Разработка стратегии предприятия

Разработка стратегии предприятия.

Статьи по теме
Искать по теме

Базовые аспекты разработки стратегии предприятия

Разработка стратегии компании, определение ее миссии, долгосрочных целей и задач являются привилегией и обязанностью руководителей высшего управленческого звена организации, в то время как реализовывать стратегию приходится сотрудникам на уровне структурных подразделений. В связи с этим здесь существует потенциальная угроза провала реализации стратегии работниками компании, которые за текущей оперативной деятельностью не будут успевать или не быть заинтересованными в её реализации.

Для того чтобы избежать данной опасности необходимо наладить информационный обмен между высшим руководством банка и коллективом, координацию действий исполнителей с глобальными целями банка, создать систему мотивации за реализацией стратегии. Причем из опыта работы банков известно, что от достоверности и скорости обмена информацией между руководством и персоналом зависит качество управленческих решений.

Многие руководители считают, что, получив максимальный объем данных, они гарантируют себя от принятия неправильного решения. Именно в этом случае "больше" не означает "лучше", поскольку увеличивается время на подготовку информации и, как следствие, затягивается принятие решения, снижается его качество.

В этих условиях использование принципов стратегического менеджмента является средством для того, чтобы сделать банк более успешным, наращивать обороты и клиентскую базу, увеличивать активы.

Весь процесс стратегического управления можно разбить на три этапа:

1) стратегический анализ;

2) разработка стратегии;

3) реализация стратегии.

Конечно, эти этапы составляют единую цепь и являются, составляющими замкнутого цикла стратегического управления. При этом возможны различные схемы реализации цикла стратегического управления. Важно понимать, что эта схема основана на реализации основных принципов стратегического управления:

- перспективность;

- устойчивость;

- реализуемость;

- поэтапность;

- комплексность;

- приоритетность.

Перспективность. Стратегическое управление направлено на долгосрочную перспективу, поэтому последствия принимаемых стратегических решений будут значимыми для банка на протяжении длительного времени. Необходимо стараться избегать стратегических ошибок, так как их последствия невозможно изменить или исправить. Многие российские банки канули в лету поддержав, на выборах не того кандидата. Власть губернатора на местах способна изменить расстановку сил на региональном рынке финансовых услуг, в связи с этим руководство банка и даже собственники частных банков обязаны учитывать влияние власти на банковский бизнес.

Устойчивость. Выбрав ту или иную стратегию, руководство кредитной организации обязано последовательно проводить ее, подчиняя свои тактические действия стратегическим приоритетам. Но так как стратегическое управление осуществляется в области высокой неопределенности и разнесено во времени, поэтому руководство банка всегда должно быть готово к проведению корректирующих изменений. Эти изменения не должны противоречить согласованной концепции развития, иначе принятая стратегия потеряет всякий смысл.

Реализуемость. При постановке долгосрочных целей и определении стратегии их достижения необходимо учитывать реальные возможности банка. Когда кредитная организация только внедряет систему стратегического менеджмента, то необходимо ставить цели, менее напряженными, чтобы они точно были реализованы. И менеджеры почувствовали, что стратегический менеджмент дает позитивный результат.

Поэтапность. Внедрение стратегии в жизнь происходит поэтапно: решение долгосрочных задач происходит через реализацию среднесрочных и краткосрочных целей. Необходимо помнить, что поставленных целей можно достичь только последовательной работы, постоянно контролируя реализацию стратегии.

Комплексность. Создание системы сбора и анализа информации позволяет своевременно реагировать на изменения внешней и внутренней среды. Для того чтобы разработать эффективную стратегию, необходимо учесть большое число факторов. При этом даже в большей степени нужно изучать внешнюю среду, но и не упускать внутренние процессы, происходящие в банке. При этом для кредитной организации на первый план выходит проблема определения компетентности, качества трудовых ресурсов и общей способности к взаимодействию команды для обеспечения слаженной работы. Правильная оценка внутренних ресурсов позволит реализовать задуманную стратегию.

Приоритетность. Долгосрочная стратегическая линия является приоритетной и определяющей по отношению ко всей последующей работе. Выбранная стратегия развития и путь ее реализации служат основой для построения всех оперативных планов деятельности кредитной организации. Но чаще всего, на этом этапе происходит задержка. Когда необходимо быстро принять решение, то часто текущие интересы преобладают над стратегическими даже, несмотря на то, что в банке утверждена стратегия. Важно научиться следовать разработанной стратегии.

Стратегический анализ позволяет выявить текущее и возможное будущее состояние внешней и внутренней среды кредитной организации. Он необходим для того, чтобы обеспечить менеджеров нужной информацией для разработки стратегии банка. Одной из главных проблем, с которой сталкиваются специалисты – аналитики банков, это вопрос о том, что же собственно должен включать в себя стратегический анализ, какая информация должна быть на входе и на выходе. Поиск наиболее эффективных инструментов анализа деятельности работы организаций позволил создать большое количество разнообразных систем ключевых показателей. К ним относятся: MBO ( Management by objectives – MBO ), BSC ( Balanced Scorecard ), EVA ( Economic Value Added ), модели ADL / LC, модель HOFER / SCHENDEL, модель Shell / DPM 1, моделей BCG и GE / McKinsey, SWOT -анализа, MACS (market–activated corporate strategy).

Ранее было обозначено, что процесс разработки стратегии может осуществляться на трех уровнях: на корпоративном, бизнес-уровне и функциональном уровне.

Процесс разработки стратегии является процессом творческим, хотя на практике используются и широко известные подходы.

Например, А. Томпсон и Дж. Стрикленд (1998) предлагают следующие основные этапы:

1. формирование стратегического видения организации;

2. постановка целей;

3. разработка стратегии;

4. реализация стратегии;

5. оценка результатов и корректировка стратегического видения.

Ниже приводится рисунок 6, показывающий общую схему разработки стратегии.

Разработка стратегии предприятия

Рисунок 1 – Общая схема разработки стратегии

Процесс стратегического планирования включает: определение миссии предприятия, организации; формулирование целей и задач функционирования предприятия, организации; оценку и анализ внешней среды; оценку и анализ внутренней среды; разработку и анализ стратегических альтернатив; выбор стратегии.

Процесс стратегического управления (кроме стратегического планирования) включает также: реализацию стратегии; оценку и контроль выполнения стратегии.

Согласно теории системного подхода структура организации формирует внутреннюю среду, активно взаимодействующую с внешней средой (рисунок 2).

Разработка стратегии предприятия

Рисунок 2 – Структура организации

Основные характеристики внешней среды, которые необходимо учитывать при принятии организационных решений, представлены на рисунке 3.

Внешняя среда является источником ресурсов для предприятия и потребителем ее продукции, следовательно, предприятие может существовать только в условиях активного взаимодействия с внешней средой. Эффективность работы внутренней среды бизнеса во многом определяется тем, насколько хорошо она реагирует на внешние изменения.

Чем более благоприятна ситуация в отрасли, тем больше появляется желающих захватить долю на рынке. Естественно, что устоявшиеся фирмы не хотят делиться прибылью с новыми конкурентами. Одним из наиболее эффективных способов защиты от новых конкурентов является эффект масштаба – себестоимость продукции в крупных компаниях ниже, чем в небольших, а значит крупные компании могут предлагать более дешевый товар. Эффект масштаба достигается благодаря крупным капитальным затратам, а значит не все фирмы смогут себе это позволить. Большое значение имеют барьеры входа на рынок – лицензии, авторские права, патенты и т. д., а также наличие или отсутствие бренда и доступ к дистрибуции.

Разработка стратегии предприятия

Рисунок 3 – Основные характеристики внешней среды

Для некоторых отраслей этот фактор является ключевым. Важно понять: как конкуренты соревнуются между собой. Ценовая конкуренция снижает прибыль, потому что снижается выручка; неценовая конкуренция снижает прибыль, потому что появляются дополнительные затраты. К факторам, влияющим на уровень конкуренции в отрасли, относятся: рост рынка – если отрасль растет быстро, то все игроки "сыты" и им незачем ввязываться в борьбу; стагнация же или падение рынка, наоборот, приводит к постоянному переделу доли. Значение также имеют количество игроков, низкая дифференциация продукта и высокие барьеры выхода из отрасли.

Проанализировав, таким образом, отрасль, компания должна определить свое место в существующей бизнес-среде, понять свои конкурентные преимущества и недостатки. SWOT анализ показывает положение компании на рынке относительно конкурентов, предполагает рассмотрение четырех компонентов силы (Strengths), возможности (Opportunities), слабости (Weaknesses) и угрозы (Threats).

Важной деталью является то, что сильные и слабые стороны всегда следует оценивать относительно конкурентов, т. е. сильной стороной является то, что таковым считают сами потребители. Так, если исследуемая компания, модернизировав производство, улучшила свой продукт, но он все равно намного хуже, чем у конкурентов, то вряд ли это можно считать сильной стороной.

SNW анализ – это мощный инструмент для более детального изучения сильных и слабых сторон организации. Наиболее важные элементы внутренней среды оцениваются по трёхбалльной шкале – сильный (Strength), нейтральный (Neutral), слабый (Weekness).

Обычно в качестве элементов для оценки выбирают: уровень менеджмента, наличие инновационных исследований, взаимоотношения с властью, качество производимого продукта, отношения с органами государственной власти, уровень работы маркетологов, финансовое положение организации, квалификация персонала, корпоративная культура, деловая репутация и т. д.

При этом элементу присваивается нейтральный уровень, если этот параметр работает примерно также, как и у конкурентов, т. е. элементы внутренней среды компании сравниваются с аналогичными элементами у конкурентов. Компания может победить в конкурентной борьбе, если все факторы имеют уровень нейтральный и только лишь один элемент работает лучше, чем у конкурентов.

Для низкоконсолидированных отраслей, имеющих социальную значимость, в качестве дополнительной шестой составляющей предлагается государство. Это позволяет снизить конкурентное давление на отрасль и повысить ее норму доходности.

Цепочка создания ценности (value chain) еще один инструмент стратегического анализа, предложенный Майклом Портером. Он предложил разделить процесс производства продукта в компании на стратегически важные этапы с целью более детального анализа вклада каждого из подразделений фирмы в создание ценности конечного продукта для потребителя и более детального анализа затрат, связанных с деятельностью подразделений. Предлагается сравнивать эффективность работы не всего бизнеса в целом с показателями эффективности конкурентов (такие данные неинформативны для управленца), а отдельные подразделения фирмы с аналогичными подразделениями конкурентов. И действительно: традиционные методы управленческого учета затрат классифицируют затраты по видам – прямые и накладные, затраты на материалы, затраты на вспомогательное производство, затраты на общехозяйственные расходы и т. д. Но данная классификация не позволяет соотнести затраты с конкретным подразделением бизнеса, т. е не показывает, где эти затраты появились и не показывает их взаимосвязь друг с другом.

Вспомогательные виды деятельности обслуживают один или несколько из вышеперечисленных этапов, обычно не работают над изготовлением самого продукта и не взаимодействуют с клиентами и поставщиками:

1) снабжение занимается обеспечением бизнеса необходимыми ресурсами – машинами и оборудованием, помещениями и т. д.;

2) развитие технологий включает в себя все процессы, связанные с развитием новых продуктов или совершенствованием уже существующих;

3) люди – важнейший фактор производства. Можно легко представить себе организацию без основных средств (например, фирма оказывающую услуги не нуждается в большом количестве машин и станков, а офис может снимать), но представить себе организацию без людей невозможно. Управление персоналом включает в себя процессы подбора, обучения, развития и мотивации персонала;

4) инфраструктура компании включает в себя бухгалтерию, юридический отдел, отдел внутреннего аудита и контроля, менеджмент и т. д.

Как правило, ценность для потребителя характеризуют пять основных составляющих: физические свойства продукта, сервисное обслуживание, информационные характеристики (имидж, известность, бренд), цена и условия оплаты (финансовые характеристики), технология потребления продукта (культура потребления).Следовательно, все структурные подразделения компании должны, так или иначе, увеличивать эти пять составляющих ценности продукта. Так, например, физические свойства определяются технологией и качеством работы операционного департамента; за нематериальные характеристики товара, такие как имидж и бренд, отвечает маркетинговый отдел.

Важно отметить, что цепочку ценностей, как инструмент, можно применять для анализа не только отдельного предприятия, но и всей отрасли, а также для анализа отдельных крупных подразделений и дочек внутри крупного холдинга.

В условиях сжатия объемов доступной ликвидности и будущей реформы мировой финансовой системы отечественным инвестиционным институтам нужно пересмотреть стратегию своего развития.

Во-первых, необходимо найти источники привлечения долгосрочного капитала и определить направления финансовой экспансии, а во-вторых, – применить резервы и новые возможности для повышения эффективности операций.

В кризис большинства банковских и небанковских инвестиционных институтов приходится решать две векторных задачи. С одной стороны, они должны решить проблему выживания в условиях сворачивания рынка, а с другой – создать основу для дальнейшего развития. Одним из способов реализации стратегии будущего развития может стать реструктуризация (в переводе с латинского – "изменение", "улучшение" структуры) финансовых институтов. Реструктуризация предусматривает оздоровление, вывод из кризиса участников финансово-кредитного рынка и тому подобное. Главными задачами реструктуризации финансового рынка являются:

- Совершенствование нормативно-правовой базы;

- Совершенствование организационно-экономических механизмов сотрудничества инвестиционных институтов с клиентами;

- Финансовое оздоровление отдельных банковских, небанковских учреждений, а также институтов фондового рынка;

- Своевременная ликвидация недееспособных учреждений с минимальными потерями для общества и т.п..

На основании вышеизложенного можно определить общую цель реструктуризации финансового рынка – это максимально возможное поддержание и оживление утраченного потенциала прогрессивного развития финансовых учреждений. Реструктуризация должна стабилизировать работу инвестиционных институтов, восстановить их способность адекватно отвечать на потребности национального хозяйства в современных экономических условиях.

Для реализации политики экономической модернизации необходимо разработать план действий, основу которого составит стратегия реструктуризации инвестиционных институтов на рынке финансовых услуг. По нашему мнению, эта стратегия должна основываться на таких принципах:

- определение оптимальных масштабов бизнеса с учетом текущих тенденций с целью минимизации потерь;

- определение потенциала повышения эффективности деятельности инвестиционных институтов;

- определение оптимальных бизнес-моделей для будущего развития финансовых учреждений.

Отметим, что для разработки успешной бизнес-модели необходимо глубоко понимать специфику деятельности каждого отдельного инвестиционного института (банка, страховой компании, кредитного союза и т.д.). При этом обязательно следует учитывать национальные и международные тенденции на рынках капиталов. Анализ этих рынков позволит определить альтернативные стратегии, оценить потенциал каждой инвестиционной учреждения и выбрать наиболее привлекательную стратегию.

Формирование, разработка и реализация стратегии предприятия

Выбор миссии и разработка общефирменных целей (методика ПАТТЕРН)

Для обобщения результатов работы по анализу стратегических факторов внешней среды западные специалисты предлагают использовать специальную форму "Резюме анализа внешних стратегических факторов" (External Strategic Factors Analysis Summary – EFAS).

Таблица 5

Связь между основными преимуществами и недостатками компании

Возможности

1. Возможность привлечения финансирования

2. Возможность расширять ассортимент продукции

3. Большой потенциал предприятия

Угрозы

1. Потеря автономности

2. Изменение потребностей покупателей

3. Изменения в налоговом законодательстве.

4. Дорогостоящее ужесточение технических требований

Сильные стороны

1. Положительная кредитная история

2. Высокая квалификация специалистов

3. Статус крупного налогоплательщика

4. Наличие долгосрочных хозяйственных связей с поставщиками

5. Создание новых технологий

Поле "СИВ" (сильные стороны и возможности):

Положительная кредитная история дает возможность быстро и бесперепятственно получать заемные средства для развития предприятия.

Высокая квалификация специалистов дает возможность расширять ассортимент продукции, повышать его качество и снижать себестоимость.

Наличие долгосрочных связей с поставщиками и потенциал предприятия помогут противостоять конкурентной борьбе.

Поле "СИУ" (сильные стороны и угрозы):

Возможная потеря автономности в следствии увеличения ссудной задолженности.

При возможном изменении потребностей и вкусов потребителей компетентные сотрудники предприятия помогут выйти из затруднительного положения.

Изменения в законодательстве могут пропорционально влиять на налоговое бремя организации.

. Появление новых технологий и оборудования отчасти поможет решению сложных производственных проблем. К тому же это даст толчок к дальнейшему творчеству в области исследований и разработок

Слабые стороны

1. Недостаток оборотных средств

2. Недостаточная мотивация труда работников

Поле "СЛВ" (слабые стороны и возможности):

Дополнительное финансирование в качестве займов позволяет восполнить недостаток оборотных средств.

Возможность увеличения прибыли, за счет расширения ассортимента, выхода на зарубежные рынки, увеличения ГОЗ позволит увеличить заработную плату работников.

Потенциал предприятия может способствовать расширению рынка и снижению себестоимости продукции, у руководства появится больше средств для стимулирования сбытовой активности своих сотрудников.

Поле "СЛУ" (слабые стороны и угрозы):

1. Недостаток оборотных средств вынуждает предприятия увеличивать ссудную задолженность, при невозможности получения заемных средств компетенция работников может позволить решить проблемы другими средствами.

2. Если сотрудники будут действительно хорошо замотивированы, то в относительно короткие сроки разрешатся все производственные проблемы, начнут проводиться более качественные исследования и разработки, и как следствие, исчезнет значительная часть конкурентных недостатков.

Таблица 6

Резюме анализа внешних стратегических факторов (EFAS форма)

Факторы

Вес

Оценка

Взвешенная оценка

Возможности

Возможность расширить ассортимент продукции

0,05

2

0,1

Способность обслужить дополнительные группы потребителей

0,05

2

0,1

Возможность привлечения финансирования

0,10

3

0,3

Большой потенциал вторичного рынка (в том числе у инозаказчика)

0,10

3

0,3

Наличие ГОЗ (существует тенденция к увеличению доли)

0,05

2

0,1

Интерес инозаказчика к продукции российского ВПК

0,10

4

0,4

Большой потенциал предприятия

0,15

4

0,6

Возможность вступления НПО "Оптические системы и технологии"

0,15

4

0,6

Угрозы:

Потери и утечка данных, относящихся к коммерческой тайне

0,01

1

0,01

Увеличение темпов роста инфляции

0,02

2

0,04

Изменения в налоговом законодательстве

0,01

2

0,02

Потеря автономности вследствие роста ссудной задолженности

0,10

3

0,3

Дорогостоящее ужесточение технических требований

0,10

3

0,3

Обострение международной обстановки.

0,01

1

0,01

1

2,88

Суммарная взвешенная оценка показывает готовность предприятия к угрозам внешней среды по 5-и бальной системе –2,88.

Прогнозирование конкурентных преимуществ на предприятии осуществляется на основе:

- системного анализа конкурентных преимуществ и слабых сторон фирмы;

- системного анализа преимуществ, предоставляемых фирмой, услуг и товаров на стадии их жизненного цикла;

- системного анализа конкурентных преимуществ и слабых сторон конкурентов и предоставляемых ими услуг.

Эта классификация конкурентных преимуществ необходима для автоматизации процесса учета и анализа конкурентоспособности фирмы.

SWOT – анализ и выбор стратегических альтернатив развития предприятия

При проведении анализа рыночной позиции предприятия целесообразно составлять так называемую SWOT-матрицу, в которой должны быть сформулированы рыночно значимые сильные и слабые стороны предприятия, его возможности, а также экономические угрозы для предприятия. Анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз представлен в таблицах 7-8.

Таблица 7

Оценка сильных и слабых сторон при SWOT-анализе

Сильные стороны

Слабые стороны

- профессиональные менеджеры;
- наличие запасов готовой продукции;
- анализ потребностей покупателя;
- накопление опыта работы;
- накопление опыта продаж;

- возможность производства в соответствии со
специфическими пожеланиями заказчика;

- возможность реализовывать товар высокого качества;
- постоянное обновление ассортимента и
услуг;

- высокий уровень обслуживания
потребителей;

- финансовая независимость;
- финансовое положение
предприятия не требует антикризисного
управления;

- точные сроки выполнения договорных
обязательств.

- недостаточный собственный опыт рекламы и продвижения товаров;

- отсутствие товаров высокого качества по низким ценам;

- снижение основных показателей финансово- хозяйственной деятельности за анализируемый период;

Решающими факторами успеха предприятия на рынке, являются: динамичная система управления; высококвалифицированный персонал; собственная продукция компании; превосходное качество готовой продукции; более низкая цена по сравнению с конкурентами; имидж компании; постоянное совершенствование продукции; увеличение номенклатуры реализуемых товаров.

Следующим этапом является оценка возможностей и угроз , представленных в таблице 8.

Таблица 8

Оценка возможностей и угроз при SWOT – анализе

Возможности

Угрозы

- расширение рынков сбыта;

- расширение услуг сервиса;

- ухудшение позиций некоторых
конкурентов из-за
неудовлетворительного менеджмента
и качества продукции;

- растущая потребность в данной
продукции;

- создание оптимальных запасов товаров.

- изменение политической ситуации;
- незастрахованность бизнеса;
- мировой финансовый кризис;

- снижение цены конкурентов;

- реализация продукции нового
поколения;
- высокая коррумпированность
чиновников, ответственных за
принятие решений при закупках;

- риск при оценке
платёжеспособности потребителей.

Оценка возможностей и угроз проводилась по таким параметрам как общество, тенденции развития рынка, конкуренты, потребители, технология и снабжение.

Исходя из этих данных, можно определить насколько существенны сильные стороны и слабы слабые, а также насколько важны угрозы и возможности, исходя из состояния внутренней среды. Из данной матрицы видно, что самую большую угрозу составляет снижение цены конкурентов. Слабой стороной в этом случае у является отсутствие опыта рекламы. Также можно сказать, что высокая оценка значимости у такой возможности, как расширение рынков сбыта. Это в значительной степени компенсирует все слабые стороны предприятия. Самой сильной стороной является финансовая независимость, так как при её наличии, влияние внешней среды на предприятие достаточно мало.

Таблица 9

Количественная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды

Сильные стороны

Слабые стороны

Финансовая
независимость

Точные сроки выполнения
договорных обязательств

Недостаточный собственный
опыт рекламы

Снижение основных
показателей ФХД за
анализируемый период

Угрозы

Снижение цены конкурентов

2

3

5

5

Финансовый кризис

2

4

1

5

Возможности

Расширение услуг сервиса

5

2

4

3

Расширение рынков сбыта

5

3

5

4

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что к рыночно слабым сторонам можно отнести: отсутствие рекламы в СМИ, слабое развитие маркетинга. Экономическими угрозами для предприятия является наличие конкурентов, возможное уменьшение спроса в связи с мировым финансовым кризисом. Также немаловажным является то, что за анализируемый период на предприятии снизились основные показатели финансово-хозяйственной деятельности.

Литература

1. Александрова, А.В. Стратегический менеджмент: Учебник / Н.А. Казакова, А.В. Александрова, С.А. Курашова, Н.Н. Кондрашева. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 320 c.

2. Андрейчиков, А.В. Стратегический менеджмент в инновационных организациях. Системный анализ и принятие решений: Учебник / А.В. Андрейчиков, О.Н. Андрейчикова. – М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 396 c.

3. Баринов, В.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / В.А. Баринов, В.Л. Харченко. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 285 c.

4. Басовский, Л.Е. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Е. Басовский. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 365 c.

5. Волкогонова, О.Д. Стратегический менеджмент: Учебник / О.Д. Волкогонова, А.Т. Зуб. – М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 256 c.

6. Глумаков, В.Н. Стратегический менеджмент: Практикум / В.Н. Глумаков, М.М. Максимцов, Н.И. Малышев. – М.: Вузовский учебник, 2010. – 186 c.

7. Гуськов, Ю.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю.В. Гуськов. – М.: Альфа-М, ИНФРА-М, 2011. – 192 c.

8. Зайцев, Л.Г. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. – М.: Магистр, 2013. – 528 c.

9. Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник

10. Комаров, Е.И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Е.И. Комаров. – М.: ИЦ РИОР, ИНФРА-М, 2010. – 233 c.

11. Купцов, М.М. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / М.М. Купцов. – М.: ИЦ РИОР, ИНФРА-М, 2011. – 184 c.

12. Курлыкова, А.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / А.В. Курлыкова. – М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 176 c.

13. Лапыгин, Ю.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю.Н. Лапыгин. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 236 c.

14. Литвак, Б.Г. Стратегический менеджмент: Учебник / Б.Г. Литвак. – М.: Юрайт, 2013. – 507 c.

15. Ляско, А.К. Стратегический менеджмент: Современный учебник / А.К. Ляско. – М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. – 488 c.

16. Маленков, Ю.А. Стратегический менеджмент: Учебник / Ю.А. Маленков. – М.: Проспект, 2011. – 224 c.

17. Маркова, В.Д. Стратегический менеджмент. Курс лекций: Учебное пособие / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 288 c.

18. Маркова, В.Д. Стратегический менеджмент: понятия, концепции, инструменты принятия решений: Справочное пособие / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 320 c.

19. Парахина, В.Н. Стратегический менеджмент.: Учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. – М.: КноРус, 2012. – 496 c.

20. Пирс, II Д. Стратегический менеджмент / Д. Пирс II, Р. Робинсон; Пер. с англ. Е. Милютин. – СПб.: Питер, 2013. – 560 c.

21. Романов, Е.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Е.В. Романов. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 160 c.

22. Тебекин, А.В. Стратегический менеджмент: Учебник/ А.В. Тебекин. – М.: Юрайт, 2012. – 320 c.

23. Томпсон, А.А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа / А.А. Томпсон, А.Д. Стрикленд; Пер. с англ. А.Р. Ганиева, Э.В. Кондукова. – М.: Вильямс, 2013. – 928 c.

24. Шестопал, Ю.Т. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю.Т. Шестопал, В.Д. Дорофеев, В.А. Дресвянников. – М.: КноРус, 2013. – 320 c.

25. Шилков, В.И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / В.И. Шилков. – М.: Форум, 2013. – 304 c.

26. Шифрин, М.Б. Стратегический менеджмент / М.Б. Шифрин. – СПб.: Питер, 2010. – 240 c.