Результативность и эффективность управленческого консультирования

Эффективность управленческого консультирования.

Статьи по теме
Искать по теме

Каждый из этапов управленческого консультирования предполагает использование специфических, присущих данному этапу деятельности, методов управления.

Результативность и эффективность управленческого консультирования

Так, на этапе "Диагностики" более эффективно "жесткое"управление, требующее от исполнителей строгого соблюдения сроковой дисциплины и высокого качества информированности.

На втором этапе "Поиска выхода" более эффективно "мягкое" управление, обеспечивающее обстановку раскрепощения творческого потенциала организации, снятия ограничений, ослабления административного давления.

Третий этап "Управление освоением" – вновь требует "жесткого" управления, выполнения качественно и в срок программных мероприятий. Варьирование методами управления возможно и в рамках каждого из этапов по процедурам.

Эффективность управленческого консультирования зависит не только от умения гибко применять различные методы управления, но и от множества других факторов, измерить которые не всегда возможно.

Оценка эффективности управленческого консультирования

По вопросу оценки эффективности консалтинга существуют разные мнения, начиная от полного отрицания такой возможности до утверждения, что такая оценка является единственно возможной.

Дополнительные сложности возникают при необходимости разделения вкладов консультантов и сотрудников клиентской организации в случае их совместного участия в проекте. Возникают и другие проблемы качественной оценки интеллектуальной деятельности.

Некоторые специалисты в основу оценки эффективности УК закладывают принцип фиксации на этапе заключения договора, направлений консультирования и их количественной оценки.

После диагностики консультант и клиент определяют конкретный показатель, по которому определяется эффект. По мнению специалистов все работы по УК должны приносить экономический эффект, однако он может проявляться не только в экономических показателях, но и в социальных, психологических, экологических.

Исходя из того, что УК направлено на преодоление неблагоприятных тенденций, в качестве интегрального показателя они предлагают брать снижение себестоимости выпускаемой продукции, то есть единый методологический подход должен состоять в следующем:

– результаты управленческого консультирования должны просчитываться;

– затраты клиента должны окупаться многократно;

– главная цель УК – изменить неблагоприятную тенденцию на обратную;

– эффект УК состоит в разнице затрат.

Социально-экономические системы, с которыми работает консультант, называют "неопределенными" по той причине, что в них присутствует активный элемент – человек, действия которого зачастую непредсказуемы. Для таких систем характерно наличие случайных событий, управлять которыми по заранее составленному алгоритму невозможно.

Оценить эффективность такой системы можно лишь с определенной вероятностью и, следовательно, в ее основе должна лежать экспертная оценка, базирующаяся на опыте, знаниях, квалификации, интуиции специалистов в конкретной области знаний.

Подходы к оценке эффективности консалтинга

Предлагаемый метод оценки эффективности управленческого консультирования основывается на соотношении первоначального и последующего состояния системы управления предприятия.

В качестве параметров, подлежащих оценке, и изменение которых предполагается отслеживать, выбраны:

– функции управления;

– персонал предприятия;

– методы управления;

– квалификация руководителя.

Минимальное число экспертов – 3 чел. Количество и качество оцениваемых параметров может меняться в зависимости от условий договора и этапа УК.

Для удобства экспертные оценки заносятся в таблицу

Показатели СУ

Оценка эталон.

Оц. эт.

Оценка объектаОц. об.

Оценка прогноз Оц.прог.

Оценка резуль-татов Оц. рез.

Дина-мика УК

1

2

3

4

5

6

Планирование

1,0

+ 1,0

+ 1,0

+ 1,0

0

Организация

КоординацияМотивацияКонтроль

1,0

1,0

1,0

1,0

0

- 1,0

0

- 1,0

+ 1,0

0

+ 1,0

0

0

0

+ 1,0

0

0

+ 1,0

+ 1,0

+ 1,0

Персонал

1,0

0

+ 1,0

+ 1,0

+ 1,0

АМУ

ЭМУ

С/Псих. МУ

1,0

1,0

1,0

+ 1,0

0

- 1,0

0

+ 1,0

+ 1,0

– 1,0

+ 1,0

0

+ 2,0

+ 1,0

+ 1,0

1-ый руководитель

1,0

+ 1,0

+ 1,0

+ 1,0

0

Итого:

10,0

0

7,0

4,0

8,0

В графе "Показатели СУ" находятся десять показателей, характеризующих СУ любого предприятия. Количество показателей может быть больше или меньше десяти, в зависимости от замысла консультанта, но главное, чтобы соблюдался принцип оптимального отображения реального образа объекта консультирования.

Максимальная цена каждого из показателей – 1 балл. Оценивая показатель в 1 балл, мы как бы признаем его уровень соответствующим эталону. Сумма показателей, равная 10 баллам, представляет нам идеальный образ объекта консультирования.

Оценки экспертов исходят из предполагаемого значения показателей в трех взаимоисключающих состояниях:

+ 1,0 – эталонное (эффективное) значение;

– 1,0 – неэффективное значение;

0 – нейтральное значение.

Графически это изображается в виде шкалы, задающей на плоскости области эффективного и неэффективного консультирования

Результативность и эффективность управленческого консультирования

Пример

Средние арифметические оценки группы экспертов дали следующую картину предприятия:

– планирование – +1,0 – достаточно эффективно;

– организация – 0 – посредственно (нейтрально);

– координация – – 1,0 – неэффективно (фактически отсутствует);

– мотивация – 0 – посредственно(нейтрально);

– контроль – – 1,0 – неэффективно (фактически отсутствует);

– персонал – 0 – нейтрально;

– АМУ – + 1,0 – командно-административные методы;

– ЭМУ – 0 – экономические методы декларируются;

– С/псих. МУ – -1,0 – социально-психологических МУ нет;

– руководитель – +1,0 – инициатор обращения к УК.

Прогнозная оценка в 4-ом столбце таблицы фиксирует цели УК, определенные в договоре.

Заключительные экспертные оценки подводят итоги консультативной деятельности.

Так, показатели 5- го столбца свидетельствуют о том, что:

– изменений в планировании не произошло – 0;

– изменений в организации не произошло – 0;

– функция координации значительно улучшилась (от -1,0 до 0) – +1,0;

– улучшилась и значительно мотивация персонала (от 0 до +1,0) ‑ +1,0;

– эффективно заработала функция контроля (от -1,0 до 0) – +1,0;

– административные методы перестали работать – 2,0;

– заработали экономические методы управления ‑ +1,0;

– проявились элементы социально-психологических методов управления – +1,0.

Эффективность консалтинга определяется как разница между оценкой-результатом и оценки первоначального состояния предприятия (столбец 5 – столбец 3) и отнесением полученной разницы к оценке-эталону (столбец 2).

Умение конкретного консультанта в составе группы предвидеть результаты предстоящей работы можно определить по этой же методике, только вычитание производится из прогнозной оценки, которую каждый из них выставляет самостоятельно (Оценка рез.- Прогноз, столбец 4.)

Как видно, обе оценки находятся в зоне эффективного консультирования, что графически может быть представлено на графике

Результативность и эффективность управленческого консультирования

Экспертные оценки, конечно же, не учитывают множество качественных характеристик интеллектуального плана, однако наглядность и простота использования дают возможность его практического применения, тем более, что его можно увязать с оплатой труда консультантов.

В этом случае в договоре, как правило, обозначаются минимальный и максимальный размер оплаты.

Оплату этапа "Диагностика" предполагается выполнять посредством отдельного договора. Нижний предел суммы по основному договору выплачивается независимо от конечного результата, на основе прописанных критериев оплаты.

При оплате учитывается количество параметров, перемещенных в зону эффективного консультирования, но цена каждого из них предварительно оговаривается.

Оргтехнологии управленческого консультирования

Таким образом, после предварительной договоренности о проведении консалтинга с клиентом технология УК должна быть представлена в виде детально прописанной оргтехнологии.

Наличие такого документа позволяет консультанту смоделировать работу, а клиенту – еще раз оценить качество предстоящей работы и убедиться в получении ожидаемого результата. Она должна корректироваться в процессе консультирования, т.е. быть рабочим документом-путеводителем как для консультантов, так и для клиентов.

В зависимости от задач, решаемых консультантом, оргтехнологии могут быть классифицированы по группам:

– оргтехнологии УК по освоению принципиально новых достижений управленческой науки;

– оргтехнологии УК по освоению отечественного и зарубежного опыта управления;

– оргтехнологии УК, создающие нововведения

Разработка оргтехнологии УК

Содержание этапов

Процедуры

Результат

1

Диагностика и разработка вариантов оргтехнологии

Обсуждение, прогноз, предварительная оценка эффективности и сроков исполнения

Выбор из нескольких вариантов оптимального

2

Подготовка к освоению выбранного варианта УК

Формирование творческих коллективов, разработка план- графиков, согласование сроков, определение ответственных исполнителей, визирование документов руководителем

Рабочая программа и локальные план- графики

3

Опытная эксплуатация

Обучение персонала, коррекция СУ, формализация новых технологий

Инновационная среда

4

Тиражирова-ние результатов

Закрепление изменений в организационных документах и оценка общей эффективности

Принятие (отторжение) оргтехнологии клиентом

5

Управленческое консультирование

В соответствии с оргтехнологией УК

Подписание договора

Методы оценки эффективности управленческого консультирования

Эффективность консультирования определяется достижением определенных договором консультирования целей.

Для клиента можно выделить прямые и косвенные результаты консультирования, причем важны как количественные, так и качественные показатели

В силу специфики консультационной деятельности количественные показатели не всегда поддаются оценке.

Эффективность консалтинга не всегда имеет денежное выражение. Часто это квалифицированная, аргументированная поддержка действий руководства или удержание его от ошибок.

Имеет право на существование как сложный расчет финансовой эффективности от применения консультаций, так и положительный ответ на вопрос, лучше ли стала работать организация после того, как пригласили консультанта, даже если это трудно выразить количественными характеристиками

Количественные показатели

Качественные показатели

Прямые результаты

Снижение издержек, увеличение рентабельности, освоение новых видов продукции.

Изменение стиля и методов работы, создание, изменение структуры производства и управления.

Косвенные результаты

Привлечение внешнего капитала, рост курса акций (если это не являлось целью консультирования)

Обучение клиента, установление новых контактов.

В общем виде экономический эффект управленческого консультирования может определяться по формуле:

Е = П * К1 * К2,

где Е – экономический эффект управленческого консультирова­ния;

П – изменение: прирост, уменьшение;

K1 – доля управленческого консультирования в результатах работ;

К2 – доля участия консультантов в получении экономического эффекта.

Одним из основных показателей оценки управленческого консультирования в производстве является прирост прибыли.

Это объясняется тем, что этот показатель синтезирует снижение издержек производства, рост объемов реализуемой продукции и оценивает изменение объема прибыли.

Еп = [(А2 – А1/А1)] * П1+ [(С1 – С2)/100)] * А2) * K1 * К2,

где Еп – экономический эффект за счет прироста прибыли;

А1 и А2 – объем реализации продукции до и после рационализации работ в управлении;

П1 – прибыль;

C1 и С2 – затраты на 1 руб. реализуемой продукции до и после рационализации работ в управлении.

В некоторых случаях управленческое консультирование оказывает особое влияние на работу по снижению условно-переменных расходов, поэтому этот результат можно оценивать отдельно, исполь­зуя формулу:

Еy-п=Э * К1 * K2,

где Е – экономический эффект за счет снижения условно-переменных расходов в себестоимости;

Эy-п – экономия условно-переменных расходов.

Оценку эффективности управленческого консультирования можно определить, сопоставляя результаты с затратами:

Эзу = Отп/3ук * К1 * К2,

где Эзу – эффективность затрат на управленческое консультирование;

Отп – прирост объема валовой продукции;

3ук – затраты на управленческое консультирование.

Под влиянием ряда объективных факторов иногда могут складываться отрицательные темпы роста основных показателей. В таких случаях экономическую эффективность вычислить невозможно. Но можно определить деэффективность.

Дэ = (В1-В2) * К,

где Дэ – деэффективность по конкретному показателю;

B1 и В2 -ожидаемый и фактический результаты по конкретному показателю;

К – доля консультантов.

Для консультанта критериями результативности являются

– прибыль,

– выработка на одного консультанта

– повторное обращение клиента

– рост профессионализма

– разнообразные положительные отзывы

– развитие бренда

– рекомендации

Для достижения консультационного эффекта необходимо соответствующим способом выстроить и реализовать управленческое консультирование через механизм консультирования:

– планирование,

– собственно процесс консультирования,

– оценка результатов консалтингового проекта.

Анализ многочисленных концепций менеджмента показал, что оптимальной концепций для применения в управленческом консультировании является система сбалансированных показателей.

Она отрегулирована и применяется за рубежом, имеются примеры ее внедрения на отечественных предприятиях. Несомненными преимуществами системы являются ее гибкость, возможность применения в организации практически любой сферы деятельности.

Основная идея системы сбалансированных показателей как инструмента определения эффективности состоит в том, что руководство вначале определяет цели, а затем для каждой конкретной цели выбирает показатель и рассчитывает его оптимальное значение.

Ключевые показатели эффективности могут быть адаптированы к индивидуальным проектам и использованы в управленческом консультировании.

Ключевые показатели эффективности представляют собой систему, используемую для достижения таких целей бизнеса, как привлечение и удержание потребителя, рост профессионализма сотрудников, увеличение доходов и снижение затрат.

Эти ценности присущи и концепции всеобщего менеджмента качества. Она изложена в его основных принципах. Подобный подход к руководству организацией, нацеленный на качество, основан на участии всех ее членов и направлен на долгосрочный успех путем удовлетворения потребителя и получения выгоды.

Эффективная модель управленческого консультирования

Механизм формирования эффективной модели управленческого консультирования, основанный на применении принципов менеджмента качества и системы ключевых показателей эффективности в рамках проекта по управленческому консультированию отражает цикл повышения эффективности и улучшения качества консалтинговой услуги.

Реализация данного механизма на практике заключается в использовании комбинации принципов менеджмента качества и системы ключевых показателей эффективности на каждой стадии консалтингового проекта.

Предпроектная стадия

Стадия / этап проекта

Диагностика системы управления

КПЭ для консультанта

Профессионализм консультанта

КПЭ для клиента

Наличие организационных документов;

Соблюдение персоналом организационных норм и правил

Принцип менеджмента качества

Принятие решений на основе фактов;

роль высшего руководства

вовлечение сотрудников

Проектная стадия

Стадия / этап проекта

Разработка и внедрение рекомендаций

КПЭ для консультанта

Объем, качество и срок выполнения работ;

Приобретение / улучшение опыта

КПЭ для клиента

Реальные изменения в системе управления;

Приобретение / улучшение знаний, умений и навыков

Принцип менеджмента качества

Процессный подход, системный подход;

Документирование;

Адаптивность;

Роль высшего руководства;

Вовлечение сотрудников

Послепроектная стадия

Стадия / этап проекта

Сопровождение внедренных изменений

КПЭ для консультанта

Эффективность: экономическая, управленческая, маркетинговая, эффективность персонала

КПЭ для клиента

Эффективность: экономическая, управленческая, маркетинговая, эффективность персонала

Принцип менеджмента качества

Постоянное совершенствование;

Непрерывное обучение

Первым критерием эффективности и качества консалтинговых услуг является удовлетворение клиента.

Высшая степень удовлетворенности клиента – получение желаемого результата от проведенных изменений на практике и поддержание их в течение длительного времени. Это может быть обеспечено сопровождением консультационного проекта в организации клиента.

Успешным будет проект по управленческому консультированию, в результате реализации которого клиент в течение длительного времени останется доволен полученными результатами, а консультант повысит эффективность и качество оказываемых услуг.

Именно поэтому в рамках проекта по управленческому консультированию отражается такой основной принцип менеджмента качества, как ориентация на потребителя, т.е. управление отношениями с клиентом на протяжении всего проекта.

Мероприятия, согласно утвержденному плану, направлены на решение актуальных задач и реализуются с учетом масштаба и специфики деятельности клиента.

Ключевые показатели эффективности используются на каждом этапе консалтингового проекта и заключаются в многоуровневой системе контроля и оценки консультанта и клиента в количественном и качественном выражении с помощью соответствующих методов оценки каждого показателя.

В общем случае ключевые показатели эффективности деятельности и стандарт по управлению ими уникальны для каждой организации. Они отражают условия деятельности конкретной компании, зависят от стиля управления и принятой стратегии. Для организаций, действующих на одном отраслевом рынке, могут быть выделены общие показатели.

В рамках одной модели предлагается адаптировать и использовать разные подходы при ведении проекта по управленческому консультированию.

Именно этим обусловлен заключительный этап, включающий корректировку, поддержание и улучшение внедренной системы организационной документации, а также помощь в непрерывном обучении сотрудников.

Ситуация, когда консультанты продолжают общаться со своими клиентами, выгодна для обеих сторон.

Организация получает действующую систему управления, разработанную с учетом ее индивидуальных особенностей

Консалтинговая компания использует усовершенствованные разработки как основу для новых проектов, предоставляя более качественные услуги и тем самым повышая эффективность своей деятельности.

Таким образом, предложенный механизм эффективной модели управленческого консультирования отражает комплексность этапов консультирования, основанных на применении принципов менеджмента качества и системы ключевых показателей эффективности.

Сложность объективной оценки эффективности управленческого консультирования обусловлена различными начальными условиями, предшествующими процессу консультирования.

Поэтому, на наш взгляд, представляется необходимым описать, охарактеризовать и структурировать подходы к оценке эффективности управленческого консультирования.

Основным моментом перед началом консультирования (учитывая также и нормы этики профессиональных консультантов) должна стать взаимная оценка контракта перед процессом консультирования.

В общем случае оценка прогнозируемой начальной эффективности консультирования может быть определена с помощью матрицы.

Отношения консультант – клиент могут носить различный характер, который сводится к четырем положениям:

высокая квалификация консультанта (ВКК)– низкая мотивированность клиента (НМК);

низкая квалификация консультанта (НКК) – высокая мотивированность клиента (ВМК);

НКК – НМК;

ВКК – ВМК.

Очевидно, что в случаях отношений ВКК – НМК и НКК – ВМК будет обеспечена средняя эффективность консультирования, обусловленная сильным преимуществом одной из взаимодействующих сторон.

Самая низкоэффективная форма взаимодействия – при низкой квалификации каждой из сторон, а самая эффективная – при высокой квалификации консультанта по управлению и высокой мотивированности самого руководителя (клиентской стороны).

Результативность и эффективность управленческого консультирования

Со стороны клиента должен присутствовать определенный уровень мотивации, который можно точно идентифицировать и определить посредством предварительного анкетирования руководителя клиентской организации, которая помимо уровня мотивации поможет выяснить уровень его квалификации и в какой то мере психологический тип.

Со стороны клиента должен присутствовать определенный уровень мотивации, который можно точно идентифицировать и определить посредством предварительного анкетирования руководителя клиентской организации, которая помимо уровня мотивации поможет выяснить уровень его квалификации и в какой то мере психологический тип.

Результаты такого предварительного исследования помогут консультанту скорректировать выбранную стратегию коммуникации с клиентом, что в конечном итоге положительно скажется на эффективности управленческого консультирования.

При такой начальной оценке стороны подойдут к процессу максимально мотивированными, что позволит результатам совместной работы попасть в квадрант с отношениями ВКК – ВМК матрицы начальной оценки эффективности управленческого консультирования.

Уровень начальной оценки эффективности управленческого консультирования может быть представлен формулой

Энач = Уконс/Укл, где

Энач – начальная оценка эффективности управленческого консультирования,

Уконс – уровень квалификации консультанта, определяемый клиентом,

Укл – уровень квалификации клиента, определяемый консультантом (группой консультантов).

Оба показателя должны быть выражены в относительных единицах в пределах одной и той же шкалы оценок, ограничены снизу определенной величиной, и сам показатель Энач должен стремиться к 1. При его отклонении от единицы в меньшую или большую стороны результирующая попадает в квадранты со средней величиной эффективности.

Ограничение снизу необходимо для исключения ситуации, когда и консультант, и клиент оценивают друг друга на низком уровне и результирующая оценки Энач стремится к 1.

Кроме того, можно дополнительно дифференцировать эффект от управленческого консультирования на краткосрочную и долгосрочную составляющие.

К краткосрочной составляющей следует отнести эффект, полученный непосредственно в рамках данного проекта или сразу же после него

К долгосрочной – эффект, обладающий гораздо большей волатильностью (в зависимости от соотношения личной квалификации руководителя и знаний, которые он усвоил и адаптировал к своему предприятию и может применить в последующем).

К краткосрочной составляющей следует отнести эффект, полученный непосредственно в рамках данного проекта или сразу же после него

К долгосрочной – эффект, обладающий гораздо большей волатильностью (в зависимости от соотношения личной квалификации руководителя и знаний, которые он усвоил и адаптировал к своему предприятию и может применить в последующем).

Выводы

1. Кроме окончательной оценки эффективности проекта (определяемой с помощью коэффициента удовлетворенности совместным проектом), необходима предварительная (начальная) оценка эффективности управленческого консультирования.

2. Кроме окончательной оценки эффективности проекта (определяемой с помощью коэффициента удовлетворенности совместным проектом), необходима предварительная (начальная) оценка эффективности управленческого консультирования.

3. Предварительная (начальная) оценка эффективности управленческого консультирования определяется с помощью отношения уровней квалификации консультанта и мотивации клиента и должна стремиться к 1.

4. Конечная оценка эффективности консультирования должна быть дополнительно разделена на краткосрочную и долгосрочную составляющие.