Разработка стратегии диверсификации

Разработка стратегии диверсификации.

Статьи по теме
Искать по теме

В современном мире, в условиях конкурентной среды стратегия является одним из главных инструментов управления бизнесом. В ее основе лежит адаптация фирмы в условиях жесткой конкуренции. "Стратегия – это комплексный план управления, который должен укрепить положение компании на рынке и обеспечить координацию усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и достижение глобальных целей" [1]. В основе процесса разработки стратегии лежит тщательное изучение всех возможных направлений развития предприятия, а так же выбор оптимального сочетания факторов (рынков, методов конкуренции, ресурсов, моделей бизнеса).

Концентрация компании на одном виде бизнеса имеет организационные, управленческие и стратегические преимущества. Поэтому пока компания имеет доходы от изученной и освоенной ранее отрасли, необходимости в диверсификации нет, следовательно, она не является стратегической целью. Если же ситуация в компании обратная, то необходимо рассмотреть стратегии развития бизнеса. В связи с постоянно изменяющейся внешней средой диверсификация становится базой для достижения определенного уровня внутренней и внешней гибкости. Для этого происходит изменение четырех составляющих: продукт, рынок, отрасль и положение компании в отрасли.

Стратегия дифференциации применяется в таких случаях, когда запросы и предпочтения потребителей настолько разнообразны, что удовлетворить их стандартными товарами либо прежним составом услуг невозможно. С целью эффективной дифференциации фирма должна исследовать запросы, поведение и предпочтения покупателей, а так же их представление о потребительской ценности товара. После этого компания дополняет свои товары или услуги новыми потребительскими свойствами, а именно теми, которые наиболее ценные с точки зрения покупателей, и за их счет сформирует отличие от товара или услуги конкурентов.

Согласно энциклопедическому словарю по экономике: "Диверсификация – расширение ассортимента выпускаемой продукции и переориентация рынков сбыта, освоение новых видов производств с целью повышения эффективности производства, получения экономической выгоды, предотвращения банкротства. В узком смысле диверсификация – мера разнообразия в совокупности. Чем больше разнообразие, тем больше диверсификация. Она является важной инвестиционной концепцией. К тому же ее применение снижает риск инвестиционного портфеля, при этом, как правило, не снижая прибыль".

Главной целью диверсификации обычно является обеспечение выживания организации, повышение ее конкурентоспособности и прирост прибыли. Каждая компания старается остаться "на плаву" и в соответствии с этим ищет пути как этого добиться. Именно диверсификация (поиск новых направлений эффективной деятельности) дает возможность организации ускорить свое развитие и получить дополнительную прибыль, а так же обрести новые преимущества отличные от конкурентов.

Таким образом, под диверсификацией подразумевается распространение деятельности на новые сферы. В условиях возрастающей конкурентной борьбы стратегия диверсификации производства становится безупречным инструментом для управления рисками; дает возможность избежать излишней фокусировки усилий на одном направлении работы компании. Применение диверсификации целесообразно, в случаях если:

- снижаются способности развития текущего бизнеса;

- открываются новые возможности;

- есть возможность переместить имеющиеся способности в другие отрасли;

- происходит снижение издержек производства;

- присутствуют ресурсы (в том числе организационные).

В случае правильной реализации стратегия диверсификации может помочь сохранить работоспособность и доход организации в период экономического спада, стагнации (длительного застоя в производстве) или резкого изменения принципов работы отрасли. Эта стратегия может принести явные преимущества для компании и увеличить стабильность бизнеса, но при этом требует детальной оценки внутренних ресурсов фирмы, факторов внешней среды и глубокого знания рыночных тенденций.

Вопросы, связанные с диверсификацией, решаются на основе ожиданий и прогнозов. При разработке этой стратегии необходимо пользоваться следующими критериями:

1) привлекательность отрасли;

2) издержки на вхождение в отрасль;

3) дополнительные преимущества (эффект синергизма).

Традиционно выделяют два основных направления диверсификации – связанная (родственная) и несвязанная (неродственная), которые в свою очередь тоже имеют деление (рисунок 1.1). Критерием выбора является принцип взаимодействия стратегических зон хозяйствования (СЗХ). При функциональном слиянии объединяются предприятия, взаимодействующие в процессе производства. При инвестиционном – происходит объединение без производственной общности предприятий.

По мнению Арутюновой Д. В. помимо связанной и несвязанной диверсификации так же выделяют комбинированную. В ее рамках компания реализует такие варианты как, наполненность "портфеля" множеством связанных и несвязанных СЗХ или в состав "портфеля" входят несколько несмежных групп связанных СЗХ, т. е. могут присутствовать несвязанные СЗХ, но существует также связанная диверсификация в рамках каждой из отраслей.

Разработка стратегии диверсификации

Рисунок 1.1 – Основные направления диверсификации

Связанная диверсификация – новая область деятельности компании, связанная с существующими стратегическими зонами хозяйствования посредством соответствий (совпадений звеньев цепочки ценности), которые приводят к достижению эффекта синергизма и являются платформой для формирования и использования конкурентного преимущества.

"Выделяют следующие стратегические соответствия:

- маркетинговые (единый клиент, географические территории, каналы сбыта, рекламные усилия, поставщики, торговые марки);

- производственные (единые производственные мощности, сходные технологии, НИОКР);

- управленческие (единые системы управления и обучения)".

Существуют два вида связанной диверсификации: вертикальная и горизонтальная.

Связанная вертикальная диверсификация, или вертикальная интеграция, – это процесс приобретения или включения в состав компании новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска основного продукта на ступенях до или после процесса производства.

Эта стратегия оправдана, когда предприятие может повысить свою рентабельность с помощью контроля за стратегически важными звеньями в цепи материально-технического снабжения, производства и реализации продукции. При этом существуют различные типы вертикальной интеграции:

- "полная интеграция производственной деятельности;

- частичная интеграция, в этом случае часть необходимых комплектующих закупается у других предприятий;

- квазиинтеграция – создание стратегических альянсов между предприятиями, заинтересованными в интеграции без перехода прав собственности".

В зависимости от ориентированности интеграции и положения предприятия в производственной цепочке выделяют две формы связанной вертикальной диверсификации:

- интеграция "вперед", или прямая интеграция;

- интеграция "назад", или обратная интеграция.

Последняя, используется для того, чтобы защитить стратегически важный источник снабжения или получить доступ к новой технологии, важной для базовой деятельности. При обратной интеграции компания присоединяет к себе функции, ранее выполняемые поставщиками, т.е. приобретает (устанавливает) контроль над источниками сырья и производством комплектующих изделий.

В свою очередь прямая интеграция заключается в приобретении или усилении контроля над структурами, которые находятся между предприятием и конечным потребителем (системой распределения и продажи товаров). Этот тип стратегии применяется, когда предприятие не в состоянии найти посредников с качественным уровнем обслуживания клиентов или стремится лучше знать своих потребителей.

Примером вертикальной диверсификации является компания AMD начавшая свою деятельность с выпуска микрочипов для процессоров ПК. В настоящее время компания расширила свою сферу деятельности и производит персональные компьютеры под ключ, а так же мобильные устройства.

Связанная горизонтальная диверсификация или горизонтальная интеграция – это расширение уже существующей отрасли либо объединение предприятий, работающих и конкурирующих в одной области деятельности. Основной целью горизонтальной интеграции является усиление позиций компании в отрасли путем поглощения определенных конкурентов или установления контроля над ними. С помощью горизонтального объединения фирма добивается экономии на масштабе производства, расширяет спектр товаров и услуг и таким образом получает дополнительные конкурентные преимущества. Зачастую одной из причин горизонтальной диверсификации является географическое расширение рынков. В такой ситуации объединяются компании, производящие однотипную продукцию, но выступающие на различных региональных рынках. Так, например, крупная российская горнодобывающая и металлургическая компания "Мечел" присоединила с себе завод COST (Румыния), предприятие Zeljezara Sisak (Хорватия) и компанию Conares Trading AG (Швейцария), тем самым расширив свои географические позиции.

Несвязанная диверсификация подразумевает отсутствие явных взаимосвязей СЗХ с существующими сферами бизнеса: фирма расширяется за счет производства технологически не связанных продуктов, которые реализуются на новых рынках. Выбор стратегических зон хозяйствования в этом случае осуществляется по соответствующим признакам:

1. "Капитал вкладывается в отрасль, которая привлекательна и имеет относительно невысокие затраты на вхождение;

2. Выбор делается в пользу СЗХ с быстрым финансовым ростом;

3. Реализация происходит через приобретение СЗХ, а не их создание;

4. Несвязанная диверсификация не требует пересмотра, пока поддерживается стабильный рост прибыли компании".

Некоторые авторы разделяют несвязанную диверсификацию на центрированную и конгломератную:

- стратегия центрированной диверсификации основывается на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов в ранее освоенной отрасли. Существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает в результате использования возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии и основаны на сильных сторонах функционирования предприятия;

- стратегия конгломератной диверсификации основывается на расширении предприятия за счет технологически не связанного производства с уже производимыми продуктами, реализующимися на новых рынках. Целью данной диверсификации является обновление своего портфеля продукции.

Таким образом, диверсификация в неродственные сферы обладает рядом преимуществ. К ним относятся повышение внешней гибкости, относительная финансовая стабильность и максимально эффективное использование финансовых ресурсов компании.

Несмотря на положительные стороны, стратегия несвязанной диверсификации является одной из сложных для реализации. Ведь ее успешное осуществление зависит от многих факторов, например, таких как размер конгломерата или квалификации менеджеров высшего уровня. К тому же несвязанная диверсификация не обеспечивает дополнительных конкурентных преимуществ для уже освоенной ранее сферы.

Стратегия диверсификации деятельности компании подчас становится мощным инструментом, увеличивающим доход организации и в целом ее конкурентоспособность, в то же время данный процесс легко может привести к провалу, то есть к значительным убыткам. Важным является рассмотрение непосредственно процесса разработки стратегии диверсификации. На начальном этапе значительное и первостепенное значение отводится выбору стратегии. Рассмотрим каждый этап действий при выборе и непосредственно разработке стратегии.

1. Проводится анализ сильных сторон бизнеса и его стабильности.

Перед тем, как принимать решение о выборе стратегии, необходимо детально проанализировать всю текущую деятельность фирмы. Для этого нужно выделить сильные стороны текущего бизнеса, определить наличие свободных ресурсов и их достаточность, а так же оценить, насколько стабильно осуществляется работа, и выявить существующие проблемы.

2. Осуществляется поиск направления диверсификации.

На этом этапе осуществляется выбор сегмента рынка. Он делается в основном на основе полного, отраслевого и макроэкономического анализа. По его результатам определяются направления с более высокими темпами роста и благоприятным инвестиционным климатом. Самый эффективный и часто используемый способ собирать идеи – мозговой штурм.

3. Оцениваются направления для диверсификации.

Для анализа альтернативных вариантов роста продаж необходимо детально изучить рынок, определить главных конкурентов, оценить предпочтения потенциальных потребителей, общие тенденции на рынке и его динамику. По итогам этой работы получаем перечень параметров, на основании которых можно оценить привлекательность каждого отдельного рынка, и сделать выбор наиболее подходящего для бизнеса варианта.

4. Производится анализ общего портфеля организации.

После оценки направлений для диверсификации, необходимо произвести проверку, а именно оценить каждое возможное направление в рамках общего товарного портфеля компании. "Портфель – это сочетание всех услуг и продуктов, которые фирма предлагает своим потребителям". Возможны случаи, когда даже самая успешная стратегия не вписывается в портфель. Поэтому необходима ее оценка, а в этом могут помочь разные методики портфельного анализа, такие как матрица БКГ и другие.

Именно таким образом происходит завершение процесса формирования стратегии диверсификации.