Разработка конкурентной стратегии предприятия

Разработка конкурентной стратегии предприятия.

Статьи по теме
Искать по теме

Так как основная проблема состоит в разработке новой стратегии компании, соответствующей реалиям сегодняшнего дня, то основные вопросы следующие:

- выбор и детальная разработка новой конкурентной стратегии компании;

- возможность использования целевой конкуренции и критерии выбора целевого сегмента (или нескольких сегментов) для получения конкурентного преимущества;

- возможности расширения бизнеса с развитием аутсорсинга в стратегии промышленных предприятий и других потенциальных клиентов;

- использование маркетинга партнерских отношений как перспективы долгосрочного сотрудничества в выбранных целевых сегментах рынка.

Анализ отрасли и конкурентной ситуации

Наиболее полно, на взгляд автора, этот вопрос освещен в книге Артура А.Томпсона –мл. и А.Дж.Стрикленда III "Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа". В главе 3 они рассмотрели методы анализа отрасли и конкурентов, которые частично были применены в маркетинговых исследованиях данной работы.

Анализ общей ситуации и конкурентных условий отрасли предполагает исследование деятельности компании в контексте ее внешней среды. Цель анализа – оценить семь ключевых факторов внешней среды.

1. Основные экономические характеристики отрасли.

2. Формы и интенсивность конкуренции.

3. Причины изменений в структуре конкуренции и внешней среде.

4. Самые сильные (слабые) конкуренты.

5. Вероятные последующие действия конкурентов.

6. Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе.

7. Общая привлекательность отрасли и перспективы достижения уровня прибыльности выше среднеотраслевой.

Основные экономические характеристики отрасли:

- размер рынка;

- масштабы конкуренции (локальной, региональной, национальной, глобальной);

- темпы роста рынка и этап его жизненного цикла (начало подъема, быстрый рост и пик, начало зрелости, зрелость, насыщение и стагнация, спад);

- количество конкурентов и их относительные размеры (множество мелких компаний или немного крупных);

- количество покупателей, в том числе промышленных, и относительные размеры последних;

- степень интеграции основных конкурентов;

- каналы распространения продукции (услуги);

- степень дифференциации товаров (услуг) компаний-конкурентов (высокая, слабая, отсутствует);

- возможность экономии на масштабе в закупках, производстве, транспортировке, маркетинге и рекламе;

- компактность размещения основных компаний в определенных регионах;

- наличие эффекта обучаемости, когда издержки снижаются по мере роста объема работ в результате накопления производственного опыта;

- требуемый размер капиталовложений, условия входа в отрасль и выхода из нее;

- отраслевой показатель прибыльности (выше или ниже среднего по экономике в целом).

Кроме анализа конкурентов необходимо провести анализ ресурсов и конкурентных возможностей компании. В процессе анализа положение компании исследовалось по пяти параметрам.

1. Эффективность действующей стратегии компании.

2. Сильные и слабые стороны компании, возможности и угрозы.

3. Конкурентоспособность компании по ценам и издержкам.

4. Устойчивость конкурентной позиции компании по сравнению с основными соперниками.

5. Стратегические проблемы компании.

На основании выводов, сделанных при стратегическом анализе, и производится выбор оптимального варианта стратегии.

Определение относительной привлекательности сегментов отрасли услуг

Все фирмы услуг подчиняются основным закономерностям жизненного цикла. Модель рынка услуг представлена на Рис. 2

Разработка конкурентной стратегии предприятия

Рис.2 Модель рынка услуг.

(Раздел 1.3. и 1.4 – Марк К. Скотт "Фирма профессиональных услуг")

Эта модель дает возможность проанализировать природу конкуренции и относительной привлекательности различных сегментов в плане их потенциальной прибыльности.

Модель рынка услуг включает шесть ключевых факторов, определяющих характер и уровень конкуренции в любом сегменте рынка:

- рост и цикличность;

- барьеры для вступления в отрасль и выхода из нее;

- зависимость от клиентов;

- методы привлечения и удержания специалистов;

- взаимозаменяемость услуг;

- воздействие государственной политики.

1.3.1. Характер и уровень конкуренции

Прибыльность фирмы услуг зависит от нескольких факторов:

1. В сегментах, где цена не является главным фактором приобретения услуг, прибыльность превосходит 20%. В этих сегментах обычно не проводится тендерных торгов. Выбор поставщика определяется личными пристрастиями руководства.

2. В тех секторах рынка, где цена является важным фактором конкуренции, прибыльность будет ниже 20%. В этих сегментах:

- При заключении очередного контракта клиент выбирает из ряда возможных поставщиков (тендеры);

- Средняя длительность отношений между клиентом и поставщиком оказывается недолгой;

- Высокая текучесть персонала и миграция специалистов между ведущими фирмами;

- Ценность услуг с точки зрения клиентов падает;

- В фирме услуг клиент видит не партнера, а всего лишь поставщика.

Проблема ценовой конкуренции на рынке услуг заключается в том, что стратегия низких издержек, решаемая за счет сокращения численности персонала или расходов на его оплату, приведет к ухудшению качества, что вызовет бегство клиентов к конкурентам.

В сегменте, который начал соскальзывать к ценовой конкуренции (что практически неизбежно при проведении тендеров), возможности выживания фирм связаны с географической или профессиональной специализацией. Стратегия поиска собственной ниши даже при жестокой конкуренции ведет к успеху.

В сегментах, где ценовая дискриминация не имеет принципиального значения, фирмы обречены на политику дифференциации.

Дифференциация за счет интеллектуального капитала препятствует появлению на рынке новых конкурентов не менее эффективно, чем большинство технологических барьеров.

Два ключевых фактора дифференциации в сфере услуг – это достоинства людей, приходящих работать в сегмент и качество отношений с клиентами. Когда любой из факторов начинает ухудшаться, барьеры для вступления в сегмент слабеют, число клиентов, охотящихся за дешевыми услугами, растет, а прибыльность падает (рисунок 3).

Разработка конкурентной стратегии предприятия

Рис 3. Взаимосвязь качества отношений с клиентами, качества специалистов

и прибыльности

1.3.2. Рост и цикличность

Все фирмы услуг нацелены на рост. Медленное расширение рынка и угроза снижения прибыльности заставляют менеджеров бороться за место под солнцем и за клиентов. Рост в большей степени определяет поведение фирмы услуг, чем промышленных компаний, потому что им необходимо поддерживать уровень доходов и прибыльности.

Основными факторами роста являются изменения экономического цикла и динамики конкуренции, влияющие на структуру издержек компаний, покупающих услуги. Масса корпораций активно избавляется от всех видов деятельности, которые не отвечают их основной специализации (аутсорсинг), что сужает поле для маневра и лишает многих клиентов возможности отказываться от услуг поставщиков услуг в периоды ухудшения экономической конъюнктуры. А это, в свою очередь, повышает защищенность фирмы услуг от экономических спадов.

В наступающем десятилетии в большинстве сегментов услуг потенциал роста будет достаточно велик, чтобы в значительной степени гасить давление на уровень цен.

1.3.3. Барьеры для вступления в отрасль и выхода их нее.

Барьеры для вступления в отрасль невелики или отсутствуют совсем. (От автора: Для примера, для создания клининговой компании необходим начальный капитал 3 – 5 тыс. долларов).

С другой стороны, наиболее труднопреодолимыми барьерами являются следующие: отношения с клиентами и доверие. Доступ к главным клиентам, к многонациональным корпорациям, бдительно охраняется основными поставщиками услуг; новичкам трудно к ним пробиться и невозможно выстроить формально определенные, прочные и долговременные отношения. Крупные клиенты не рискуют довериться начинающим.

В сегментах, в которых господствует ценовая конкуренция ситуация другая: принцип дешевой распродажи. Отношения с поставщиками в этих сегментах характеризуются краткосрочностью. В этих сегментах постоянно возникают новые фирмы. Их создают, как правило, опытные специалисты, вышедшие из находящихся на рынке фирм.

Барьеры для вступления зависят также от способности фирмы нанимать на работу и удерживать хороших специалистов. Качество специалистов обычно коррелирует с умением фирмы завоевывать и сохранять прибыльных клиентов. Зачастую эти два фактора конкурентоспособности идут рука об руку.

Барьеры для вступления представляют собой комбинацию профессионализма и связей с клиентами.

Помимо барьеров для вступления существуют и барьеры для выхода. Когда фирма теряет деньги и не может расстаться со своим бизнесом, она будет бороться за сохранение объема деятельности и при этом сбивать цены в своем сегменте. Это особенно актуально в сфере промышленности. В сфере профессиональных услуг фирмы могут безболезненно уволить всех, кроме партнеров. Если фирма профессиональных услуг в течение ряда лет терпит убытки, она, как правило, идет на фундаментальную реорганизацию структуры издержек. Маловероятно, что несколько убыточных фирм потянут за собой на дно целый сектор или сегмент.

1.3.4. Зависимость от клиентов

Если расклад рыночных сил неблагоприятен для фирмы услуг, единственный способ сделать себя ценимой и желанной – это предоставлять высококлассные услуги. Среди фирм услуг усиливается тенденция к отраслевой специализации. Причина проста: существенное повышение возможности противодействовать губительной зависимости от единственного клиента. При этом фирма получает такое знание отрасли и ее дел, какое недоступно ни одному из ее конкурентов.

1.3.5. Методы привлечения и удержания специалистов

В настоящее время идет сильнейшая борьба за опытных специалистов, поэтому такие люди с легкостью переходят из одной компании в другую в поисках более выгодных условий работы. Это связано с тем, что рост фирм услуг существенно превышает естественный темп повышения квалификации специалистов и их продвижения по служебной лестнице. Результатом является дефицит хороших специалистов среднего звена. В этой ситуации проигрывают средние фирмы, так как они не смогут оплачивать труд на уровне крупных компаний и не имеют узкой специализации, свойственной мелким фирмам.

Фирмы профессиональных услуг совершенно иначе зависят от спроса, чем промышленные компании. Им в равной степени необходимо привлекать новых клиентов и новых талантливых специалистов. Для них это две стороны одной медали.

1.3.6 Взаимозаменяемость услуг

В сфере профессиональных услуг приемы и методы работы не защищены патентами и легко копируются конкурентами. Единственной реальной собственностью является имя фирмы, ее торговая марка. Фирму вытесняет с рынка не появление более совершенных технологий, а возникновение конкурентов, обладающих большей привлекательностью для клиентов. В этом и есть суть конкуренции: клиент ориентируется на более высокую профессиональную репутацию фирмы и наличие в ней лучших специалистов.

Фирме профессиональных услуг следует думать о максимально эффективном сетевом обслуживании клиентов и о вложении денег в профессиональные ресурсы, необходимые для сохранения качества обслуживания. Главная забота – о клиенте.

1.3.7. Воздействие государственной политики

Практически для всех сегментов профессиональных услуг государство является крупнейшим заказчиком. От государственных организаций неуклонно требуют сокращения постоянных издержек, а это ведет к росту зависимости от фирм профессиональных услуг. Большинство правительственных организаций предоставляют контракты на выполнение работ по результатам открытых торгов. Поэтому на рынке правительственных контрактов базой конкуренции являются не долгосрочные отношения и не повышенное качество услуг, а ценовая экономия. Прибыльность поставщиков сокращается из-за падения расценок на услуги. В силу этого сегменты, специализирующиеся на обслуживании государственных структур, в целом менее привлекательны, хотя государственные заказы бывают очень крупными и престижными.

1.3.8. Итог

В зрелых сегментах, отличающихся сокращением прибыльности и незначительной дифференциацией, фирмам либо придется укрупняться, чтобы получать экономию от масштабов деятельности, либо им предстоит специализация и дифференциация. Перспективы средних фирм в целом весьма неблагоприятны. Прибыльность тех, кто сможет приспособиться к новым условиям рынков, окажется достаточно высокой, а расти они станут быстрее, чем большинство промышленных компаний. При этом способность получать чистую прибыль будет выше, чем в любом другом секторе бизнеса.

Стратегия развития фирм профессиональных услуг.

На стратегию фирм, предоставляющих услуги существенно влияют стратегии их главных клиентов. В последние 10 лет в большинстве отраслей ускоренными темпами шли консолидация и глобализация, инструментами которых были поглощения или учреждение новых компаний. Фирмы услуг шли той же дорогой, но менее решительно.

Между тем решительность – это ключевое слово в предпринимательстве. Поскольку и клиенты и специалисты могут с легкостью менять фирму услуг, промедление бывает причиной утечки информации и распада бизнеса. Большинству фирм пришлось столкнуться с задачей сохранения дифференциации на рынке, характеризуемом нарастанием ценовой конкуренции. Фирмы услуг при формировании своей стратегии развития могут выбирать между следующими тремя направлениями:

- глобальная сеть или работа на местном, национальном или региональном уровне;

- интеграция или специализация;

- специализация на клиенте или продукте.

Большинство фирм выстраивают свою стратегию по всем трем направлениям. При этом возникает несколько вопросов:

1. Насколько эффективно они это делают?

2. Какова предельная стоимость для акционера?

3. Какие методы реализации выбранной стратегии используют:

- Поглощение других фирм;

- Образование товариществ

- Собственный, естественный рост и развитие?

1.4.1. Глобализация и интеграция услуг

Что касается промышленности, то в 1960-х и 1970-х гг. были "в моде" диверсифицированные конгломераты и вертикально интегрированные компании, начавшие формироваться еще в 1920-х гг. В 1990-х гг., напротив, воцарилась тенденция к специализации. Промышленные корпорации избавляются от "второстепенных" активов и возвращаются к направлениям деятельности, составляющим источник их силы. В отличие от промышленности в сфере услуг до конца 1990-х гг. продолжал нарастать темп слияний и поглощений. Во всех секторах и сегментах отрасли господствовало стремление к синергии, достигаемой соединением под одной крышей разных направлений бизнеса. В большинстве сегментов услуг продолжается быстрая консолидация. Этот процесс идет не только внутри собственных секторов, но и проникает в другие секторы. Почему это происходит?

Причина проста. Большинство фирм услуг схожи двумя чертами – им необходимы клиенты и специалисты. Эта общность и является мощной движущей силой синергии.

Главное, что нужно фирме – это умение управлять отношениями с клиентами, понимание их коммерческих проблем и мобилизация квалифицированных кадров на их решение. Все фирмы услуг постоянно решают задачу – как привлечь и удержать специалистов – знатоков своего дела. Чем сильнее специалисты, находящиеся в распоряжении фирмы, тем лучше будут ее отношения с клиентами.

Руководство, успешно управляющее специалистами в одной фирме, справится с этой задачей и в другой компании. Более того, для управления компанией любой отрасли нужны, в общем-то, одни и те же навыки и знания. Так что фирма услуг, хорошо делающая это в одном месте, сделает то же самое не хуже и с любыми присоединенными компаниями.

1.4.2. Вертикальная интеграция

Внимание руководителей промышленности сосредоточено на основных направлениях бизнеса, и они безжалостно расстаются со всеми функциями, которые можно передать независимым подрядчикам. Но, несмотря на такую направленность промышленности, большинство фирм услуг успешно продвигается в прямо противоположном направлении.

Крупные фирмы услуг предпочитают идти по пути глобальной интеграции, охватывающей разные сегменты рынка услуг, а не ограничиваться развитием одного направления. Как уже было отмечено, это выгодно по ряду причин, и прежде всего потому, что появляется возможность для совмещения заказов, реализации синергетического эффекта и хеджирования колебаний спроса. (От автора: начав с клининга на предприятии, затем можно получить заказ на ландшафтный дизайн территории, на услуги по эксплуатации зданий, на химчистку и стирку и т.д.). Это самый быстрый и простой способ расширения.

1.4.3. Специализация: глобальная или локальная

Альтернативой стратегии глобальной интеграции является глобальная производственная специализация. В сущности, это приверженность своему делу, результатом чего оказываются не производственная, а географическая диверсификация и рост. Есть фирмы, которые имеют отделения по всему миру (например, компания ISS), есть фирмы, которые не выходят за рамки национального или регионального рынка, но такая стратегия уязвима: по мере развития глобализации клиенты будут уходить к фирмам, работающим в мировом масштабе. Поэтому угроза захвата со стороны глобальных сетей – специализированных или интегрированных – остается.

1.4.4. Специализация: на клиенте или на продукте

Фирмы, решившие идти по пути специализации, оказываются перед выбором: специализироваться на определенном продукте или клиенте и знании определенного сектора.

Специализация на продукте представляет собой внутренне ориентированную стратегию – это классический путь роста.

Специализация на клиенте, напротив, имеет внешнюю направленность и ориентирована на клиента. Логика этого подхода заключается в том, что для клиента намного важнее знание отраслевой специфики, чем мастерство применения общих методик в отраслевом контексте. При всей молодости направления специализации на клиенте, оно уже доказало свою жизнеспособность, поскольку позволяет намного точнее и подробнее знать конкурентную ситуацию своего клиента.

1.4.5. Реализация стратегии

Трудно утверждать, является ли специализация (на продукте или на клиенте) стратегией более или менее выигрышной, чем направленность на интеграцию функций. Эти две стратегии решают слишком разные задачи.

При выборе любой стратегии имеет немаловажное значение то, каким образом фирма развивает сеть своих услуг. Она может:

- расширяться, создавая новые компании или скупая уже существующие;

- использовать всевозможные формы участия в капитале других фирм: (установление партнерских отношений (аффилирование), образование совместных предприятий и т.д.);

- поддерживать высокие темпы естественного роста.

Для тех, кто идет по пути глобальной интеграции, типичная стратегия заключается в поглощении других компаний, а для специализированных фирм – в естественном росте.

Естественный рост надежнее обеспечивает прибыли, чем покупка компаний, потому что постепенное увеличение доходов быстрее обращается в чистую прибыль. Важнейшим препятствием для естественного роста является зависимость от заказов на выполнение проектов. Рост ограничен тем, сколько фирма в состоянии получить с клиентов за работу. Каждый очередной заказ нужно найти, а каждого клиента – удержать.

Выход – развитие долговременных партнерских отношений. Главное – установить хорошие контакты с двумя – тремя крупными клиентами и гарантированно закрепить за фирмой их заказы. Как только удается обеспечить стабильную прибыль, фирма может начать вкладывать средства в подготовку талантливых специалистов, которые нужны для успешной конкуренции за расширение объема работ. Стоит запустить этот цикл так, чтобы основная часть валовых поступлений приходила от считанного числа постоянных клиентов – и фирма получает возможности для стабильного роста.

1.4.6. Итоги

Крупные группы, работающие на международном уровне имеют следующие плюсы:

1. Сокращают свои налоговые платежи, перенося убытки одних подразделений на прибыль других;

2. Головная фирма (носитель консолидированного баланса) делается резидентом оффшорной зоны, где ставки налогов невелики;

3. Экономят на эффекте масштаба – используют избыточную денежную наличность для финансирования оборотного капитала без привлечения кредитов;

4. Имеют возможность относить амортизационное списание основных средств не более обширную доходную базу.

5. Могут распространить эффект масштаба на такие сферы, как снабжение, применение информационных технологий и финансовый контроль.

Все эти меры обеспечивают повышение прибыльности на один – три процентных пункта (по сравнению с тем, что имели бы изолированные фирмы).

Эффект синергии:

- В крупном интегрированном холдинге, состоящем из фирм, обслуживающих различные потребности одних и тех же клиентов, превышение, т.е. величина, на которую целое больше сумм своих частей, может составлять до 10% дохода.

- В глобальных специализированных компаниях такое "перекрестное опыление" действует еще эффективнее, хотя в нем участвуют отделения с географической специализацией, а не со специализацией на продукте.

Выводы:

В сфере профессиональных услуг бытуют два боевых лозунга: синергия и специализация.

Синергия – выгодная и всесторонняя эксплуатация индивидуальных отношений с клиентами.

Специализация – оттачивание профессиональных знаний и навыков и монопольное владение подготовленными специалистами.

В следующем десятилетии победит специализация. Из двух видов специализации – на продукте или на клиенте, произойдет постепенный переход к специализации на клиенте. Еще предстоит добиться совмещения специализации на клиенте с традиционной функциональной структурой, такой как корпоративные финансы, анализ рынка акций, слияния и поглощения и т.д. Отраслевые или ориентированные на клиента структуры должны оказаться более конкурентоспособными, чем традиционные формы организации.

На сегодняшний день наилучшими являются фирмы, охватывающие весь спектр услуг и работающие на самом высоком уровне.

Понятие целевой конкуренции и критерии выбора целевого сегмента

В книге К. Лавлока "Маркетинг услуг: персонал, технология, стратегия" приводятся следующие определения:

"Сегодня термин массовый маркетинг встречается все реже и реже. Ему на смену приходят понятия целевой маркетинг или массовая индивидуализация, в основе которых лежит принцип сегментирования рынка. Все больше компаний склоняются к тому, что удобнее выбрать и работать с конкретными группами клиентов, которых они способны обслужить наилучшим образом, нежели стараться заниматься обслуживанием всех и вся. Перед каждой новаторской компанией постоянно стоит вопрос: какие элементы услуги необходимо усовершенствовать, чтобы привлечь и удержать как можно больше клиентов сегмента, работа с которым сулит наибольшие выгоды и преимущества в будущем. После того как сервисной организации удается привлечь желательных клиентов, ей необходимо удержать их и превратить в постоянных клиентов фирмы, способных обеспечить дальнейшее расширение бизнеса. Практически ни одно предприятие не может выжить, ориентируясь на один сегмент рынка. Важно выбрать комплекс (или портфель) целевых рыночных сегментов и описать маркетинговую стратегию привлечения и долговременного удержания клиентов.

Если сегментирование проведено правильно, потребители внутри каждой группы будут иметь общие характеристики, в то время как между собой эти группы будут по этим критериям отличаться.

Важно создать комплекс – или портфель – из нескольких тщательно отобранных целевых рыночных сегментов и сделать все возможное для формирования постоянной клиентуры именно на этих рынках.

Оценив различные сегменты рынка, фирма должна сфокусировать свои маркетинговые усилия на одном или нескольких сегментах, которые больше всего соответствуют ее целям и возможностям. Целевые сегменты обычно определяют на основе нескольких переменных. При изучении рынка фирмы, работающие на рынке услуг, должны искать ответ на следующие вопросы:

- какой наиболее эффективный способ сегментирования рынка услуг, предоставляемых нашей фирмой?

- каковы потребности выбранных нами сегментов?

- какой из этих сегментов наилучшим образом отвечает нашей корпоративной миссии и нашим текущим операционным возможностям?

- в чем покупатели на каждом конкретном сегменте видят наши конкурентные преимущества и недостатки? Существует ли возможность избавиться от недостатков?

- в свете этого анализа, какой (какие) конкретный (конкретные) сегмент(ы) нам следует выбрать?

- какие специфические маркетинговые усилия нам следует предпринять для привлечения и удержания интересующих нас потребителей, чтобы выгодно отличаться от конкурентов?

- какова долгосрочная финансовая ценность постоянных клиентов на каждом из сегментов, которые мы в настоящее время обслуживаем (а также на тех, которые мы намерены начать обслуживать)?

- как наша фирма должна строить долгосрочные отношения с потребителями на выбранных целевых сегментах?

- какие стратегии необходимо разработать для создания долгосрочной приверженности потребителей?"

Аутсорсинг и его значение в развитии бизнеса поставщика услуг

В книге Дж. Брайана Хейвуда дано следующее определение аутсорсинга: "перевод внутреннего подразделения или подразделений предприятия и всех связанных с ними активов в организацию поставщика услуг, предлагающего оказывать некую услугу в течение определенного времени по оговоренной цене". Необходимо четко осознавать, что контроль деятельности рассматриваемых подразделений возлагается на поставщика услуг. Эта приглашенная со стороны организация, специалист в данной сфере, как правило способна увеличить ценность, что обычно не достижимо при выполнении второстепенной функции фирмой-заказчиком.

Основные причины аутсорсинга (по мнению Дж. Б. Хейвуда):

- желание сосредоточиться на основных видах деятельности;

- необходимость повышения качества обслуживания;

- острая потребность в снижении затрат.

Идея использования аутсорсинга для второстепенных функций и бизнес-процессов предприятия для того, чтобы максимально сосредоточиться на основной деятельности, получает все большее распространение.

Среди основных типов аутсорсинга Дж. Б. Хейвуд отмечает:

- управление мощностями – перекладывание ответственности за управление персоналом, собственностью и оборудованием на другую организацию. Это получило широкое распространение при эксплуатации крупных зданий и офисов. В наши дни специалисты по управлению мощностями предлагают широкий спектр услуг, в том числе запланированное техническое обслуживание и текущий ремонт, управление имуществом и земельными участками и т.д.;

- максимальный или полный аутсорсинг – договор, по которому штат сотрудников, а возможно и активы, передаются поставщику услуг на время действия контракта;

- совместный аутсорсинг – субдоговора, предполагающие наличие нескольких поставщиков услуг;

- трансформационный аутсорсинг – отличается от полного тем, что переход сотрудников и активов не окончателен – по завершении проекта клиент вновь обретает полный контроль и вступает в свои обязанности (аналог услуг консультанта);

- аутсорсинг совместных предприятий – подразумевает создание новой компании для использования будущих деловых возможностей. Персонал и активы клиента передаются не поставщику услуг, а совместному предприятию. Плюс – можно продавать товар или услугу третьей стороне;

- доля в акционерном капитале партнера – клиент или поставщик получает долю в акционерном капитале своего партнера.

Развитие российского рынка услуг аутсорсинга напрямую связано с интеграцией российской экономики в мировое экономическое пространство. Российские компании, стремясь к достижению необходимого уровня производительности и конкурентоспособности, используют доступные инструменты, технологии и концепции менеджмента. Этому способствует также партнерство с западными производителями, осваивающими российский рынок.

В той или иной мере к использованию услуг аутсорсинга прибегают до 70% российских предприятий.

Одновременно российский рынок услуг аутсорсинга формируется за счет предложений со стороны поставщиков мирового уровня, таких как PricewaterhouseCoopers, Ernst&Young, EDS и ICG и др., активно развивающих партнерские отношения с российскими компаниями.

Можно констатировать, что структура российского бизнеса в результате внедрения аутсорсинга как технологии менеджмента уже претерпела существенные изменения. В качестве характерных примеров использования услуг аутсорсинга российскими компаниями, а также предоставления ими услуг аутсорсинга российским и зарубежным производителям можно выделить следующие (Б.А. Аникин, И.Л. Рудая "Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента", стр.202):

- передача специализированным фирмам – аутсорсерам вспомогательных и обслуживающих бизнес-процессов (общественное питание и обслуживание офисных помещений, транспортные услуги и пр.), развитие бизнеса в этой сфере;

- реструктуризация российских предприятий с выделением функциональных единиц и специализированных производств в отдельный бизнес.

Российские предприятия активно стремятся к выходу на мировой рынок в качестве поставщиков мирового уровня или партнеров крупных западных производителей продукции и услуг. Развитие этого направления означает интеграцию российского бизнеса в мировую экономическую систему. Предприятия-экспортеры заинтересованы в том, чтобы их деятельность соответствовала мировым стандартам.

Ожидается, что спрос на российском рынке услуг аутсорсинга в ближайшие годы должен быть сформирован за счет инвестиций в развитие основных высокотехнологичных отраслей промышленности, в первую очередь – машиностроения.

Разработка конкурентной стратегии предприятия

Рис 4. Распределение промышленных предприятий по отраслям в 2003 г., шт.

Машиностроение в России насчитывает около 45 тыс. действующих предприятий и организаций, что составляет более 77% всех предприятий промышленности (см. рис. 4).

Предприятия машиностроительного комплекса в России принципиально должны отражать те тенденции в управлении сложным наукоемким производством, какие они демонстрируют в США и Западной Европе. Именно машиностроение должно являться главным потребителем аутсорсинга. Однако сейчас экономическое положение российского машиностроения – одно из самых худших среди прочих отраслей промышленности. Это наглядно показывают данные Федеральной службы государственной статистики (рис.5). Объективным фактором низкого уровня рентабельности производства признается высокая себестоимость продукции и ориентация на заполнение дешевых ценовых ниш.

Разработка конкурентной стратегии предприятия

Рис. 5. Уровень рентабельности продукции по итогам 2003 г., %

В ряду поставщиков мирового уровня прочные позиции занимают российские нефтегазовые корпорации. В то же время удержание позиций на мировом рынке требует от компаний использования всех доступных технологий менеджмента для повышения собственной эффективности. В результате эти компании первыми формируют одновременно спрос и предложение на внутреннем российском рынке услуг аутсорсинга.

Однако именно использование аутсорсинга, в том числе производственного, может дать российским предприятиям шанс сохранения и развития производственных мощностей, повышения эффективности и достижения того уровня конкурентоспособности, который позволит России укрепить свои экономические позиции в мире на пороге вступления в ВТО. Множество примеров успешной реализации аутсорсинг – проектов российскими предприятиями подтверждают это. Мы вправе ожидать значительного роста российского рынка аутсорсинга, несмотря на существующие до сих пор два главных препятствия на пути его развития: несовершенство законодательства и слабую культуру договорных отношений.

Основу для формирования рынка услуг аутсорсинга в России закладывают следующие тенденции российских предприятий:

- реорганизация управления;

- реструктуризация активов;

- внедрение новых технологий.

Основными препятствиями к повсеместному использованию аутсорсинга российскими предприятиями являются:

- неудовлетворительное качество продукции и услуг;

- неразвитая культура договорных отношений;

- низкая производительность;

- отсутствие законодательных механизмов регулирования партнерских взаимоотношений;

- отсутствие информации о потенциальных аутсорсерах;

- нежелание руководителей предприятий изменять сложившуюся практику деловых отношений.

Отдельное и востребованное направление аутсорсинга в России представляет собой реструктуризационный аутсорсинг – выделение непрофильных активов компании и передача их поставщикам услуг или развитие на их основе нового бизнеса. Эффективность и конкурентоспособность этих вновь создаваемых компаний находится в прямой зависимости от качества менеджмента.

Партнерские отношения как перспектива долгосрочного сотрудничества

Партнерские взаимоотношения представляют собой документально оформленные отношения между фирмой и конкретным клиентом, которые предполагают определенную выгоду для обеих сторон. Для компании основные выгоды от партнерских взаимоотношений состоят в том, что благодаря им фирма располагает полной информацией о том, кто является ее постоянными клиентами, как и какими услугами они пользуются. На основании этой информации она может строить свою маркетинговую деятельность. Клиенту партнерские отношения дают возможность получения статуса привилегированного клиента и личного менеджера, что позволяет наладить с сервисной компанией более тесные контакты.

Для предприятий сферы услуг одним из важных факторов обеспечения стабильного существования и развития фирмы являются партнерские отношения с заказчиком.

На примере рынка клининговых услуг можем сказать, что порог вхождения на него невысок около $ 5000. Однако преодолеть порог доверия и завязать отношения с солидными клиентами удается не каждому.

На первом этапе сотрудничества эти отношения могут заключаться в открытом, добросовестном и последовательном выполнении работ и любых обещанных действий, оформлении всех документов, и постоянном поддержании обратной связи с представителем Заказчика (мы говорим о крупном корпоративном клиенте). Чем дольше происходит сотрудничество, тем шире может развиваться взаимодействие компании-аутсорсера и клиента.

Определим возможности, которые появляются у компании-аутсорсера в процессе развития партнерских отношений и управленческие задачи по развитию "ценных взаимоотношений" (К. Лавлок "Маркетинг услуг", стр. 225).

Ценные взаимоотношения с точки зрения потребителя – это отношения, которые потребитель считает выгодными, поскольку польза, полученная от сервисного процесса, значительно превышает издержки, связанные с получением этой услуги. Особое внимание надо обратить на то, что успех сотрудничества на корпоративном уровне в значительной степени зависит от качества взаимоотношений между конкретными представителями компаний-партнеров: "по мере того как взаимосвязи между двумя компаниями становятся все теснее, персонал фирмы, предоставляющей услуги, все больше проникается проблемами своего партнера, начинает чувствовать себя одним из его подразделений и принимает решения по жизненно важным вопросам с максимальной выгодой для него" (К. Лавлок, с. 225).

Для фирмы ценными будут взаимоотношения, которые финансово прибыльны на протяжении длительного времени и при которых польза от обслуживания клиентов выходит за пределы получаемой прибыли и пополняется такими нематериальными активами, как знания и опыт, приобретенные в процессе работы с клиентом. Устойчивые и взаимовыгодные отношения побуждают обе стороны к тому, чтобы продлевать их. Происходит эффект синергии, когда клиент готов отдавать в управление партнера все появляющиеся задачи (различные непрофильные направления). Клиент уверенно передает часть проблем аутсорсеру, который получает дополнительную прибыль за счет новой деятельности. В рамках долгосрочного партнерства с клиентом внутри фирмы-аутсорсера могут происходить следующие стратегические процессы:

1) специализация на клиенте – расширение спектра услуг независимо от профильного направления деятельности фирмы. Из опыта автора: к клининговому обслуживанию объектов "ТГК- 9" добавились озеленительные работы, техническое обслуживание инженерных систем, к нему могут быть добавлены мелкие ремонтные работы и т.п.;

2) реализация стратегии поглощения;

3) создание совместных предприятий;

4) создание филиальных сетей при расширении обслуживания крупного клиента по его филиалам.

Тесные взаимосвязи устанавливаются во время личного общения клиента и представителя фирмы-поставщика услуг. Это взаимодействие может включать в себя обмен идеями и переговорный процесс. Эффективность этого взаимодействия является конкурентным преимуществом фирмы на рынке и зависит от эффективности сотрудников. В данном случае в системе управления компанией должна работать система распределения сотрудников в зависимости от статуса клиента, проекта. Приведем наглядную схему портфеля услуг фирмы профессиональных услуг с указанием навыков, необходимых для их оказания (Рис. 6).

А. Томпсон мл. и Дж. Стрикленд III придерживаются той точки зрения, что стратегические союзы и партнерские соглашения, заключаемые компаниями со своими поставщиками и/или потребителями, кардинально меняют характер конкурентной борьбы в отрасли.

По мнению этих авторов сегодня попытки вести конкуренцию в одиночку, как это делали раньше большинство компаний, безнадежно устарели. Сейчас созданы огромные возможности для политики стратегического партнерства и укрепления на этой основе конкурентоспособности компании.

По мнению Яна Х. Гордона, высказанному им в книге "Маркетинг партнерских отношений", главный актив предпринимательства – партнерские отношения. Они гарантируют компании долгий срок жизни, низкий уровень риска, возможность увеличения прибыли и доходов.

Разработка конкурентной стратегии предприятия

Рис. 6. Комплекс услуг фирмы, предоставляющей услуги

Выводы

Обзор теоретической литературы позволил автору сделать выводы, которые использовались при разработке методологии, техник проведения исследований и сбора данных, а также при организации работы компании по реализации стратегии:

1. Синергия и специализация.

Направления стратегии развития фирм профессиональных услуг:

- глобальная сеть или работа на местном, национальном или региональном уровне;

- интеграция или специализация;

- специализация на клиенте или продукте.

Пути развития фирмы:

- расширяться, создавая новые компании или скупая уже существующие;

- использовать всевозможные формы участия в капитале других фирм: (установление партнерских отношений, образование совместных предприятий и т.д.);

- поддерживать высокие темпы естественного роста.

В следующем десятилетии победит специализация. Из двух видов специализации – на продукте или на клиенте, произойдет постепенный переход к специализации на клиенте. Отраслевые или ориентированные на клиента структуры должны оказаться более конкурентоспособными, чем традиционные формы организации.

Но на сегодняшний день наилучшими являются фирмы, охватывающие весь спектр услуг и использующие эффект синергии.

2. Выбор сегментов

Среди фирм услуг усиливается тенденция к отраслевой специализации.

Оценив различные сегменты рынка, фирма должна сфокусировать свои маркетинговые усилия на одном или нескольких сегментах, которые больше всего соответствуют ее целям и возможностям.

Важно создать комплекс – или портфель – из нескольких тщательно отобранных целевых рыночных сегментов и сделать все возможное для формирования постоянной клиентуры именно на этих рынках.

В сегментах, в которых господствует ценовая конкуренция и проведение открытых тендеров, сегодня действует принцип дешевой распродажи. Отношения с поставщиками в этих сегментах характеризуются краткосрочностью.

Большинство правительственных организаций предоставляют контракты на выполнение работ по результатам открытых торгов. Поэтому на рынке правительственных контрактов базой конкуренции являются не долгосрочные отношения и не повышенное качество услуг, а ценовая экономия.

В сегменте, который начал соскальзывать к ценовой конкуренции (что практически неизбежно при проведении тендеров), возможности выживания фирм связаны с географической или профессиональной специализацией.

Стратегия поиска собственной ниши даже при жестокой конкуренции ведет к успеху.

3. Аутсорсинг

Масса корпораций активно избавляется от всех видов деятельности, которые не отвечают их основной специализации (аутсорсинг).

Основу для формирования рынка услуг аутсорсинга в России закладывают следующие тенденции российских предприятий:

- реорганизация управления;

- реструктуризация активов;

- внедрение новых технологий.

Основными препятствиями к повсеместному использованию аутсорсинга российскими предприятиями являются:

- неудовлетворительное качество продукции и услуг;

- неразвитая культура договорных отношений;

- низкая производительность;

- отсутствие законодательных механизмов регулирования партнерских взаимоотношений;

- отсутствие информации о потенциальных аутсорсерах;

- нежелание руководителей предприятий изменять сложившуюся практику деловых отношений.

Самое востребованное направление аутсорсинга в России представляет собой реструктуризационный аутсорсинг – выделение непрофильных активов компании и передача их поставщикам услуг или развитие на их основе нового бизнеса.

Ожидается, что спрос на российском рынке услуг аутсорсинга в ближайшие годы должен быть сформирован за счет инвестиций в развитие основных высокотехнологичных отраслей промышленности, в первую очередь – машиностроения.

4. Барьеры вхождения в рынок

Наиболее труднопреодолимыми барьерами для вступления в отрасль являются следующие: отношения с клиентами и доверие.

Фирме профессиональных услуг следует думать о максимально эффективном сетевом обслуживании клиентов и о вложении денег в профессиональные ресурсы, необходимые для сохранения качества обслуживания.

Два ключевых фактора дифференциации в сфере услуг – это достоинства людей, приходящих работать в сегмент и качество отношений с клиентами. Когда любой из факторов начинает ухудшаться, барьеры для вступления в сегмент слабеют, число клиентов, охотящихся за дешевыми услугами, растет, а прибыльность падает.

5. Партнерские отношения

Главный актив предпринимательства – партнерские отношения. Они гарантируют компании долгий срок жизни, низкий уровень риска, возможность увеличения прибыли и доходов.

Для предприятий сферы услуг одним из важных факторов обеспечения стабильного существования и развития фирмы являются партнерские отношения с заказчиком.

Для фирмы ценными будут взаимоотношения, которые финансово прибыльны на протяжении длительного времени и при которых польза от обслуживания клиентов выходит за пределы получаемой прибыли и пополняется такими нематериальными активами, как знания и опыт, приобретенные в процессе работы с клиентом. Устойчивые и взаимовыгодные отношения побуждают обе стороны к тому, чтобы продлевать их. Происходит эффект синергии, когда клиент готов отдавать в управление партнера все появляющиеся задачи (различные непрофильные направления).

Стратегические союзы и партнерские соглашения, заключаемые компаниями со своими поставщиками и/или потребителями, кардинально меняют характер конкурентной борьбы в отрасли.

Глава 2. Методология исследования

Для разрешения вопросов исследований автор предполагает использовать следующие исследовательские методы:

по месту проведения:

- кабинетные (вторичная информация). Сбор и обработка информации, содержащейся в уже существующих источниках, подготовленных для других целей. Например, статьи в журналах, статистические отчеты, Интернет, реклама и т.д.;

- полевые (первичная информация). Сбор информации посредством опроса. Опросы проводились методом анкетирования и собеседования. Преимуществом анкетирования является достаточно высокая точность результатов.

по степени охвата:

- выборочные.

по цели:

- разведочные (поисковые). Такие исследования проводятся для лучшего определения проблемы и выдвигаемых гипотез, в рамках которых ожидается реализация маркетинговой деятельности;

- описательные. Такие исследования направлены на описание маркетинговых проблем, ситуаций, рынков.

Для поиска ответа на первый вопрос исследования: "Маркетинговое исследование рынка клининговых услуг"

Основным методом сбора данных в исследовании потребителей стал опрос юридических лиц Екатеринбурга, являющихся фактическими и потенциальными потребителями клининговых услуг, в качестве инструмента которого был разработан специальных опросный лист (приложение 4) содержащий 8 исследовательских позиций.

Кроме опроса в исследовании использовались следующие способы сбора информации:

- первичные: беседы с лицами, принимающими решения в компании заказчика или в тендерных комиссиях и опросы;

- вторичные: сбор, структуризация и анализ информации из журналов, газет, Интернета и других источников;

- аналитические: построение выборочного плана (выборочной совокупности сегментов рынка), составление опросного листа.

Для поиска ответа на второй вопрос исследования: "Маркетинговое исследование конкурентов" использовались следующие методы сбора информации:

- первичные: метод скрытой покупки – выявление специфики контактной зоны конкурентов при реализации активных / пассивных продаж;

- вторичные: сбор, структуризация и анализ информации из журналов, газет, Интернета и других источников.

Для поиска ответа на третий вопрос исследования: "Исследование компании Технологии чистоты" использовались следующие методы:

- SWOT-анализ, полученный на основе анкетирования топ-менеджмента компании;

- анализ конкурентной устойчивости компании на основе анализа постоянных объектов за 2003-2006 гг.

Для поиска ответа на четвертый вопрос исследования: "Исследование целевого сегмента ОАО РАО "ЕЭС России":

- вторичные: сбор, структуризация и анализ информации из журналов, газет, Интернета и других источников по кадровым вопросам;

Для поиска ответа на пятый вопрос исследования: "Анализ рынка рабочей силы" использовались следующие методы сбора информации:

- первичные: опросы увольняющихся (анкетирование), анализ текучести кадров, анализ затрат на рекламу и ее эффективности, анализ работы со службами занятости и рекрутинговыми службами;

- вторичные: сбор, структуризация и анализ информации из журналов, газет, Интернета и других источников по кадровым вопросам;

- аналитические: составление анкеты для работающего персонала.