Разработка стратегии выхода фирмы на внешний рынок

Разработка стратегии выхода фирмы на внешний рынок.

Статьи по теме
Искать по теме

Стратегия как фактор организации экспортной деятельности компании.

Стремление увеличить объемы продаж и повысить конкурентоспособность является главным ориентиром во всех коммерческих структурах. В тоже время очевидно, что успех не происходит сам собой. Для достижения поставленных целей должна быть разработана научно обоснованная маркетинговая программа, часть которой является стратегия. Особенно необходима разработка стратегии при выходе компании на внешний рынок, так как внешний рынок это новые конкуренты, это новая специфика ведения бизнеса, это новое направление. Поэтому, прежде чем выходить на новый рынок компания должна провести тщательный анализ внутренней и внешней среды, оценив свои возможности и разработать стратегию выхода.

Новыми проблемами, связанными с существенными сдвигами в политической и экономической ситуации в стране, стали возникновение сильнейшей конкуренции, изменения поведения потребителей и т.п. Если в конце прошлого столетия большинство отечественных фирм предпринимало шаги защитного характера, позволяющие им выжить, то в последние годы приоритеты стали другими, на первый план выдвинулись цели роста компаний, в том числе выход на международные рынки. Поэтому для любой фирмы, желающей включиться в международные экономические отношения, первостепенной задачей становится обеспечение успешного выхода на внешний рынок. В этой связи для фирмы становится необходимым обращение к методам международного маркетинга. И поскольку маркетинг ставит в центр внимания потребителя, вся работа предприятия, использующего принципы и методы маркетинга, направлена на подчинение производства интересам потребителя. Организуя маркетинговую деятельность в своей фирме, ее руководители применяют определенную стратегию маркетинга. Стратегии выхода на рынок определенной страны с определенным товаром является одной из наиболее распространенных стратегий международного маркетинга. В зависимости от принятой стратегии формулируются мероприятия маркетинговых программ. Они могут быть ориентированы: на максимум эффекта независимо от степени риска; на минимум риска без ожиданий большого эффекта; на различные комбинации этих двух подходов. В процессе продвижения товара на международный рынок используются различные способы выхода фирмы на международный рынок.

Разработка международной сбытовой политики направлена на выявление оптимального соотношения направлений и средств, необходимых для обеспечения наибольшей эффективности процесса проникновения на внешний рынок. Разработка эффективных форм и стратегий выхода предприятия на внешние рынки снижает потенциальные риски, связанные с проникновением, и повышает вероятность успеха компании на целевом зарубежном рынке.

В международном маркетинге Дейвид Нортон отмечает, что существуют различные способы выхода на рынки отдельных стран. Выбор конкретного способа зависит, в первую очередь, от финансовых возможностей и целей предприятия, вида и конкурентоспособности продукции, особенностей экономической, политико-правовой и культурной сферы рыночных стран. С переходом на рыночные отношения и либерализацией внешнеэкономической деятельности российские предприятия и организации получили право выхода на международный рынок. Предприятие, планирующее выход на международный рынок, должно выбрать конкретный рынок, на котором оно сосредоточит маркетинговые усилия.

Выбор международного рынка в работах Панова А.И предполагает изучение трех параметров:

- потенциала и условий этого рынка;

- интенсивности используемых приемов конкуренции;

- целей и возможностей предприятия.

Основными препятствиями на пути предприятия, планирующего выход на внешний рынок, являются таможенные барьеры, нетарифные ограничения, юридические препятствия.

Вторым параметром при выборе внешних рынков является изучение интенсивности и практических приемов конкурентов. Конкуренция должна изучаться в следующих направлениях:

- выявление эффективно действующих конкурентов;

- определение структуры конкуренции, т.е. числа конкурентов и распределения их долей рынка;

- установление критериев конкурентоспособности

Третий параметр, учитываемый при выборе внешних рынков, связан с определением целей и возможностей предприятия. Должен быть проведен анализ фактического положения предприятия на внешнем рынке, выявляются слабые и сильные стороны его деятельности, определяются резервы предприятия, которые можно успешно использовать как на внутреннем, так и на внешнем рынках.

Комплексное исследование зарубежного рынка состоит в анализе факторов, определяющих конъюнктуру рынка: спроса и предложения по конкретному товару, конкурентоспособности, цен, товародвижения. Это процесс идентификации рыночных проблем, сбора и обработки информации о зарубежном рынке для совершенствования принимаемых коммерческо- хозяйственных решений по созданию, движению, реализации, потреблению товарной продукции на этом рынке.

Необходимость разработки стратегии выхода на внешние рынки определяет значимость для фирмы, поскольку разработка стратегии является одним из основных показателей, характеризующих качество деятельности и динамику развития коммерческой организации. Правильное решение этой проблемы должно повысить эффективность производственного и стратегического менеджмента фирмы на всех уровнях управления.

Результаты разработки стратегии выхода на рынок должны найти свое отражение в планах и программах развития компании, в том числе стратегического развития и антикризисного управления, реорганизации и инновационной реструктуризации бизнеса.

Сущность стратегии и ее место в экспортной деятельности

С классической точки зрения по мнению А.Чандлера стратегия "это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей" [2, 32]. Стратегия – это совокупность взаимосвязанныех действий по достижению намеченных целей. [24, 109] В процессе создания и разработки теории стратегического менеджмента, менялись подходы к стратегическому планированию, а также вносились корректировки, требующие учета долгосрочных перспектив развития. Принято считать, что в 1973 года господин И. Ансофф впервые публично изложил основные концепции современного стратегического менеджмента, позднее в 1979 году он опубликовал свою книгу "Стратегическое управление" (затем изданную на русском языке), где впервые было уделено внимание не только разработке стратегии компании (бизнеса) но и ее реализации с учётом долгосрочного планирования и учетом динамики окружающей среды.

На сегодняшний день, практически любая компания на том или ином этапе своего развития сталкивается с очевидностью формализации своих задач, выстраивание четкой цепочки действий для достижения целей в долгосрочной перспективе[30, 88]. Какие действия необходимо принять для достижения тех или иных результатов? На каком этапе своего развития сегодня находится компания? Какие упреждающие меры необходимо принять для минимизации потерь и увеличения эффективности работы компании или бизнеса? Как использовать имеющиеся ресурсы? Какие меры будут наиболее продуктивны?

Управление внутренними процессами с учетом внешней среды, ситуации на рынке, а также иных внешних факторов является частью зоны ответственности современного управленца. Непосредственная близлежащая среда в виде конкурентов, поставщиков, источники ресурсов, государственные службы, а также потребители, влияют на принятие тех или иных решений.

Задача управленца, менеджера выстроить организационную структуру, систему взаимодействий, процессы, таким образом, чтобы своевременно использовать в сложном рыночном мире те или иные возможности или упреждать возникающие риски и минимизировать их негативное воздействие на бизнес. Стратегическое управление является необходимым инструментом, позволяющим решать ряд ключевых задач и вопросов. При формировании стратегии компании так же важным фактором является соблюдение интересов владельцев компании, топ-менеджеров, менеджеров среднего звена, руководителей разного уровня, а также рядовых сотрудников[30, 105].

Совокупность интересов наряду с целями, которые стоят перед бизнесом или компанией создает необходимость решать задачи, учитывая при этом все факторы, используя управленческие процессы, оптимизируя положение компании на рынке и максимально эффективно используя возможности и ресурсы компании (бизнеса).

В свою очередь хотелось бы отметить что при формировании стратегии копании в сложных экономических условиях приобретает жизненно важный для компании или бизнеса процесс. На сегодняшний день существует множество примеров, когда при наличии хорошей стратегии, компания терпит неудачи при ее реализации. Не маловажным аспектом стратегического менеджмента является тот фактор, что в процессе реализации стратегии проверяется уровень управления компании и эффективность работы управленцев.

Разработку стратегии компании необходимо рассматривать как некую процедуру, конечным результатом которого является основной план действий, выделяющий приоритетные задачи и мероприятия по их решению. А также определяющей необходимые ресурсы с учетом задач, а также определяющим ряд упреждающих действий по минимизации возможных рисков и определяющих реагирование на те или иные изменения или угрозы.

В чистом виде стратегическое планирование можно разделить на четыре основных типа[22, 87]:

Усиление позиций на рынке, за счет вывода новых продуктов, более эффективной работы бизнеса, улучшения качества услуг или товаров – стратегия концентрированного роста.

Стратегический план, направленный на вертикальную интеграцию – стратегия интегрированного роста.

Стратегия диверсификации.

Стратегия сокращения расходов, ликвидации – стратегия сокращения.

Если рассматривать стратегию как свод или совокупность планов и мероприятий, то в этом ракурсе присутствуют четыре группы правил[2, 50]:

Правило, по которому качество критериев оценки называют ориентиром. Оценивают компанию в настоящем и в перспективе, качественное содержание по данному правилу называют заданием.

Отношение компании с внешней средой, с точки зрения видов продукции, услуг, технологий, рынков сбыта. Данное правило называется продуктово-рыночной стратегией.

Правило, по которому определяются внутренние взаимосвязи компании между подразделениями, службами, отделами. Установление внутренних правил, функций называется организационной концепцией.

Решение тактических, административных и других задач в повседневной жизни называется правилом основных оперативных приемов.

При разработке любой стратегии необходимо так же учитывать уровни стратегии организации: [18, 59]

На первом уровне компании регулируется принятие решений по логистике закупки, продажи, изменения продуктовой корзины в тех или иных сфер бизнеса, анализируются главные взаимоотношения между отдельными направлениями бизнеса, разрабатывается планы диверсификации, осуществляется общее управление финансами.

Вторым уровнем считается уровень основных руководителей бизнеса. На этом уровне как правило и разрабатывается, принимается к исполнению и реализуется стратегия, основанная на общей, корпоративной стратегии основная цель которого как правило повышение конкурентных возможностей компании.

Третий уровень обозначен как функциональный уровень, уровень руководителей таких не важных сфер любого бизнеса как: маркетинг, производство, финансы, служба управления персоналом (HR направление).

Уровень линейных сотрудников, руководителей подразделений, отделов или представительств, можно выделить в четвертый уровень.

Стратегии отличаются не только по уровням и группам, также существует классификация стратегий, из всего разнообразия можно выделить основные[26, 104]:

Концепция достижения конкурентных преимуществ;

Концепция уровня принятия решений;

Концепция жизненного цикла отрасли;

Концепция положения компании в отрасли;

Концепция "агрессивности" компании на рынке.

Усложняет классификацию стратегий момент, по которому сложно отнести стратегию к той или иной классификации по одному из признаков.

Есть мнение Забелина П. В. и Моисеевой Н. К. о том, что, все стратегии делаться по трем признакам[14, 20]:

- Глобальные стратегии – принадлежность к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ;

-Портфельные стратегии – принадлежность к стратегиям управления портфелем сфер бизнеса;

- Функциональные стратегии – принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий;

И. Ансофф в свое время, выделил следующие принципы стратегического контроля, которые невозможно игнорировать и на которые следует обратить внимание[16,44]:

1.По причине отсутствия четкого понимания, расплывчатости расчетов и планов стратегическое планирование может легко превратиться в пустую затею. Контроль за расходами и их окупаемости является важнее соблюдения бюджета.

2. Наличие точек контроля которые позволяют контролировать расходы. Каждая контрольная точка, служит для оценки окупаемости расходов в течении жизненного цикла товара. Пока окупаемость превышает обозначенный уровень, следует продолжить реализацию проекта, в случае если окупаемость оказывается ниже этого уровня, необходимо пересмотреть возможности, в том числе прекращение проекта.

На сегодняшний день можно выделить несколько основных школ стратегий [19,88]. Перечень школ стратегий представлен в таблице №: 1.

При наличии такого количества Школ стратегий, необходимо отметить, что все они в той или иной мере решают следующие проблемы:

1) Проблемы, связанные с миссией или целью компании;

2) Проблемы, связанные с бизнес единицами компании (структурой и взаимодействием между подразделениями);

3) Проблемы воздействия внешних неконтролируемых факторов, действующих на миссию компании или ее деятельность.

Таблица 1.1 Перечень школ стратегий

Школа стратегии

Основные параметры подхода к стратегическому управлению

Школа проектирования

Процесс осмысления как основа для формирования стратегии развития компании, анализы внешней и внутренней среды, выявление ключевых факторов развития, создание нескольких вариантов стратегии развития, оценка и учет в планировании угроз, оценка возможностей компании.

Школа планирования

Формальный процесс планирования как основа для формирования перспективы развития компании, создание отдельного пошагового плана развития, с учетом задач и целей. Проведение анализа и аудита в рамках подготовки к планированию, создание планов развития внутренних функциональных подразделений и бизнес единиц.

Школа позиционирования

Применение аналитического процесса как основы при формировании плана перспективного развития компании, определение стратегии делается с учетом аналитических инструментов, направленных на анализ внешней среды, которая в свою очередь определяет внутренние структурные изменения.

Школа предпринимательства

Процесс предвиденья является основополагающим в процессе стратегического планирования и управления, для данной школы характерны такие аспекты как гибкость при реализации стратегии, основной критерий – регулирование рынком дальнейших действий внутри компании.

Школа познания

Активная работа с информацией, получаемой в ходе реализации или разработки стратегии, продуктивность реализуемой стратегии сопряжено с качественной обработкой внешней и внутренней информации, влияющей на результат.

Школа обучения

Постоянное обновление знаний, влияющих на качество планирования и принятие стратегических решений и реализацию стратегий, учитывать перспективу, развивать стратегические знания и стержневые компетенции.

Школа власти

Учитывает при разработке стратегий микрокоалиции внутри компании или бизнеса, с учетом стратегического развития, с учетом интересов этих микрокоалиций.

Школа культуры

Стратегия развития и формируется на основе социального взаимодействия всех участников реализации стратегии, перспективы развития компании рассматриваются как инструмент социального развития всей компании.

Школа внешней среды

Реактивный процесс развития компании является основой для использования внешних сил при реализации стратегии.

Школа конфигураций

Трансформация, рост, изменения в сочетании с изменениями рынка, скачковое развитие в короткие периоды време6ни с учетом изменений рынка

Источник: [19,88].

Основные принципы, которые необходимо учитывать при разработке стратегии развития и управления, это[21,17]:

- Перспективность;

- Приоритетность;

- Поэтапность;

- Реализуемость;

- Комплексность.

Процесс стратегического управления является цикличным процессом, у которого отсутствует начало и конец. Поэтому необходимо учитывать сложности, которые могут возникнуть при создании системы контроля и мониторинга процесса реализации стратегии. Всесторонний учет и анализ информации позволяет своевременно реагировать на изменения внешней и внутренней среды, и регулировать процессы изменений. Процессы внедрения, управления и контроля стратегии являются неотъемлемой частью стратегического планирования и включают ряд мер и мероприятий направленных на консолидацию всех этапов стратегического развития и управления.

Так же необходимо учесть, что реализация стратегии состоит в том, проанализировав текущую ситуацию и положение компании, чтобы определить, как запустить стратегию в работу и получить необходимые результаты в планируемый отрезок времени. Чтобы правильно установить, что должно быть сделано для внедрения и умелой реализации стратегии, а также получения хороших результатов, требуется массы усилий всего коллектива и команды проекта, при реализации стратегической линии компании. Внедрение стратегии – это в основном практическая, административная задача, включающая в себя следующие главные аспекты (рисунок 1.1) [17, 49]:

Разработка стратегии выхода фирмы на внешний рынок

Рисунок 1.1 – Главные аспекты внедрения стратегии

Стратегический менеджмент позволяет так же определить, какие аспекты бизнеса требуют изменений для достижения максимальной эффективности бизнеса. Формирование основных направлений развития или точек приложения усилий, определяет наиболее важные направления[24, 49]:

1) Задачи в долгосрочном периоде – результат, который планируется получить в течении нескольких лет;

2) Основные или базовые стратегии – основа для разработки общей стратегии, наиболее важные показатели стратегии;

3) Ресурсные или общие стратегии – основываются на пути решений и средствах решений стратегических задач для достижения целей.

Долгосрочные цели – достижение которых невозможно в краткосрочном периоде и занимает достаточно большое количество времени или выполнение возможно при выполнении предшествующих задач. К таким целям можно отнести увеличение прибыли, или доли на рынке, переобучение персонала, улучшить технологические преимущества, повысить эффективность производства, разработка и вывод на рынок нового продукта и т.д.

Базовые или общие цели могут реализовываться как в краткосрочном периоде, так и в долгосрочном. Создание базовых конкурентных преимуществ, консолидация ресурсов для выполнения задач, создание стратегических и тактических планов для достижения целей. Каждая общая стратегия как правило заключает в себе в том числе набор долгосрочных стратегий, основная ее цель декларация о средствах достижения стратегий.

Краткосрочными целями в стратегии отмечены задачи достижение которых требует ресурс времени не более одно года. Такие цели вытекают из долгосрочной стратегии, задавая вектор развития операционных и функциональных служб – планы по объемам продаж, административное управление и численность персонала, краткосрочные поставки материалов и сырья необходимые для текущей загрузки.

Перевод базовых и общих планов и стратегий в режим реализации принято называть оперативными планами, они определяют сроки и определяют конкретные задачи, а также ответственных и порядок взаимодействий при выполнении задач.

Так же при реализации стратегии существует понятие как функциональная тактика, например – текущие задачи, направленные на и текущую работу фирмы, ее устойчивость в текущем режиме и конкурентоспособность. Функциональная тактика – это по сути инструкция по реализации текущей деятельности, описанная в детальном виде для решения краткосрочных задач или задач узкоспециализированных [8, 178].

Безусловно, реализация стратегических планов не возможна без стратегического контроля, под которым подразумевают анализ и контроль за реализацией стратегии, отслеживая промежуточное выполнение задач, стратегический контроль направлен на анализ хода реализации, регулирование и внесение изменений (при возникших задачах, изменившихся обстоятельствах, или новых показателях эффективности стратегии). Неверно рассматривать процессы стратегии как жесткую схему реализации, стратегический менеджмент требуется рассматривать как динамическую систему, работающую под постоянным воздействием меняющихся условий, по сколько изменения происходят постоянно, важно контролировать внутреннюю и внешнюю среду стратегии, своевременная обратная связь, наличие своевременной информации, позволяет анализировать состояние дел, а также вносить своевременную корректировку.

Любая модель стратегического менеджмента, в основе содержит понимание, что реализация стратегии состоит из полноценного систематического анализа внутренних возможностей и внешней среды. Возможные варианты развития, их оценка и анализ является чертой, за которой начинается выбор долгосрочных целей и постановка задач, направленных на развитие бизнеса.

Применяя стратегию экспорта фирма производит все свои товары в собственной стране, предлагая их на экспорт в модифицированном или в немодифицированном виде. Преимущество данной стратегии состоит в том, что она требует минимальных изменений в товарный ассортимент фирмы, её структуру, капитальные затраты и программу деятельности.

Экспорт имеет две разновидности: косвенный и прямой экспорт. При косвенном экспорте фирма пользуется услугами независимых международных маркетинговых посредников, при прямом – проводит экспортные операции самостоятельно.

Фирмы, которые только начинают свою экспортную деятельность, чаще используют косвенный экспорт. Они отдают предпочтение данному варианту из-за двух причин. Во-первых, такой экспорт требует меньше капиталовложений, поскольку фирме не приходится создавать за рубежом собственный торговый аппарат или налаживать сеть контактов. Во-вторых, при косвенном экспорте фирма меньше рискует. Оптовой реализацией товара занимаются международные маркетинговые посредники – отечественные купцы-экспортёры, отечественные агенты по экспорту или кооперативные организации, которые привносят в эту деятельность свои специфические профессиональные знания, умения и услуги, и поэтому продавец, как правило, совершает меньше ошибок.

Развитие внешнеэкономической деятельности рассматривается руководством многих предприятий как реальная возможность повышения экономической устойчивости и выживания в долгосрочном периоде.

Факторы, влияющие на выбор стратегии

При выборе стратегии выхода на внешний рынок фирма должна обязательно учесть ряд факторов, значительно влияющих на рынок того или иного товара.

Факторы можно разделить на внешние и внутренние.

Внутренние факторы:

Уровень финансовых показателей, кадровый потенциал, территориальные ресурсы, технологии и инновации.

Внешние факторы:

В первую очередь при внешнеторговом обороте необходимо учитывать макроэкономические показатели и характеристики страны, такие, как денежно-кредитная политика государства, налогообложение и таможенное регулирование, внешнеторговая политика, уровень инфляции, объем платежеспоробного спроса. При выходе на внешний рынок важно также учитывать деятельность различных международных организаций, действие межгосударственных соглашений, в первую очередь деятельность ГАТТ / ВТО.

Важно также учитывать характеристики конкретного рынка, его структуру и тип конкуренции, особенности продаваемого товара (предмет роскоши, товар длительного пользования и т.п.).

Особое место при изучении конкретного рынка необходимо уделить вопросу эластичности спроса. Эластичность – это скорость изменения спроса на данный товар в зависимости от изменения цены на этот товар, на аналогичный или любой иной товар, а также в зависимости от изменения дохода покупателя. В соответствии с тем, в какой зависимости рассматривается эластичность, различают следующие ее показатели.

- прямой коэффициент эластичности характеризует изменение спроса на данный товар в зависимости от цены этого товара. Спрос может быть эластичным, т.е. при снижении цены на 10% объем продаж увеличивается более чем на 10%. При неэластичном спросе изменение цены на товар не приводит к значительному изменению спроса. Наиболее ярким примером товаров с неэластичным характером спроса являются товары первой необходимости (хлеб, молоко), спрос на которые мало зависит от цены;

- перекрестный коэффициент эластичности характеризует изменение спроса на данный товар в зависимости от изменения цены другого товара. Существует три группы товаров, различающихся по перекрестным коэффициентам эластичности. "Безразличные" товары – это такие товары, изменения цены на которые не влияют на изменение спроса на рассматриваемый товар. Так, например, изменения цены на газеты не связаны с изменением спроса на фрукты. Вторая группа товаров – товары-заменители, снижение цены на которые приводит к снижению спроса на наш товар. Третья группа товаров – сопутствующие товары, рост цены на сопутствующий товар сопровождается снижением спроса на наш товар;

- существует множество коэффициентов эластичности спроса на товар в зависимости от дохода потребителя. Для каждой группы товара необходимо рассматривать зависимость спроса от дохода покупателей отдельно. Так, например, при росте дохода спрос на товары низшего качества падает, но резко возрастает спрос на высококачественные товары длительного пользования и услуги.

Эластичность на тот или иной товар зависит, прежде всего, от следующих факторов:

1) группы товаров (предметы первой необходимости, предметы роскоши);

2) степени насыщения рынка данным товаром;

3) возможности использования товара (чем разнообразнее способы использования товара, тем выше прямые коэффициенты эластичности спроса);

4) срока изменения спроса (спрос более эластичен в долгосрочном плане);

5) сравнительной доступности аналогичных товаров;

6) частоты покупок (чем чаще покупатель приобретает товар, тем выше его чувствительность к цене).

Существуют практические математические методы расчета коэффициентов эластичности. Однако из-за высокой трудоемкости таких исследований коэффициенты эластичности обычно определяют не для конкретного вида, а для группы товаров на основе официальных статистических данных. Если фирме удается хотя бы приблизительно оценить характер спроса на товар данной группы, она имеет хороший инструмент для прогнозирования изменения спроса.

Важным аспектом при установлении цены на товар является соотношение цена – качество. Исследования показали, что нередко потребители оценивают качество товара через его цену, т.е. бывает довольно сложно убедить покупателя в высоком качестве дешевого товара, особенно если это высокотехнологичная продукция (бытовая техника, например).

Важно учитывать, что некоторые психологические эффекты снижают чувствительность покупателей к цене. Так, например, реклама, особенно акцентирующая внимание на отличительных свойствах товара, снижает ценовую чувствительность потребителей. Создавая эффект "уникальности" продукции, вызывая сильные ассоциации с качеством, престижностью, такая реклама позволяет продавать товар даже по более высокой, чем у конкурентов, цене.

Эффект трудности сравнения также позволяет продавать товар по более высокой цене мало информированным покупателям или покупателям, которые затрудняются однозначно сравнить свойства двух аналогичных товаров.

Существует также эффект затрат, особенно широко используемый при продаже обязательных дополнений к основному товару: покупатели не так чувствительны к цене, если данный товар применяется с ранее купленным значительно более дорогим основным товаром.

Эффект запаса: покупатели менее чувствительны к цене, если не могут создать некоторый запас товара.

Эффект "стандартной" цены (эффект "разумной" цены) – покупатели менее чувствительны к цене, если считают, что она находится в некотором диапазоне, соответствующем представлению покупателя о "честной" или "справедливой" цене. Товар, продаваемый дешевле, чем граница такого диапазона, рассматривается потребителями как некачественный. Примечательно, что субъективный диапазон "справедливых" цен может иметь мало общего с реальной структурой цен, сложившейся на рынке.

Эффект значимости покупки: покупатели менее чувствительны к цене товара, если потери, вызываемые его дефектами, велики в сравнении с его ценой.

Особенности экспортной стратегии

В качестве основных предпосылок активизации внешнеэкономической деятельности следует выделить:

- нестабильность политической и экономической обстановки в стране; ожидание низкого экономического роста и ухудшения инвестиционного климата в своей стране;

- несовершенство законодательной базы, регулирующей коммерческую деятельность предприятий и фирм;

- нестабильность национальной валюты;

- конкуренция со стороны действующих на российском рынке иностранных компаний (в том числе транснациональных) и пр.

Кроме того, для каждого отдельного предприятия (фирмы) могут существовать следующие причины (мотивы) выхода на зарубежные рынки:

- снижение риска потери доходов за счет уменьшения зависимости от одного отечественного рынка;

- расширение рынка с целью получения большей прибыли от лучшего использования производственных мощностей;

- получение прибыли в твердой иностранной валюте;

- получение за рубежом ценного "ноу-хау" за счет кооперации деятельности с иностранным партнером;

- удовлетворение спроса своих потенциальных клиентов, присутствующих на зарубежных рынках;

- приобретение на зарубежных рынках необходимых ресурсов и диверсификация источников снабжения и др.

- относительная насыщенность внутреннего рынка и появление возможности осуществления бизнеса за границей;

- наличие неиспользованных производственных мощностей;

- благоприятная коммерческая ситуация на зарубежных рынках;

- возможность ликвидации сезонности в спросе на товар;

- возможность продлить жизненный цикл товара.

Выход и работа предприятия на международном рынке может преследовать как производственно-экономические, так и коммуникационные цели. К экономическим можно отнести: обеспечение доли рынка, обеспечение выхода на новые рынки сбыта, увеличение объемов сбыта продукции, увеличение степени проникновения на уже освоенные предприятием рынки, получение максимальной прибыли, которую невозможно получить на внутреннем рынке. Коммуникационные цели включают в себя повышение степени осведомленности местного населения о товарах и услугах фирмы, формирование спроса и стимулирование решений о покупке товара, формирование положительного имиджа и приверженности товарам и услугам фирмы.

Самым простым способом выхода на международный рынок является экспорт. Как правило, экспортная деятельность развивается поэтапно, начинаясь с нерегулярного экспорта (пассивного), означающего поставку на экспорт излишков продукции. В случае успешного развития нерегулярно экспорта предприятия стремится перейти к активному экспорту, когда предприятие задается целью расширить свои экспортные операции на конкретном рынке. В обоих случаях фирма производит все свои товары в собственной стране. На экспорт она может предлагать их как в модифицированном, так и в немодифицированном виде. Из трех возможных вариантов стратегии экспорт требует внесения минимальных изменений в товарный ассортимент фирмы, ее структуру, капитальные затраты и программу деятельности.

Предприятие может экспортировать свой товар двумя способами. Можно воспользоваться услугами независимых международных посредников (косвенный экспорт) или проводить экспортные операции самостоятельно (прямой экспорт). Практика косвенного экспорта наиболее распространена среди предприятий, только начинающих свою экспортную деятельность. В этом случае, оно имеет следующие преимущества:

- меньшую потребность в капиталовложениях;

- отсутствие необходимости создавать необходимую для реализации экспортной деятельности инфраструктуру;

- уменьшение рисков, возникающее вследствие того, что реализацией товаров занимают специально подготовленные профессионалы, имеющие специфические знания, навыки и умения, позволяющие минимизировать возможные риски.

Решение предприятия о выходе на международный рынок, как правило, сопряжено с разработкой стратегии, которая начинается с предварительного изучения рынка, оценки потенциальных позиций предприятия, в осознании механизмов поведения покупателей и посредников, действий конкурентов, государственных организаций и много другого, что позволяет наиболее безболезненно адаптироваться на зарубежном рынке как залоге будущего устойчивого успеха деятельности на нем.

Основой стабильного развития любого промышленного предприятия в долгосрочном периоде является наличие стратегического плана действий, составленного с учетом ожидаемых требований потребителей в отношении качества продукции и предполагаемых объемов потребления. Для достижения планируемых показателей производства и сбыта продукции в рамках маркетинговой службы предприятия оцениваются возможности раскрытия потенциала компании в двух главных направлениях: увеличение продаж традиционным покупателям в уже освоенном секторе рынка и расширение рынков сбыта путем выхода на новые быстрорастущие рынки, характеризующиеся высоким спросом и недостаточной степенью его удовлетворения.

Современный российский рынок промышленной продукции в значительной мере характеризуется недостатком свободных ниш, а также высоким уровнем конкуренции со стороны как отечественных, так и зарубежных производителей. В этой связи для российских промышленных предприятий, в частности, для предприятий электротехнической отрасли, наиболее эффективным и экономически выгодным вариантом увеличения объема продаж является выход на внешний рынок.

Особая важность выбора наиболее оптимальной экспортной стратегии связана с более серьезными трудностями, сопровождающими процесс реализации товара на зарубежном рынке. Планирование вступления на этот рынок требует учета большого числа внешних и внутренних факторов, способных либо послужить предпосылкой к успешному завоеванию внешнего рынка при четком их анализе, либо наоборот усложнить выполнение задачи выхода на выбранный рынок.

В то же время в осуществлении экспортных операций российскими предприятиями-производителями готовой продукции сегодня зачастую отсутствует системный подход, а экспортные сделки носят, в основном, разовый характер и основываются на временном спросе со стороны потребителей. Отсутствие специализированных экспортных служб и малое внимание, оказываемое вопросам построения целостной стратегии экспорта, сказывается на потере огромных возможностей для роста компании, связанных с участием в международных торговых отношениях.

Проблема разработки и реализации экспортной стратегии в рамках стратегического планирования деятельности промышленного предприятия, представляет собой комплекс вопросов, в разное время становившихся темой исследования многих российских и зарубежных специалистов в области стратегического развития предприятий.

В целом, обобщая исследования, посвященные вопросам построения системы стратегического планирования и разработки экспортной стратегии, необходимо отметить, что изучение и анализ данных вопросов касается в основном общего планирования деятельности предприятий. При этом факторы и резервы, влияющие на условия деятельности предприятия, указываются в качестве второстепенных составляющих стратегии предприятия. Их влиянию не уделяется большого внимания и не наблюдается дифференциации горизонтов и интервалов планирования экспортных стратегий для разных рынков и предприятий разных отраслей.

Исходя из исследований научных взглядов на определение роли стратегии организации в рамках построения эффективной экспортной деятельности, можно дать определение "экспортной стратегии" предприятия как основополагающей программы действий, определяющей приоритетные направления деятельности предприятия на внешнем рынке с учетом имеющихся у предприятия ресурсов и требований зарубежного рынка.

Особую важность имеет то, что помимо общей экспортной стратегии необходимо выделять маркетинговые стратегии, разрабатываемые для конкретного вида продукции с учетом особенностей сегмента зарубежного рынка, а также для каждого вида стратегических производственных подразделений предприятия, осуществляющих выпуск экспортного ассортимента.

Исходя из практики внешнеэкономической деятельности российских предприятий электротехнической промышленности, в рамках реализации экспортной стратегии наиболее часто используемыми вариантами стратегического поведения, основанного на маркетинговых инструментах продвижения продукции, в зависимости от типов зарубежных рынков и этапа реализации планирования, на котором находится предприятие, являются следующие:

- инновационная стратегия – представляет собой вариант выхода и закрепления на уже знакомый рынок с новым товаром за счет направления средств стратегии на внедрение плана маркетинга по продвижению продукции и работу по разработке новых изделий, отличающихся уникальными характеристиками. Известность торговой марки на рынке позволяет более успешно предлагать новый товар потребителям, знакомым с другими промышленными изделиями производителя. Данный пример наиболее характерен для западноевропейского рынка электротехнического оборудования, для которого важное значение имеет имя и опыт поставщика, качество продукции и возможность получения нового оборудования, отличающегося улучшенными технологическими и экономическими характеристиками.

- стратегия диверсификации при экспорте – заключается во включении в производственную программу предприятия изделий, не связанных с основной профильной группой изготавливаемых товаров, но сохраняющих техническую и технологическую применяемость. Использование данного метода выхода на рынок широко используется компаниями, ставящими целью своей экспортной стратегии реализацию продукции в африканских странах, в которых основными потребителями энергетического оборудования являются как правило государственные компании, предпочитающие приобретать у одного и того же поставщика всю гамму промышленного оборудования (механического, силового, нефтяного и т.д.);

o стратегия интернационализации – освоение зарубежных рынков не только посредством экспорта продукции, но и за счет создания производственных мощностей за границей, что позволяет, в частности, уменьшать транспортную составляющую в стоимости продукции при дальнейшем ее сбыте на данном рынке и обходить имеющиеся в стране торговые барьеры и ограничения на импорт. Для российских производителей электротехники применение данного метода реализации стратегии используется на современном этапе для работы в странах СНГ, представляющих собой основной экспортный рынок и доступных для размещения производственных мощностей и создания сбытовой инфраструктуры;

- стратегия сегментации – основывается на выборе сегмента рынка, характеризующегося наличием скрытых возможностей для максимального насыщения продукцией, производимой предприятием. Данный тип стратегии характерен для работы с потребителями в странах с быстрорастущими рынками оборудования. Наиболее оптимальным такой вариант является для экспорта продукции в страны Азии (Индия, Китай, Монголия), в которых в последние 3-5 лет наблюдается увеличение количества объектов по строительству электростанций и расширению энергосистемы, связанных с применением электротехнического оборудования;

- стратегия кооперации – представляет собой тесное сотрудничество с иностранными партнерами путем создания совместных предприятий, общей торговой марки, что позволяет использовать преимущества, связанные со знанием иностранным партнером особенностей рынка и возможностью использования производственных площадей и трудовых ресурсов партнера. Указанные мероприятия являются необходимыми для реализации экспортной стратегии на рынке стран Ближнего Востока, что связано с обязательным условием работы через местную компанию, в связи с чем использование торговой марки арабского партнера позволяет избежать недоверие потребителей к иностранной продукции и снизить транспортные и таможенные расходы в стоимости, поскольку в большинстве арабских стран широкое распространение получили свободные экономические зоны, в которых зарубежные производители получают максимальные льготы, связанные с освобождением от уплаты налогов на 3 года и отменой таможенных пошлин на импорт (СЭЗ Джебель Али в эмирате Дубай ОАЭ, СЭЗ на острове Кешм в Иране, и т.д.).

Формирование и реализация экспортной стратегии осуществляется в рамках общей стратегии деятельности промышленного предприятия. Согласование стратегий предприятия на внутреннем и внешнем рынках определяется границами рентабельности деятельности предприятия на каждом из них.

При определении приоритетов, направленных на четкое разделение ресурсов, необходимых для реализации как экспортной стратегии, так и стратегии развития на внутреннем рынке, одну из важнейших ролей играет производственный потенциал предприятия. Именно на производственные фонды более всего влияет разделение ресурсной базы, предназначенной для реализации стратегических планов. Это связано с тем, что технологическое оборудование, производственные площади, инструментальная база и конструкторские разработки требуют большей дифференциации и их приспособления к производству продукции, предназначенной на экспорт.

Немаловажное значение имеет и кадровый ресурс, что объясняется необходимостью четкого и правильного формирования стратегии выхода и развития деятельности предприятия на сложном внешнем рынке, а также необходимостью выполнения нестандартных задач в течение всего цикла реализации продукции на экспорт: от поиска зарубежных заказчиков и согласования технических и контрактных вопросов до процесса изготовления, упаковки и доставки продукции за границу. Наличие высококвалифицированных специалистов, действующих в сфере внешнеторговой деятельности, выполняющих проектные работы и осуществляющих производство экспортной продукции, способно оказать существенное влияние на результативность реализации выбранной внешнеторговой стратегии.

Для предприятий электротехнической отрасли наибольшими отличиями от предприятий других отраслей характеризуются факторы внутренней среды предприятия.

Вопросы, связанные со снабжением, кроме стоимостного характера имеют и временную направленность, в немалой степени определяющую сроки изготовления. Это объясняется тем, что большинство предприятий-изготовителей электротехнической продукции специализируются на производстве комплектного оборудования, приобретая на стороне большинство комплектующих и деталей. В связи с этим именно этот фактор открывает наибольшие резервы для предприятий, способных наращивать сборочное производство путем специализации на выпуске как можно большего числа комплектующих, входящих в состав готового изделия.

С этим фактором, в свою очередь, неразрывно связан производственный потенциал предприятия, представляющий собой производственно-технологическую систему, обеспечивающую функционирование системы изготовления продукции (как экспортной, так и предназначенной для реализации на внутреннем рынке), с указанными техническими параметрами с соблюдением конкретного объема выпуска в определенные сроки.

Производственный потенциал включает производственные площади, технологическое оборудование, инструментальную базу, а также конструкторские разработки, выполненные с учетом требований к специализированной экспортной продукции и представленные к производству в виде готовых чертежей, схем и технологических карт.

Частично к производственному потенциалу относится и фактор наличия соответствующих кадровых ресурсов, что касается в первую очередь вопроса наличия специалистов, способных осуществлять производство продукции на экспорт, которая, в основном, отличается от типовых моделей производимой продукции.

Для подготовки трудовых кадров, занимающихся сборкой такой продукции, необходимым условием является дополнительное обучение и, возможно, стажировка в европейских компаниях, производящих аналогичную продукцию.

Информационная база в качестве фактора формирования экспортной стратегии может сыграть значительную роль при условии своевременного сбора информации о всех возможностях и угрозах, которые могут ожидать предприятие при выходе на внешний рынок. При сборе и анализе информации о внешней среде предприятия, сопутствующей деятельности на зарубежном рынке, основное внимание следует уделять экономическим, конкурентным, технологическим, социальным, а также политическим факторам.

При оценке влияния каждого фактора на предприятии целесообразно проводить поэтапную работу по анализу резервов формирования и реализации экспортной стратегии, возникающих в результате учета влияния внутренних факторов.

Т.о., резервы экспортной стратегии выступают в качестве объективных неиспользованных возможностей, которые появляются при разработке и реализации стратегии на основе учета и анализа влияния соответствующих факторов.

При формировании внешнеторговой стратегии и на первом этапе ее реализации, внутренние факторы оказывают в большей степени негативное воздействие на эффективность экспортной деятельности, затрудняя реализацию внешнеторговой стратегии. Это объясняется тем, что влияние факторов в большей степени учитывалось и корректировалось предприятием при организации деятельности на внутреннем рынке со знакомыми для предприятия требованиями. Работа на новом зарубежном рынке заставляет организацию корректировать влияние факторов для повышения эффективности своей экспортной стратегии.

При организации экспортного производства наиболее остро встает вопрос использования комплектующих, сырья и материалов. Необходимость корректировки политики снабжения промышленного предприятия электротехнической отрасли при организации экспортного производства определяется следующими факторами:

- во-первых, использование комплектующих ведущих зарубежных компаний при производстве готового изделия может сыграть положительную роль при выходе предприятия на внешний рынок. На первом этапе реализации экспортной стратегии, данный факт будет достаточным для начальных продаж с целью дальнейшего признания потребителями качества конечного продукта;

- во-вторых, смена поставщиков сырья, материалов и комплектующих с целью снижения себестоимости экспортного продукта и сокращения времени на его производство и реализацию, позволит создать конкуренцию среди поставщиков, вследствие чего возможно улучшение условий закупки материалов.

В процессе формирования экспортной стратегии формируется бюджет, который включает основные статьи расходов для реализации стратегии, и представляет собой утвержденный перечень процедур распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме для достижения целей также представленных в стоимостном выражении. Таким образом, для реализации экспортной стратегии необходимо определение ресурсов, которые отдельно будут направлены на работу на внешнем рынке.

Для крупного промышленного предприятия, производящего ежемесячно значительные объемы традиционной типовой продукции для реализации на внутреннем рынке, большую роль при формировании экспортной стратегии играет фактор обеспеченности предприятия конструкторским потенциалом, достаточным для своевременной разработки продукции, отвечающей требованиям зарубежного рынка, и отличающейся по некоторым параметрам от традиционной продукции предприятия.

Одним из вариантов смягчения проблемы, связанной с необходимостью больших долгосрочных разработок новой продукции, является покупка лицензии известных производителей на изготовление изделий, технологически связанных с продукцией предприятия и соответствующих, в целом, его товарной номенклатуре.

Наряду с необходимостью осуществления новых конструкторских разработок, в процессе реализации экспортной стратегии, перед предприятием возникает вопрос оптимизации производственных мощностей.

Для эффективности реализации стратегии требуется технологическое оснащение производства под требования, выдвигаемые зарубежным рынком к экспортному продукту.

Необходимость наличия информационной системы определяется следующим:

- своевременный сбор адекватной информации о рынке, спросе покупателей и возможностях конкурентов;

- возможность создания базы для хранения конструкторских разработок, с целью обеспечения быстрого доступа к имеющимся разработкам и их использованию при необходимости;

- создание интегрированной компьютерной системы, объединяющей все службы предприятия для обеспечения постоянного контроля за качеством и скоростью выполнения шагов, установленных экспортной стратегией.

Проведение работ по сертификации продукции по международным стандартам, является другим обязательным условием для реализации экспортной стратегии, для чего в бюджете формируемой стратегии необходимо утверждение расходов по получению соответствующих сертификатов.

Для эффективного формирования и реализации экспортной стратегии, выделенные резервы, должны подвергаться периодической оценке со стороны разработчиков стратегии.

В рамках общего экспортного планирования, при определении временных интервалов стратегического планирования, за основу можно взять подход к обоснованию деления периодов планирования, представленный Я. Корнаи в работе "Дефицит". В соответствии с введенным им понятием "трение рыночного приспособления", смена периодов планирования связана с обозначением реакции рынка на изменение одного из его параметров (спрос, предложение, цена).

Учитывая географические границы, производственные мощности предприятия и бюджетирование, можно сделать вывод: наибольшее влияние на деление периодов планирования в рамках системы "трения рыночного спроса" оказывают параметры "спрос" и "предложение". Спрос зависит от продолжительности сотрудничества иностранных контрагентов с российским предприятием, уровня конкуренции, степени доверия к поставщику, уровня качества продукции. Предложение зависит от производственных мощностей предприятия-экспортера, уровня квалификации кадров, степени инновационной разработки продукции, сроков исполнения заказов, транспортной и складской логистики, скорректированных с учетом географических и климатических условий страны контрагента.

Алгоритм формирования экспортной стратегии осуществляется в следующем порядке:

1. Разработка общей стратегии деятельности предприятия.

2. Согласование стратегий деятельности предприятия на внутреннем и внешнем рынках.

3. Разработка частных экспортных стратегий по региональным рынкам.

При разработке экспортной стратегии предприятия электротехнической отрасли необходимо определить следующие составные части экспортной стратегии:

- обоснование интервала планирования;

- определение ресурсов;

- выбор приоритета по бюджету;

- определение емкости частного регионального сегмента рынка.

Принцип приоритетности бюджета по отдельным частным региональным экспортным стратегиям выражается в выделение большего объема средств из бюджета экспортной стратегии на реализацию проектов в странах, характеризующихся наибольшим спросом на данный тип продукции и наиболее предпочтительными условиями доступа на рынок в текущем и среднесрочном интервалах планирования. Определение приоритетности инвестирования в работу на том или ином рынке связано с другой составляющей частью экспортной стратегии – определением емкости рынка.

Определение ресурсов производства и реализации продукции на конкретных сегментах рынка ставит перед предприятием задачу формирования достаточных производственных, кадровых, технологических и финансовых ресурсов, позволяющих выполнить задачу по реализации продукции в объеме, предусмотренном целями стратегии в каждом интервале планирования.

Определение емкости сегментов рынка проводится на предприятии на основе маркетинговой оценки привлекательности рынков с учетом перспектив реализации энергетических, нефтегазовых и строительных проектов, для которых требуется электротехническое оборудование по профилю предприятия. Также учитываются технические характеристики продукции, предлагаемой на экспорт, поскольку климатическое исполнение оборудования и классы напряжения также различны в рамках зарубежных регионов.

Для повышения эффективности экспортной стратегии можно предложить использование на предприятиях следующих резервов: собственное производство комплектующих; производство продукции на экспорт по лицензионным соглашениям; производство экспортной продукции на новых площадях, приближенных к зарубежному рынку; внедрение информационной системы по изготовлению экспортных заказов и сбору информации о рынке.

Основные этапы разработки стратегии выхода фирмы на внешний рынок

Стратегический анализ внешнего рынка

Представим теоретический анализ подходов к разработке стратегии развития.

Разработка, а также процесс формирования и реализации стратегических планов включает в себя решение пяти основных, взаимосвязанных (рисунок 2.1): [12, 149]

1. Формирование стратегического видения, принятие решения о том, в какой сфере или бизнесе компания будет работать, и определение цели, в долгосрочной перспективе основное направления движения и конкретной миссии, которую компания должна выполнять.

2. Формирование из стратегического видения конкретного плана, задач по реализации планов и достижения целей.

3. Формирование стратегии выполнения планов и решения задач.

4. Внедрение и реализация стратегии.

5. Анализ результатов работы, использование полученных результатов и внесение корректирующих действий в отношении долгосрочных планов развития, задач стратегии или методов ее реализации в свете фактических результатов, окружающих условий, ресурсов и возможностей.

Разработка стратегии выхода фирмы на внешний рынок

Рисунок 2.1 Этапы разработки стратегии

Источник: [2, 142]

Одним из основных преимуществ стратегического менеджмента является то что позволяет всем менеджерам компании сотрудничать при стратегическом планировании и реализации стратегического плана. Основным критерием реализации концепции стратегического планирования, воплощения и анализа результатов, является вовлеченность широкого круга сотрудников компании или бизнеса:

Общее формировании стратегии позволяет предупреждать проблемы возникающие при реализации стратегии;

Широкий спектр участников позволяет генерировать разные решения, общий опыт участников планирования позволяет избегать риски возможные при принятии решений;

Общая работа, повышает мотивацию сотрудников, реализующих стратегии;

Решаются рабочие функции и взаимосвязи, снижает риск дублирования, повышает эффективность при реализации стратегии;

Сопротивления изменениям при совместном планировании и реализации заметно снижаются.

Ключ к успеху внедрения и реализации стратегического плана согласно господина Коттера, лежит в понимании необходимости и важности развития, планирование и реализация плана является рядовым процессом, в существовании любой компании, процесс реализации являет собой многоэтапный процесс, который в свою очередь включает в себя, в том числе большую подготовительную и упреждающую часть.

Рассмотрим вариант реализации стратегического плана в компании с точки зрения стадийности реализации (рисунок 2.2) [14, 106]:

Разработка стратегии выхода фирмы на внешний рынок

Рисунок 2.2 – Вариант реализации стратегического плана в компании с точки зрения стадийности реализации

Источник: [14, 106].

Первые четыре стадии необходимы для того что бы создать предпосылки и подготовить сотрудников к переменам, они не менее важны (а иногда более важны с учетом того что от них зависит процесс внедрения изменений) чем сам процесс реформ. Этапы с пятого по седьмой являются непосредственно процессами самих реформ. Реализация каждой из восьми стадий должна основываться на базе предыдущей стадии прохождения реформ в противном случае мы столкнемся с проблемами, которые не нивелированы предыдущим процессом призванным, в том числе подготовить почву для следующей стадии развития.

Внушение людям необходимости перемен:

- Информативность (информация, подчеркивающая необходимость перемен, аналитические данные, визуализированные показатели – графики, таблицы, диаграммы) отмечая упущенные возможности и перспективы;

- Создание, наличие кризиса или застоя, как основную причину проведения реформ;

- Сфокусировать внимание на ошибках и неудачах, в работе компании;

- Широко информировать сотрудников о финансовой информации, обратной связи от клиентов, особенно подчеркивая случаи рекламации и неудовольствий;

- Запретить основным руководителям "убаюкивать" сотрудников насаждая казенный оптимизм;

- Постоянно озвучивать сотрудникам положительный эффект от изменений.

Создание команды реформаторов:

- В команду должны входить сотрудники, имеющие прочное положение в компании, пользующихся, уважением и авторитетом в коллективе;

- В команде должны быть реформаторы, имеющие опыт руководящей и административной работы;

- Необходимо создать атмосферу доверия в команде реформаторов – общие совещания разного характера, совместное посещение тренингов и семинаров, общие интересы и мероприятия;

Видение перспектив и определение стратегии: [18, 148]

- Мысленное представление определяет общие картины завершенного процесса реформирования;

- Отвечает интересам всех сотрудников компании от руководителей до рядовых сотрудников;

- Определение важнейших задач в реформировании и определение их как ключевых;

- Включение в стратегию изменений место для самореализации рядовых сотрудников и проявления инициативы;

- Основная концепция озвучивается легко и доходчиво, ее изложение занимает пять минут;

Пропаганда новой концепции:

- Простота изложения концепции изменений и реформирования;

- Постоянное повторение необходимости перемен на всех уровнях руководства (на совещаниях, в кулуарах, при совместных встречах, в совместных командировках);

- Личный пример руководства как локомотив изменений;

- Двусторонний обмен мнениями.

Условия для широкого участия сотрудников в изменениях:

- Отсутствие преград или работа с ними – кадровые или информационные преграды, консервативное настроение руководителей, организационные препятствия, понимание у сотрудников необходимости перемен, отсутствие необходимых знаний и умений;

- Пропаганда в компании концепции будущего;

- Структурные изменения в компании в соответствии с концепцией;

- Необходимый добор сотрудников в соответствии с задачами стратегической концепции;

- Принятие санкций в отношении сотрудников, саботирующих изменения.

Получение скорых результатов: [18, 98]

- Наличие первых положительных результатов оправдывает перемены и необходимость временных издержек;

- Приносит удовлетворение реформаторам и поднимает их авторитет;

- Факты, которыми можно апеллировать к скептикам реформ;

- Дают возможности к консолидации с сотрудниками занявших нейтральную позицию, и как следствие расширить количество вовлеченных в процесс реформирования;

- Являются подтверждающим фактором правильности выбранной стратегии.

Закрепление достигнутых результатов:

- Подведение первых положительных итогов и информирование всех сотрудников о положительном проведении реформ;

- Сохранение и поддержка реформаторского настроения в компании;

- Не допускать возврата факторов противодействия реформам;

- Не ослаблять усилия со стороны руководства и команды реформ, что касается изменений;

- Наращивать масштаб положительных изменений;

- Анализировать последствия реформ и корректировать дальнейшие действия с учетом стратегической линией развития;

Укоренение изменений в корпоративной культуре:

- Данный этап жестко зависит от выполнения предыдущих этапов изменений;

- Большое внимание должно уделяться разъяснительной и информационной работе с сотрудниками;

- Положительные результаты являются краеугольным камнем эффективного внедрения изменений в корпоративную культуру;

- Поддержка нововведений со стороны руководства и команды реформаторов;

Иерархия формирования стратегии: [18, 79]

- Существуют возможные негативные последствия вовлечения широкого круга сотрудников в процесс стратегического планирования:

- Снижение производительности или эффективности сотрудников, привлекаемых в процесс планирования;

- Уклонение от ответственности по результатам если участник не является исполнителем;

- Негативная реакция, снижение мотивации в процессе планирования сотрудников как процесс неизбежной реакции на изменения.

Для формирования стратегии компании в нашем случае проведем анализ с помощью основных, классических методов – SWOT анализ, анализ по 5 силам Портера, и анализ по методу McKinsey, PEST анализ. В дополнение проведем более подробный анализ внешней среды, что позволит нам более четко сформулировать текущую ситуацию на рынке.

SWOT анализ – проводится при разработке стратегии предприятия, при котором используется не только анализ внешней среды, но и анализируется реальная ситуация внутри предприятия. При SWOT анализе, проводится анализ внутренних ресурсов и возможностей, которые могут рассматриваться все стороны предприятия, оценить их актуальность и определить, какие из этих факторов могут стать основой для конкурентных преимуществ. Для этого проводится анализ внутренней среды предприятия [13, 47].

Анализ внутренней среды предприятия – это процесс комплексного анализа ресурсов и возможностей компании, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление соответствия со стратегическими задачами которые стоят перед компанией и фокусирование на проблемах, которые мешают реализации стратегического плана. Анализ внутренней среды предприятия является второй частью SWOT- анализа, и выявляет сильные и слабые стороны деятельности организации.

Цель внутреннего анализа – оценить ресурсную и общую ситуацию на предприятии с учетом имеющихся ограничений, а также сильных и слабых сторон, позволяющих решать стратегические задачи.

Конкретная ситуация или цели стратегического планирования диктует уникальность решения в каждом конкретном случае, но при этом должно учитываться главное условие стратегического планирования – его качество и полнота стратегического анализа, а также в том числе эффективность такого планирования.

Анализ внутренней среды компании основан на учете основных факторов [5, 140]:

- Уникальность цели компании;

- Проведение анализа должно включать так же сопоставление всех внутренних переменных в динамике с учетом показателей по тем же факторам конкурентов;

- Учет при анализе не только основных систем управления, но и подсистем, влияющих на общую функциональность компании.

Сильные стороны – это компетенции компании, опыт, ресурсы, которые являются основными показателями, а также важные сферы деятельности, позволяющие быть конкурентоспособными на рынке.

Слабые стороны – это показатели, не позволяющие или мешающие реализации стратегии или являющиеся недостатком на конкурентном рынке.

К источникам сильных и слабых сторон деятельности предприятия можно отнести множество факторов, часть которых возможно, рассмотрена при анализе отрасли. К числу сильных сторон компании, можно отнести такие факторы рынка как явные клиентские предпочтения. Слабой стороной компании, которая основательно влияет на ее конкурентные возможности являются серьезная зависимость от внутреннего рынка объема прямых продаж, невозможность удовлетворять потребностей новых сегментов рынка. Выявление и анализ сильных и слабых сторон необходимо проводить по всем факторам или направлениям деятельности компании:

- Администрирование и общее управление;

- Производство, маркетинг, логистика, продажи, технологии и т.д.

Модель 5-ти сил.

Интерес к анализу 5-ти сил конкуренции состоит в том, что данный анализ помогает определить структуру основных сил конкуренции, присутствующих на рынке. Для того, чтобы проанализировать конкурентное окружение необходимо оценить возможности каждой из 5-ти сил. Общее воздействие данных сил будет отображением конкурентной борьбы на данном рынке, и влиянием данной борьбы на компанию в целом [9, 33].

PEST анализ.

Данный анализ включает в себя, анализ факторов макросреды на результативность нынешней и перспективной деятельности компании. Обозначены четыре группы факторов, наиболее влияющих на стратегию компании: политичные; экономические; социальные; технологические. Анализ обозначенных объектов оценки получил название PEST анализа. PEST – (P) Politicallegal – политико-правовые, (E) – Economic – экономические, (S) – Sociocultural – социокультурные, (T) – Technologicalforces – технологические факторы. Основная цель PEST анализа – мониторинг и анализ состояния макросреды по четырем главным направлениям и выявление тенденций рынка, изменений, на которые компания не может повлиять, но которые влияют на рынок, стратегию компании и ее развитие, оказывающие активное влияние на принятие стратегических решений [14, 17].

Таблица 2.1 – PEST анализ

P

Политические факторы:

Государственная доля в отрасли;

Государственное влияние в отрасли;

Законодательство;

Стабильность курса правительства.

Социальные факторы:

Доходы населения;

Демографическая ситуация;

Активность потребительского рынка;

Культурные тенденции и социальная атмосфера.

S

E

Экономические факторы:

Характер нынешней экономической ситуации;

Уровень инфляции;

Стоимость ресурсов;

Перспективы развития рынка.

Технологические факторы:

Новые продукты (новые технологии);

Государственная политика в области технологий;

Государственная политика надзорных и нормативных органов.

T

Источник: [14, 17].

Последовательность разработки и реализаций процессов стратегического планирования и реализации стратегии как её видит автор работы [5, 47]показан на рисунке 6).

В таблице 2.2 на базе работы [8, 74] перечислены инструменты реализации стратегии.

Разработка стратегии выхода фирмы на внешний рынок

Рисунок 2.3 – Матрица разработки и реализаций процессов стратегического планирования и реализации стратегии

Источник: [8, 74].

Таблица 2. 2 – Этапы и инструменты реализации стратегии развития

Этапы

Инструменты

Результат

Формирование стратегического видения и мисси компании

Анализ внешней среды, SWOT анализ, анализ по 5 силам Портера, и анализ по методу McKinsey, PEST анализ.

Информация по состоянию внешней и внутренней среды компании

Постановка целей и задач

Обозначение основных направлений для реализации стратегии для достижения целей

Основные точки приложения усилий для лучшей эффективности

Разработка стратегии

Мероприятия, направленные на изменения ситуаций согласно полученным результатов анализа 

Описание действий, направленных на улучшения ситуации и достижения обозначенных стратегических целей

Внедрение и реализация стратегии

Планы реализации с точками контроля, инструментами мониторинга ситуации

Планы реализации для всех структурных подразделений, с этапами и сроками реализации

Анализ результатов и корректировка дальнейших действий

Инструменты анализа, текущего состояния по основным факторам: финансы, доля рынка, перспективы

Отчетная документация, с результатами внедрения стратегии

Источник: [8, 74].

Внешняя среда – определяющие факторы стратегического направления действий находящиеся вне контроля компании, влияющие на процессы и орг. структуру внутри компании.

Удаленная среда – факторы, не зависящие от операционной ситуации компании;

Рыночное окружение или отраслевая среда – условия конкуренции на рынке данного продукта, обусловленные использование схожего продукта и услуг.

Операционное окружение – определяют способность компании использовать необходимые ресурсы для решения конкурентных задач, наличие необходимого числа клиентов, динамики развития внутренних ресурсов, все факторы определяющие влияющие непосредственно на успех компании в рамках конкурентной ситуации на рынке.

Анализ 5 сил по Портеру.

"Сущность формулирования конкурентной стратегии состоит в сопоставлении компании и ее окружения. Несмотря на то что релевантное окружение весьма широко и охватывает как экономические, так и социальные силы, ключевым элементом внешней среды фирмы является отрасль или отрасли, в которых она конкурирует. Структура отрасли в значительной мере определяет конкурентные правила игры, а также варианты стратегии, разрабатываемые для фирмы. Силы, действующие вне отрасли, играют в основном относительную роль; поскольку внешние факторы, как правило, влияют на все фирмы отрасли, ключ к проблеме находится в различной способности фирм взаимодействовать с этими силами. Интенсивность конкуренции в отрасли не является ни случайностью, ни невезением. Напротив, конкуренция в отрасли возникает из ее основополагающей экономической структуры и выходит далеко за рамки поведения действующих конкурентов. Состояние конкуренции в отрасли зависит от пяти основных конкурентных сил. Совокупное воздействие этих сил определяет конечный потенциал прибыльности в отрасли, измеряемый как долгосрочный показатель прибыли на инвестированный капитал [13, 18]. Разработка конкурентной стратегии заключается, по существу, в отыскании четкой формулировки того, как предприятие будет вести конкуренцию, какими должны быть его цели и какие средства и действия понадобятся для достижения этих целей".

Майкл Портер,в свое время, определил связи между структурой отрасли и ее возможностью приносить доход и тем определил ошибочность сразу нескольких распространенных постулатов. Проанализируем выводы, сделанные Портером. [14, 58]

Во-первых, при всех различиях отраслей существуют одни и те же факторы, влияющие на общую картину конкурентной среды. Любой вид деятельности, основывается на основных пяти силах взаимодействия в рамках конкурентной среды, к ним применим единый принцип пяти сил. Соотношение сил и важность каждой из них могут быть различными, в зависимости от характера отрасли и его специфики.

- Соперничество с существующими конкурентами

- Угроза появления новых игроков

- Рыночная власть поставщиков

- Рыночная власть потребителей

- Угроза появления товаров-заменителей и альтернативных услуг

Во-вторых, структура отрасли определяет отраслевую прибыльность. Прочие характеристики отрасли: потенциал экономического роста (высокий или низкий); использование технологий; стабильность или неустойчивость рынка; формы деятельности (производство товаров или оказание услуг) – на прибыльность не влияют. Структура отрасли (по Портеру), намного важнее всех прочих факторов, имеющих более неустойчивую природу. [12, 49]

В-третьих, отраслевая структура не является эластичной, реагирует и меняется в зависимости от обстановки крайне медленно. Любая структура отрасли – после стадии становления, когда только формируется ее структура, имеет как правило, тенденцию к высокой на длительный срок по времени. Появление новых продуктов, уход с рынка старых, появление новых технологий, новых возможностей, насыщение и расширение рынка – все это переменные части. Многое меняется постоянно. Структурные перемены, а от сюда и изменения средней прибыли по отрасли, обычно продолжаются долгое время. Соперничество с конкурентами.

Факторы модели [13, 79]:

1) Соперничество с существующими конкурентами.

Ключевой или основной показатель модели, является важным и динамичным узлом модели Портера, выражает конкуренцию между компаниями на рынке. Объединяет взаимодействие со всеми конкурентами в области борьбы за покупателя. Расширение ассортимента товара, снижение цены, отношение к клиенту, изменение сроков гарантии и т.д. являются ключевыми факторами конкуренции.

2) Силой конкуренции, в том числе, являются силы конкурентного давления на компанию со стороны продавцов товаров заменителей, основным аспектом такой силы является темп роста продаж товаров заменителей и планы расширения рыночного присутствия.

3) Угроза появления новых конкурентов на рынке. Так же является силой конкуренции влияющей на составление стратегического плана. Основным фактором такого риска являются следующие составляющие:

a) Лояльность и наличие потребителей товара или услуги;

b) Необходимый капитал;

c) Доступ к ключевым потребителям и наличие собственных каналов сбыта;

d) Производственные возможности поставщиков;

e) Производственные возможности;

f) Влияние издержек на производственные возможности.

4) Влияние поставщиков в конкурентной среде зависит от наличия товаров заменителей, количества поставщиков по данному товару, на сколько востребован товар, а также на сколько поставщик заинтересован в покупателе (доля товарооборота, дистрибуция, диллерство, партнерство и т.д.), производственные возможности поставщика.

5) Сила влияния покупателей, основными факторами данных сил являются низкое количество данных покупателей, широкий рынок подобных товаров или наличие большого количества компаний, продающих данный товар, низкая ценность товара для покупателя в плане важности или значимости товара, выгодность использовать несколько поставщиков данного товара.

По М.Е.Портеру[14, 87], разновидности или типы сил, которые влияют на изменения на рынке или на силы конкуренции выражены основными группами влияния. Имеющими возможность влиять на спрос, количество и качество товара на рынке. Так же, необходимо учитывать возможные экономические изменения на фоне изменений в геополитике, влияние государства и политики регулирования, риски в нестабильности экономических и политических аспектов вокруг рынка. Появление новых товаров конкурентов связанных с развитием технологий, изменения в потребностях покупателей, к качеству предоставляемого товара и возможности расширять предложения для клиентов, финансовые возможности, влияющие на работу с большими крупными заказчиками в проектах где большие кассовые разрывы, требующие больших капиталовложений. Все данные факторы являются силами конкуренции, которые необходимо учитывать при разработке стратегического плана.

Анализ возможных стратегий выхода фирмы на внешний рынок

Несмотря на то, что мировые рынки дают большие возможности получения дополнительных доходов и прибыли, существующие различия в рыночных и конкурентных условиях за пределами страны требует чаще всего адаптации, а порой и пересмотра конкурентных стратегий и маркетинговых программ, для того, чтобы добиться успеха за пределами внутреннего рынка [6, с.52].

Решение подобной задачи является далеко не простым, так как, прежде всего, требует наличия у предприятия определенного внешнеэкономического потенциала, реализация которого, как правило, чаще всего начинается с развития экспортных операций. При этом, очевидно, что сам факт наличия экспортного потенциала еще не гарантирует успешного выхода предприятия на мировой рынок и тем более, укрепления на нем своих позиций. С этой точки зрения важное значение приобретает правильно выбранная стратегия выхода на мировой рынок и эффективной реализации экспортного потенциала.

Выбор любой стратегии (не только развития экспортной деятельности) – дело "индивидуальное". Каждое предприятие, при грамотном подходе учитывает целый ряд факторов, как внутренних, так и внешних; ориентируется на конкретные цели, которые ставятся при выходе на внешний рынок; учитывает возможные риски и вероятность их наступления и пр. Такое многообразие элементов, которые необходимо учесть при выборе и разработке стратегии выхода на мировой рынок и развития экспортной деятельности лишь подчеркивает возможное разнообразие стратегий и их индивидуально-адаптированный характер у каждого предприятия. Можно даже с уверенностью говорить, что стратегий можно выделить столько, сколько есть предприятий.

И, тем не менее, несмотря на существующее разнообразие и с теоретической и практической точки зрения важна определенная систематизация стратегий выхода на мировой рынок, выделение их определенных типов.

Прежде всего, следует заметить, что, несмотря на то, что термин "стратегия" в терминологическом аппарате организационного управления появилось еще в 60-х годах прошлого столетия, он продолжается оставаться объектом широко различающихся определений и интерпретаций, которые можно найти в работах различных авторов [1, 14]. Рассмотрение существующих толкований позволяет определить стратегию как фундаментальную модель существующих и планируемых организационных задач и способов их решения, обусловленных возможностями использования экономического потенциала предприятия с учетом его взаимосвязей с рынками, конкурентами и другими элементами внешней среды [6,с.35-36]. Данное определение четко указывает, что стратегия должна указывать, что необходимо выполнить; где, то есть, на каких видах деятельности и рынках необходимо сфокусироваться; как и каким способом распределить и использовать экономические ресурсы предприятия, чтобы максимизировать свои возможности и минимизировать угрозы и риски.

В контексте рассматриваемого в данной статье вопроса о стратегиях реализации экспортного потенциала предприятия логично предположить, что единой всеобъемлющей стратегии решения данной задачи быть не может, и предприятие в реальности имеет ряд взаимосвязанных стратегий, иерархически выстроенных и разработанных на разных уровнях предприятия. При этом ключевой, определяющей является корпоративная стратегия, в зависимости от содержания которой уже выстраивается стратегия бизнес-уровня и функциональные стратегии.

Стратегия высшего, корпоративного уровня обеспечивает координацию всех структурных подразделений предприятия, а в случае их конгломератного формирования – юридически самостоятельных предприятий. Главным вопросом корпоративной стратегии является решение о сфере внешнеэкономической деятельности предприятия, о том, какая часть общих ресурсов может и должна быть выделена на осуществление этой деятельности, чтобы достичь организационных целей. Фактически на уровне корпоративной стратегии руководство предприятия решает вопрос о том, какое место внешнеэкономическая деятельность (в данном случае, экспортная) займет в планах будущего роста и развития предприятия. Если по оценкам руководства экспортный потенциал предприятия достаточно высок, то речь может идти о диверсификации деятельности, направленной на рост доходов, прибыльности.

В зависимости от масштабов экспортного потенциала на корпоративном уровне речь может идти либо о стратегии проникновения на зарубежный рынок и завоевании его, либо о расширении доли на нем, либо о сохранении или защите имеющихся позиций. Реализация одной из названных стратегий возможна для предприятий, которые имеют определенные преимущества на внутреннем рынке и имеют хотя бы одно абсолютное конкурентное преимущество перед участниками глобального рынка. Как правило, такое предприятие действует не в одиночку, а с опорой на потенциал государства и партнеров как внутри страны, так и за ее пределами. В зависимости от того, насколько велик экспортный потенциал, выбирается одна из разновидностей этой стратегии.

Рассмотрим некоторые основные характеристики выделенных типов стратегий, понимание которых должно стать основой выбора конкретной стратегии предприятия (таблица 2,3).

Таблица 2.3 – Основные характеристики стратегии завоевания либо расширения доли предприятия на зарубежном рынке.

Тип стратегии

развития экспортной деятельности

Возможные альтернативы

Условия эффективной реализации экспортного потенциала

Источники конкурентного преимущества

Проникновение на зарубежный рынок или расширение доли

- проникновение на существующие товарные рынки (старый товар-старый рынок);

- разработка новых товаров для существующих покупателей (новый товар-новый рынок);

- развитие новых рынков для существующих товаров (старый товар-новый рынок);

- новый товар-новый рынок

Усовершенствование (или модификация) продукта; снижение издержек и цен; вложение больших по сравнению с конкурентами средств в рекламу и мероприятия по продвижению;Концентрация усилий компании по выходу на зарубежный рынок в одном (как правило, наиболее перспективном);

Потенциал рынка намного выше, чем в остальных случаях,

Большой экспортный потенциал

Формирование нового рынка и товара "под себя"; реорганизация традиционной производственно

 Лучшие финансовые или человеческие ресурсы; большой объем НИОКР; ресурсы, технологии, знания и навыки, совместно используемые различными направлениями деятельности внутри предприятия

Лидерство в инновациях

Источник: [19,88].

По своему характеру стратегии проникновения на международный рынок или расширение доли предприятия на нем по характеру предпринимаемых действий относятся к наступательным стратегиям, так как желаемый результат может быть только достигнут в результате активных, порой даже агрессивных действий предприятия-экспортера. При этом сама стратегия наступления может быть дифференцирована в зависимости от уровня экспортного потенциала предприятия (рисунок 2.5).

Разработка стратегии выхода фирмы на внешний рынок

Рис. 2.5. Адаптированные к экспортному потенциалу предприятия разновидности стратегии наступления.

Источник: [19,88].

Стратегия "накопления боевого снаряжения" характерна для предприятий, которые лишь планируют начать внешнеэкономическую деятельность и их основная цель – проникнуть на зарубежный рынок.. В связи с этим основной задачей становится активная подготовительная работа по формированию экспортного потенциала и решению целого ряда организационных вопросов, например, подписание договоров с будущими посредниками, проведение пробных выходов на внешний рынок и многое другое.

Стратегия "завоевания плацдарма" в большей степени характерна для крупных предприятий, имеющих уже опыт внешнеэкономической деятельности и некоторую долю на нем. Основная задача в этом случае состоит в сохранении завоеванного плацдарма. Эта стратегия является достаточно дорогостоящей и используется, как правило, крупными предприятиями для выхода на перспективный рынок, уже освоенный и хорошо защищенный конкурирующим альянсом. При этом важнейшей особенностью этой стратегии является то, что пока освоенный предприятием сегмент рынка находится в состоянии "плацдарма", расходы по его защите превышают доходы. Поэтому эта разновидность стратегии используется либо в течении небольшого периода времени (конкретное его значение зависит от суммы, которой предприятие располагает для нужд обороны "плацдарма"), либо когда предприятие выходит на достаточно слабо защищенный рынок, занимаемый преимущественно местными производителями. В этом случае часто она дополняется демпингом.

Стратегия "атаки" – противоположность стратегии "плацдарма". В случае ее использования для выхода на зарубежный рынок предприятия – экспортер в течение короткого времени стремиться завоевать как можно больший сегмент, принадлежащий его конкуренту. Чаще всего успех этого предприятия зависит от правильного выбора момента начала действия, как правило, когда конкурент испытывает определенные проблемы. В то же время, если стратегия "плацдарм" предполагает наличие у экспортера некоторых запасных путей, стратегия атака при неудаче первого этапа, как правило, заканчивается крахом экспортных амбиций.

Стратегия "тиски" является усложненной разновидностью стратегии "атака" и предполагает вытеснение конкурента с рынка постепенно, начиная с минимально защищенных контролируемых им сегментов. В отличие от остальных стратегий, при ее реализации ужесточение конкурентной борьбы рекомендуется осуществлять не только (а на начальном этапе и не столько) на целевом рынке, но и на смежных рынках. Широко используемым в данном случае инструментом предприятиями, реализующими эту стратегию, являются спекулятивный компонент конкурентной войны, а так же возбуждение исков, отвлекающий внимание и ресурсы противника. В качестве целевой сферы чаще всего выбирается патентная, как наиболее уязвимая и значимая для ведущего на мировом рынке игрока.

Стратегия "грабли" предполагает захват целого спектра ниш, после чего компания – экспортер может либо разделить с конкурентом целевой зарубежный рынок, либо переориентироваться на другую экспортную стратегию.

Для предприятий, которые уже осуществляют экспортную деятельность, независимо от ее масштабов, нередко возникает необходимость прибегнуть к стратегии "сохранения" или "обороны" в силу неблагоприятно складывающихся для предприятия обстоятельств. Данный тип стратегии используется в случаях, когда:

- конкурентные позиции предприятия пошатнулись вследствие выхода на рынок сильного соперника;

- конкурентные преимущества предприятия пошатнулись вследствие изменения макро – либо мегаэкономической ситуации;

- предприятие – экспортер отвлекает часть своих экономических ресурсов с уже освоенного рынка для финансирования новых проектов.

В зависимости от целей и обстоятельств, в которых приходится действовать экспортеру, выделяют следующие варианты данной стратегии:

Таблица 2.4 – Основные характеристики стратегии сохранения зарубежных рынков

Разновидность стратегии

Сущность стратегии

Условия эффективного использования

Сильные стороны

Слабые стороны

"Крепостной обороны"

Стратегия, направленная на нейтрализацию последствий агрессивной маркетинговой политики других участников рынка и укрепление позиций экспортера на занимаемом рынке

Наличие у предприятия достаточного количества экономических для отражения атаки противника; наращивание конкурентного потенциала в течение времени; расширение ассортимента товара

В случае наличия у обороняющейся компании возможностей к адаптации собственной маркетинговой стратегии возможно свести на нет результаты атаки конкурента;

Возможность одновременно осуществлять защиту рынка и готовиться к экспансии по экспорту нового товара

Предполагает оборонительный характер деятельности, отсутствие права "первого хода"; отвлечение ресурсов от решения других задач

"Удержание периметра обороны"

Сохранение имеющейся ниши при освоении конкурентами остальной части целевого рынка

Адаптация маркетинговой политики компании к нишевой специфике

Возможно сохранение конкурентных позиций с минимальными финансовыми затратами

Данная стратегия препятствует поступательному развитию

"Бой в арьергарде"

Уступка части сегментов рынка конкуренту в обмен на время

Временные финансовые проблемы, которые могут быть решены со временем

Позволяет сохранить ресурсы для сохранения более ценных ниш

Оканчивается потерей рынков

Стратегия "партизанской войны"

Выход на старые сегменты без их сохранения в будущем

Потеря части сегментов рынка при наличии свободных средств

Эффективна для противодействия закрепления конкурента на рынке

Отвлекает ресурсы от еще имеющихся у компании рынков

Источник: [25, 48].

Следует обратить внимание, что рассмотренные виды стратегий имеют отношение преимущественно к диверсифицированным предприятиям, маркетинговая стратегия которых предполагает одновременные связанные действия сразу на нескольких рынках. Только в этом случае потери, которые они могут понести при неудачной реализации стратегии выхода на рынок могут оказаться не критичными. Для меньших по масштабам деятельности предприятий, присутствующих на 2-4 рынках, потеря, даже временная, одного из рынков может оказаться критичной, так что им подходят далеко не все конкурентные стратегии.

В отношении наиболее успешных и устойчивых предприятий часто при развитии экспортной деятельности используются другие, более затратные, но в то же время более надежные стратегии, позволяющие превратить занимаемый рынок не только в источник дохода, но и в инструмент проникновения на смежные рынки (таблица 2.5).

Таблица 2.5 – Разновидности экспортной стратегии лидерства.

Разновидность стратегии

Сущность стратегии

Условия эффективного использования

Сильные стороны

Слабые стороны

Лидера

Обеспечение конкурентного преимущества компании-экспортера на рынке, признанного конкурентами

Доминирование на рынке по критическому числу показателей конкурентоспособности и признание лидерства конкурентами

Возможность вступать с конкурентами в альянс на своих условиях, возможность использования своего доминирующего положения на рынке как инструмента в конкурентной борьбе на смежных рынках

Более пристальное внимание конкурентов, высокие первоначальные затраты

Челленджера

Формирование концепции продукта, демонстративно превосходящей конкурирующие товары по набору параметров

Наличие возможности бросить вызов всем остальным конкурентам без серьезного увеличения рисков по остальным направлениям деятельности

В случае успеха стратегии возможно обеспечит компании качественно новый уровень как с точки зрения распределения рынка, так и в глазах покупателей и конкурентов

Данная стратегия требует значительных материальных затрат и часто является препятствием диверсификации международного бизнеса

Нишера

Формирование экспортера как нишевого лидера

Выявление обособленной ниши на зарубежном рынке и ее освоение и защита от конкурентов до момента признания

Позволяет с наименьшими затратами обеспечить доминирования в сегменте, где позиции экспортера будут максимально защищены

Развитие бизнеса может быть ограничено занятой нишей

Источник: [19,88].

В то время как некоторые предприятия заняты проблемами выхода на рынок с максимальной эффективностью, другие, в первую очередь предприятия – лидеры национальных экономик, которые открыли свои рынки относительно недавно, ставят перед собой цель адаптироваться к изменившимся условиям с минимальными потерями. Их волнует более не перспектива использования возможностей выхода на глобальный рынок, а решение текущих задач, связанных с повышением конкурентного потенциала до минимально достаточного. К таким компаниям относят большинство российских ТНК.

В рассмотренной ситуации рекомендуется использовать так называемые вынужденные стратегии адаптации производимого товара к требованиям глобального рынка. Наиболее известные из них проанализированы в таблице 2.6.

Таблица 2.6  – Разновидности экспортной вынужденной стратегии.

Разновидность

стратегии

Сущность стратегии

Условия эффективного использования

Сильные стороны

Слабые стороны

Последования

Повторение маркетинговых схем, используемых более успешными зарубежными конкурентами

Наличие определенных традиционных барьеров, защищающих сегменты компании – последователя

Позволяет продолжать функционировать в роли участника глобального рынка без прямого столкновения с сильными конкурентами

Не позволяет выйти в лидеры рынка.

Выживания

Управление маркетингом и другими функциями в оперативном режиме, без наличия четких представлений о перспективах компании

Наличие определенного маневра и временно свободных ниш для инвестирования

Позволяет оставаться на рынке без каких-либо ярко выраженных конкурентных преимуществ, позволяет пережить неблагоприятный период с минимальными потерями

Риски вытеснения с рынка и зависимость от коньюнктуры многократно возрастают

Отступления

Свертывание одного или нескольких экспортных направления с минимальными потерями

Рекомендуется при наличии ликвидных активов и альтернативных вариантов для инвестирования

Позволяет уйти с рынка с минимальными потерями

Предполагает отказ от всех полученных ранее конкурентных преимуществ

Источник: [19,88].

Разумеется, каждая из рассмотренных в разделе стратегий может использоваться не в чистом виде, а дополняться элементами других. Универсальных рекомендаций относительно того, какие из них и в каком сочетании выбрать, не существует.

Выбор экспортной стратегии

Функционирование предприятия в условиях рыночных отношений невозможно без разработки и реализации целого комплекса функциональных и подфункциональных стратегий, которые образуют общую стратегию бизнеса. В последнее время многие предприятия в силу объективных причин уделяют все большее внимание вопросам освоения внешних рынков и формирования экспортной стратегии.

Работа на внешних рынках характеризуется большим по сравнению с внутренними рынками уровнем рисков, обусловленным различиями в социо-культурных, экономических, политических, правовых факторах зарубежных стран; более высоким уровнем конкуренции, высокими требованиями к качественным характеристикам товара, упаковке, маркировке, а также более высоким уровнем затрат, связанных с международными маркетинговыми исследованиями и реализацией экспортной стратегии. В этой связи при формировании вышеуказанной стратегии необходимо оценить, насколько значительное влияние на нее оказывают те или иные внешние факторы.

В литературе, когда речь идет о стратегии, как правило, не уточняется, разрабатывается она для всей продукции предприятия в целом или для каждого выпускаемого товара в отдельности. С нашей точки зрения, необходимо выделить частные и общую экспортные стратегии предприятия. Частная экспортная стратегия разрабатывается для каждого вида, марки товара на всех существующих или перспективных экспортных рынках. Общая экспортная стратегия предприятия (далее просто экспортная стратегия) объединяет в себе все частные экспортные стратегии.

Рассматривая влияние различных факторов на разработку и выбор экспортной стратегии предприятия, необходимо отметить, что практически все специалисты в области стратегического менеджмента дают свой набор факторов внешней среды. Все изученные нами подходы к классификации внешних факторов, оказывающих влияние на предприятие и его деятельность можно условно разделить на два типа. Ряд авторов, к их числу относится М.Мескон и К.Боумэн, выделяют факторы внешней среды, которые оказывают влияние на предприятие на микро- и макроуровне, различая, таким образом, микросреду и макросреду воздействия. М.Мескон выделяет во внешнем окружении компании среду прямого и косвенного воздействия (рис. 2.6).

Согласно Элбингу, среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое их воздействие. Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного влияния на операции, но тем не менее сказываются на них.

Разработка стратегии выхода фирмы на внешний рынок

Рис. 2.6. Влияние внешнего окружение компании на выбор экспортной стратегии

Источник: [19,88].

Необходимо отметить, что факторы внешней среды, выделенные М.Месконом, в среде прямого воздействия, отражают положение организации в странах Америки и Западной Европы: именно в этих странах значительное влияние оказывают профсоюзные комитеты и местные органы власти и управления.

Модель факторов внешней среды, предложенная К. Боумэном (рис. 2)2, по нашему мнению, представляет собой развитие концепции пяти конкурентных сил Портера. В этой связи, три фактора внешней среды из пяти на микроуровне отражают влияние на предприятие со стороны сил конкуренции.

Разработка стратегии выхода фирмы на внешний рынок

Рис. 2.7. Влияние микросреды и макросреды организации на выбор экспортной стратегии

Источник: [19,102].

Такие специалисты в области стратегического управления, как Д.Дэниелс, Л.Радеба, А.Стрикленд, А.Томпсон, Р.А.Фатхутдинов, считают, что влияние факторов внешней среды на предприятие и отдельные виды его деятельности носит одноуровневый характер. Дж. Д. Дэниелс и Ли Х. Радеба выделяют географические, исторические, политические, правовые, экономические и культурные факторы внешней среды3.

На рис. 2.8 представлены ключевые факторы, влияющие на выбор стратегии компании, которые выделяют А. Томпсон и А. Стрикленд. Приведенная схема позволяет не только выявить внешние и внутренние факторы, воздействующие на стратегию, но и определить базовые процедуры ее разработки. Выделенные А. Томпсоном и А. Стриклендом факторы внешней и внутренней среды являются достаточно емкими и информативными. Однако при использовании экономико-математических методов формирования стратегии оценка ряда факторов, например, личных устремлений и корпоративной культуры может быть весьма затруднительной.

Мы разделяем точку зрения, согласно которой выделяют два уровня внешних факторов: факторы прямого воздействия (микросреды) и факторы косвенного воздействия (макросреды).

Разработка стратегии выхода фирмы на внешний рынок

Рис. 2.8. Факторы, влияющие на выбор экспортной стратегии компании

Источник: [19, 104].

Необходимо обратить внимание, что два уровня внешних факторов выделяют преимущественно при работе на внутреннем рынке. С нашей точки зрения, на экспортную стратегию оказывают влияние факторы микросреды и макросреды как в стране экспортера, так и импортера.

Таким образом, при формировании экспортной стратегии предприятия мы предлагаем использовать 4-х уровневую модель влияния внешних факторов (рис. 2.9). Данная модель может быть использована для выявления ключевых факторов при разработке экспортной стратегии.

Как уже упоминалось, экспортная стратегия промышленного предприятия представляет собой совокупность его частных экспортных стратегий. Таким образом, влияние факторов внешней среды на общую экспортную стратегию может быть определено через его частные экспортные стратегии. При реализации частной экспортной стратегии в стране экспортера на нее оказывают непосредственное влияние поставщики различных ресурсов (сырье, вспомогательные материалы и т. д.), которые необходимы для изготовления экспортного товарного ассортимента.

Разработка стратегии выхода фирмы на внешний рынок

Рис. 2.9. 4-х уровневая модель влияния внешних факторов на экспортную стратегию предприятия

Источник: [19,114].

Отметим, что среди факторов микросреды в стране экспортера не выделяются профсоюзы и местные законодательные органы, поскольку воздействие данных факторов в России, в отличие от стран Западной Европы и Америки, незначительно.

Среди факторов макросреды в стране экспортера мы выделяем экономические, политические и правовые факторы. В стране импортера на частную экспортную стратегию оказывают влияние на микроуровне – конкуренты и потребители, а на макроуровне – политические, экономические, правовые и социо-культурные факторы.

Предполагаем, что воздействие каждого из выделенных факторов на частные экспортные стратегии предприятия неодинаково. Для определения наиболее значимых факторов необходима количественная оценка степени их влияния. Каждый фактор, а также частные экспортные стратегии предприятия могут быть охарактеризованы рядом количественных показателей. Количественным показателем частной экспортной стратегии может служить объем экспортных продаж рассматриваемого товара на конкретном экспортном рынке.

Для количественной оценки действия поставщиков можно предложить использовать средний интегральный показатель обеспеченности экспортной программы производства товара G всеми видами необходимых ресурсов, который рассчитывается по формуле:

Разработка стратегии выхода фирмы на внешний рынок

где Аi – наличие i-го вида ресурса для обеспечения экспортной программы производства товара G;

Сi – потребность в i-ом виде ресурса для обеспечения экспортной программы производства товара G;

n – общее количество необходимых ресурсов.

При расчете предложенного показателя делается допущение, что заказ ресурсов у поставщиков и финансовые обязательства были выполнены предприятием своевременно.

Экономические и политические факторы как в стране экспортера, так и импортера тесно связаны между собой. Поэтому в качестве их количественных показателей могут быть использованы курсы национальных валют по отношению к доллару США или евро, а также инфляционные ожидания. Правовые факторы макросреды в стране экспортера и импортера оказывают влияние на экспортную стратегию предприятия, главным образом, через таможенные пошлины на вывоз или ввоз определенного вида товаров. В этой связи количественным показателем для данного вида факторов может служить уровень экспортных и импортных пошлин.

Наиболее сложно выбрать показатели для оценки влияния на частные экспортные стратегии потребителей продукции и конкурентов. Тем не менее, мы считаем, что показателем воздействия потребителей на частную экспортную стратегию может служить жизненный уровень населения в случае потребительских товаров и объемы производства отраслей-потребителей для товаров промышленного назначения.

Влияние конкурентов может быть определено посредством корреляционного анализа цен конкурентов и объема экспортных продаж экспортных товаров предприятия. Социально-культурные факторы крайне сложно поддаются количественной формализации. В этой связи, данные факторы необходимо оценивать качественно, в виде ограничений на использование данного товара на конкретном экспортном рынке. Количественным показателем частной экспортной стратегии предприятия может служить объем экспортных продаж товара на экспортном рынке.

Таким образом, можно предложить систему количественных показателей, характеризующих выделенные факторы внешней среды, оказывающие влияние на частные экспортные стратегии предприятия.

Выделенные показатели факторов внешней среды и динамика экспортных продаж могут быть представлены в виде статистических временных рядов. Полагаем, что зависимость между частной экспортной стратегией предприятия (динамикой экспортных продаж) и факторами внешней среды носит преимущественно линейный характер. В этой связи, количественная оценка степени этой взаимосвязи может быть реализована посредством расчета корреляционных функций.

Корреляционная функция двух временных рядов, например, среднемесячных темпов инфляции (z) и ежемесячных объемов экспортных продаж на рынке (y) определяется по формуле:

Разработка стратегии выхода фирмы на внешний рынок

где p- корреляционная функция временных рядов z и y;

n – количество членов временного ряда (z, y);

, – момент первого порядка (математическое ожидание) рядов z и y соответственно;

– центральные моменты второго порядка (дисперсии) рядов z и y соответственно.

Моменты первого и второго порядков для рядов z и y могут быть рассчитаны по формулам:

Разработка стратегии выхода фирмы на внешний рынок

Чем выше значение корреляционной функции, тем выше степень влияния анализируемого фактора на частную экспортную стратегию. Аналогично, необходимо рассчитать корреляционные функции для всех факторов внешней среды и объемов экспортных продаж. Полученные значения корреляционных функций позволят выявить ряд ключевых факторов, оказывающих наиболее сильное влияние на частные экспортные стратегии. Для формирования эффективной экспортной стратегии предприятия необходимо определить степень влияния каждого из десяти выделенных факторов на все частные стратегии предприятия.

В то же время, можно дать общие рекомендации работы с в выбором экспортной стратегии, представленные в таблице 2.7.

Таблица 2.7 – Критерии выбора стратегий по выходу компании на зарубежный рынок по результатам SWOT – анализа ее конкурентоспособности.

Характеристика

Сильные стороны преобладают над слабыми

Слабые стороны преобладают над сильными

Влияние как сильных, так и слабых сторон на конкурентный потенциал компании одинаков

Сильные стороны относятся преимущественно к внешней среде предприятия, а слабые – к внутренней

Слабые стороны относятся преимущественно к внутренней, а сильные – к внешней

Возможности выше, чем угрозы

Лидерство

Челленджер, нишер

Новый товар – новый рынок

Новый товар – новый рынок

Стратегия лазерного луча

Угрозы выше, чем возможности

Крепостная стена

Отступление

Старый товар – старый рынок

Стратегия "плацдарм"

Бои в арьергарде

Угрозы и возможности примерно равны

Тиски

Накопление боевого снаряжения

Последования

Стратегия "Плацдарм"

Отступление

Источник: [21,88].

В то же время, важнейшим фактором, влияющим на конкурентоспособность стратегии, является ее соответствие всему портфелю используемых компанией стратегий и ее стилю поведения.

В основании зарождения любой идеи, а затем компании лежат основные принципы формирования задач компании, направленных на выполнение тех или иных задач по удовлетворению потребностей рынка – клиента, покупателя, пользователя. Рассмотрим структуру формирования мисси (рисунок 2.10) [17, 77]:

Разработка стратегии выхода фирмы на внешний рынок

Рисунок 2.10 – Структура формирования мисси

Источник: [17,77].

Основными компонентами миссии являются – характеристики продукта, рынка и технологии. Стратегию компании, отображенной в миссии определяют три важнейшие задачи – выживание, рост (расширение), получение прибыли. Основной задачей любого бизнеса является получение прибыли, что является индикатором работы компании при совокупности и учете всех основных стратегических показателей. Наличие конкурентного продукта, взаимоотношение с поставщиками, внутренние условия и мотивации сотрудников, компетенции сотрудников и руководителей, профессиональный уровень сотрудников, административное управление являются факторами успешной работы компании и ее стратегического развития.

В основе любого стратегического плана прослеживается основные две цели[15, 37]:

1) Финансовые – связанные с увеличением прибыли;

2) Стратегические – укрепление и расширение рыночного присутствия.

Исходя из этого на начальном этапе существует необходимость выделить основные критерии влияющие на разработку стратегии:

- Экономические факторы;

- Общая картина отрасли, конкурентная среда;

- Угрозы и возможности;

- Слабые и сильные стороны компании;

- Ресурсы и возможности компании;

- Общие ценности и корпоративная культура;

Данные факторы можно разделить на две части, внешние факторы и внутренние.

Литература

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть первая: федеральный закон Российской Федерации от 30 ноября 1994 г. № 51-ФЗ и Часть вторая: федеральный закон Российской Федерации от 26 января 1996 г. N 14-ФЗ // (в ред. от 03.01.2006 № 6-ФЗ)

2. Азрилиян А. Н., Азрилиян О. М., Калашникова Е. В. и др. Большой экономический словарь: 248 тыс. терминов, М: Институт новой экономики, 2010. – 280 с.

3. Ансофф Игорь "Стратегическое управление" ИД: "Экономика" 2011.

4. Ануфриев И.К., Бурков В.Н., Вилкова Н.Н., Рапацкая С.Т. Модели и механизмы внутрифирменного управления. – М.: Институт проблем управления, 2013. – 78 с.

5. Астапенко В.А., Стратегическая модель развития фирмы, 2012.

6. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. и др. Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова. – М.: ИНФРА-М, 2012.

7. Березин И.С. Маркетинговый анализ. Рынок. Фирма. Товар. Продвижение. – М. СПб.: Вершина, 2014. – 113 с.

8. Блеквелл Э. Как составить бизнес-план. -М: Инфра –М., 2011

9. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента: пер. с англ. / Под ред. Ю. Н. Каптуревского – СПб.: Издательство "Питер", 2013. – 816 с.: ил. – (Серия "Теория и практика менеджмента"). – 109 с.

10. Валдайцев С.В. Оценка бизнеса и инноваций. – М.: ТОО Филинъ, 2011

11. Волков О.И. Экономика предприятия. – М.: ИНФРА-М, 2011

12. Володоманова Н.Ю., Морозов М.А., Умное А. Н. Международные стандарты обслуживания. – М., 2011.

13. Головин А.И Маркетинговые исследования. – М.: Издательство "ЮННИТИ", 2014.

14. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. – М.: Издательство "Финпресс", 2014. – 89 с.

15. Горев В.П. Факторы формирования конкурентного преимущества на макро- и микроуровне. – Иркутск: Издательство ИГЭА, 2008. – 164 с.

16. Горемыкин В.А. Планирование на предприятии. – М.: Финансы и статистика, 2011

17. Греннроос К. Сервис маркетинга и менеджмента. – WestSussex, 2013. -256 с.

18. Григорьев М.Н.Программные продукты в маркетинге: Учебное пособие. М. – Гардарики, 2004. – 256 с

19. Гуляев В.Г. Организация бизнеса. – М.: Нолидж, 2011

20. Дашков Л.П. Как преуспеть в бизнесе. – М.: Центр Маркетинг, 2011

21. Джоунс Дж.Ф. Рекламный бизнес: деятельность рекламных агентств, создание рекламы, медиа-планирование, интегрированные коммуникации. – М.: Вильямс, 2013. – 78 с.

22. Джоунс Дж.Ф. Рекламный бизнес: деятельность рекламных агентств, создание рекламы, медиа-планирование, интегрированные коммуникации. – М.: Вильямс, 2014. – 103 с.

23. Завьялов П. С. Формула успеха: маркетинг /сто вопросов – сто ответов о том, как эффективно действовать на внешнем рынке/. – М.: МО. 2013. – 107 с.

24. Ивашкова Н.И. Управление маркетингом. – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2013. – 91 с.

25. Исмагилова Ф.С. Основы профессионального консультирования. – Екатеринбург: Высшая школа, 2011.

26. Каменева Н.Г. Маркетинговые исследования: Учеб.пособие. – М.: Вузовский учебник, 2014. – 54 с.

27. Кишкель Е.Н., Шипунов В.Г. Основы управленческой деятельности: управлением персоналом на предприятии. Учебник для средних специальных учебных заведений 2-е изд., перераб. И доп. – М.: Высшая школа, 2011.

28. Кочеткова А.И. Основы управления персоналом. – М.: ТЕИС, 2011.

29. Крылатых Э.Н, Фальцман В.К, Интенсивный курс MBA

30. Крылов Н. Управление персоналом. – М.: Прогресс, 2011.

31. Маркетинг: Учебное пособие / Романов А.Н., Коряюгов Ю.Ю., Красильников С.А. и др.; – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2011. –с. 168

32. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: понятия, концепции, инструменты принятия решений. Справочное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2012.

33. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основные принципы менеджмента. М.:Дело, 2013. –с. 231

34. Немцев А. Д. Стратегия формирования конкурентоспособности продукции. – Саратов: Издательство Сарат. ун-та 2013 – 100 с.

35. Панов А.И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – 240 с.

36. Роберт Каплан, Дейвид Нортон "Сбалансированная Система Показателей" ЗАО "Олимп" 2014-320с.

37. Сафиуллин Н.З., Сафиуллин Л.Н. Конкурентные преимущества и конкурентоспособность: Монография. Казань: Издательство Казанск. ун-та, 2008. – 104 с.

38. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. -М.: ИНФРА-М, 2000. -311 с.

39. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг. – М.: ОАО "Бизнес-школа", 2011. – с. 35

40. Форрест С.М. Формирование конкурентной стратегии строительной организации в условиях экономической нестабильности. Издательство С.-Петербург.государственный университет экономики и финансов, 2002. -165 с.

41. Циферблат Л.Ф. Бизнес-план: работа над ошибками – М: Финансы и статистика, 2011

42. Шевченко С.Ю. Инновационное эволюция и конкурентоспособность: методология обоснования стратегических решений. – СПб: Издательство С.-Петербург.ун-та экономики и финансов, 2013. -193 с.

43. Ю.Н. Лапыгин "Стратегический менеджмент: учебное пособие" Издательство: Инфра-М 2007год

Периодические издания

44. Андреев А. Г. Лояльный потребитель – основа долгосрочного конкурентного преимущества компании // Маркетинговые исследования. – 2012. – №2. – С. 16.

45. Ахмедов Н. А., Широченская И. П. Маркетинг социально-значимой проблематики ("CauseRelatedMarketing") как новое направление в повышении лояльности по отношению к компании и ее торговым маркам // Маркетинг в России и за рубежом. – 2008. – №1. – С. 3-10.

46. Дементьева А. Конкурентоспособность международных компаний // Маркетинг. № 3 – 2011. – с. 64.

47. Дмитрук Е.Ф. Методика выявления потенциальных конкурентных преимуществ фирмы с учетом внешней и внутренней среды // Маркетинг и маркетинговые исследования в России, №2. -2011. – с. 15-20

48. Озеров Г.М. Стратегия организации: от корпоративных намерений к плану действий // Управление персоналом. №4. – 2008. – с. 46-50

49. Печенкин А., Фомин В. Об оценке конкурентоспособности товаров и товаропроизводителей // Маркетинг, №2. – 2013. – с. 23.

50. Семенов И.Маркетинг и стратегия организации // Маркетинг, № 2. – 2013. – с. 11-14

51. Томпсон А.А., СтриклендА.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегий / Пер с.анг. М.: ЮНИТИ, 2013. – С. 219

52. Щиборщ КВ. Сравнительный разбор конкурентоспособности и финансового состояния предприятий //Маркетинг в России и за рубежом, № 5. – 2011. – с. 92.