М., 2000. – 128 с. 33. Виханский О.С. Менеджмент: Учебник / Виханский О.С., Наумов А.И. – М.: Экономистъ, 2006

34. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007

35. Дорофеев В.Д. Менеджмент: Учеб. Пособие / Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. – М.: ИНФРА-М, 2008Шестопал Н.Ю. – М.: ИНФРА-М, 2008

36. Коротков Э.М. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2009. (гриф УМО)

37. Менеджмент: Учебное пособие / Под ред. В.В.Лукашевича, Н.И.Астаховой. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005

38. Мескон М.Х. Основы менеджмента: Пер. с англ. / Мескон М Х.,

Альберт М., Хедоури Ф. – М.: Вильямс, 2007.

39. Тебекин А.В. Менеджмент организации: Учебник / Тебекин А.В., Касаев Б.С. – М.: КНОРУС, 2007