Разработка и принятие управленческих решений

Разработка и принятие управленческих решений в туризме.

Статьи по теме
Искать по теме

Понятие и виды управленческих решений

Развитие любой разумной цивилизации основано на разработке и реализации различного рода решений. Все решения обычно связываются с человеком или организацией. Решения разрабатываются и реализуются людьми с разной степенью профессионализма, поэтому диапазон решений велик – от недостаточно обдуманных до детально рассчитанных.

Решение – это результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу и необходимым действиям. Так, решениями являются какой-либо вывод, сделанный человеком без дальнейших действий, разработка какого-либо действия или выбор действия из набора альтернатив и его реализация. Решение может быть направлено на достижение разовых (единичных) результатов, создание постоянно идущих процессов, поддержание или развитие идущих процессов, на прекращение или недопущение какой-либо деятельности.

Лица, наделенные правом принимать решения или организовывать их реализацию, называются субъектами решения. Ими могут быть физические лица (отдельные граждане) или представители юридических лиц: мэр, директор, главный экономист и др. Исполнители решений иногда называются объектами решения. Таким образом, в упрощенной схеме разработки и реализации решений имеются следующие элементы (рис. 1).

Деятельность любого руководителя связана с разработкой и реализацией решений в рамках выполнения им должностных обязанностей в компании. Как социальная система она включает в себя также техническую и биологическую системы. Разделение труда и выделение управленческих функций в отдельную сферу деятельности большого числа людей обусловило и дифференциацию решений.

Разработка и принятие управленческих решений в туризме

Рис.1. Упрощенная схема элементов, участвующих в процессе разработки и реализации решений

Источник: Смирнов Э.А. Управленческие решения. – М.: ИНФРА-М, 2006. С.5

Существует три вида решений в социальной системе: технические (технологические), биологические и управленческие (рис. 2).

Разработка и принятие управленческих решений в туризме

Рис. 2. Типы решений в социальной системе

Источник: Смирнов Э.А. Управленческие решения. – М.: ИНФРА-М, 2006. С.12.

Управленческие решения связаны с выполнением управленческих функций, в том числе по планированию, организации, координации и контролю каких-либо процессов. Эти решения реализуются в форме распоряжения, деловой беседы, инструкции и т.д. Когда директор подписал приказ, Государственная Дума РФ разработала и приняла закон, начальник цеха издал распоряжение, собрание акционеров утвердило план развития компании – это и есть различные формы решения.

Решение называется управленческим (УР), если оно, разрабатывается и реализуется для социальной системы и направлено на:

- стратегическое планирование деятельности организации;

- управление управленческой деятельностью;

- управление человеческими ресурсами (активизация знаний, умений, навыков);

- управление производственной и обслуживающей деятельностью;

- формирование системы управления компании (методология, структура, процесс, механизм управления и техническое обеспечение);

- управленческое консультирование;

- управление внутренними или внешними коммуникациями.

Примерами управленческого решения в области стратегического планирования являются: устав и бизнес-план компании, Конституция страны.

Термин "управленческое решение" употребляется в двух основных значениях – как процесс и как явление. Как процесс УР – это выполнение восьми основных процедур: информационная подготовка, разработка вариантов, согласование вариантов, выбор одного варианта, утверждение, реализация, контроль выполнения УР и информирование инициатора решения (рис. 3).

Как явление УР – это набор мероприятий, направленных на разрешение рассматриваемой проблемы в форме постановления, приказа в устном или письменном виде.

Разработка и принятие управленческих решений в туризме

Рис. 3. Процедуры, составляющие процесс принятия УР

УР можно сравнить с дирижером, в ведении и под контролем которого находятся все другие решения.

Процесс подготовки и реализации УР является ответственным, требующим использования теоретических и методических разработок отечественных и зарубежных ученых, а также накопленного и систематизированного практического опыта.

УР – это творческое, волевое действие субъекта управления на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее функционировании. Оно состоит в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива по разрешению проблемы или в изменении существующей цели. УР составляет основу процесса управления. Ряд УР может быть представлен набором более мелких, каждое из которых должно внести свой вклад в решение общей проблемы. В рамках предприятия или организации руководителю приходится принимать все типы решений. Поэтому от инициатора общего УР требуются хорошие знания и в технологических областях, а возможно, и в биологических.

Разработка и реализация решений в социальной системе требуют от руководителей широкого взгляда на разрешаемую проблему.

Признаком хорошего решения является минимум обращений подчиненного к своему руководителю за разъяснениями и помощью.

Каждая компания представляет собой открытую систему, в которой сходятся интересы работников, членов их семей, потребителей и поставщиков продукции, общественных лидеров, надзирающих органов власти и т.д. (рис. 4). Поэтому руководитель не должен замыкаться в рамках своей компании. Желательно, чтобы он сам или через своих представителей по мере возможности влиял на формирование благоприятной внешней ауры для компании, затрачивая на это определенные ресурсы компании.

Разработка и принятие управленческих решений в туризме

Рис. 4. Основные элементы, которые необходимо учитывать

при разработке решений

Источник: Смирнов Э.А. Управленческие решения. – М.: ИНФРА-М, 2006. С.9.

УР являются составной частью общего набора решений наряду с техническими и биологическими. Поэтому классификация УР во многом напоминает классификацию обычных решений, приводимую многими авторами. Тем не менее имеются и различия в содержании отдельных групп классификации.

Классификация УР может быть представлена в следующем виде .

Разработка и принятие управленческих решений в туризме

Рис. Классификация управленческих решений

Среди УР, составляющих приведенные группы классификации, относительно новыми являются корпоративные, эвристические и виртуальные.

Корпоративный характер разработки и реализации УР требует от руководителей соблюдения корпоративных установок, правил, морали и ценностей компании. Это ограничивает инициативу руководителей и отклонения от утвержденной стратегии ("шаг влево или вправо – недопустимы").

Эвристические методы обработки информации при реализации УР основаны на интуиции, обобщениях, представлениях, опыте, ассоциациях.

Это вызвано тем, что информация в экономике, управлении и других социальных науках не всегда логична, определенна и не всегда адекватно отражает реальные процессы. Обработать и оценить такую информацию можно посредством беседы, обсуждения, задания наводящих вопросов, активизации мышления на уровне сознания и подсознания.

Виртуальный способ фиксации УР связан с постепенным внедрением электронной почты, электронной подписи и печати. Электронная подпись и печать освобождают руководство компании от дорогостоящей транспортировки оригиналов документов на большие расстояния. По законодательству РФ документы в электронном виде имеют юридический статус.

Процесс принятия управленческих решений

Процесс принятия решений – это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.

При разработке управленческого решения одновременно идут два процесса: творческая деятельность, направленная на решение новых задач, и технократическая деятельность, основанная на пунктуальном выполнении оправдавших себя управленческих процедур. Эти процессы, постоянно обновляясь, составляют основу управления.

Классический подход к принятию управленческого решения состоит в соблюдении определенной процедуры и выполнении обязательных действий (рис. 5).

Разработка и принятие управленческих решений в туризме

Рис. 5. Состав и последовательность процедур процесса принятия управленческих решений

Управленческое решение можно формировать на трех стадиях развития проблемы (рис. 6):

- в начале развития (область 1), когда величина проблемы еще

не внушает опасений. Решение будет действовать по упреждению;

- в период устойчивого опасного развития (область 2), когда величина проблемы оказывает существенное негативное влияние на управленческую деятельность. Решение будет действовать с некоторым запозданием от проявления негативных результатов проблемы;

- в период стабилизации (область 3), когда всем станут очевидны размеры проблемы и опасное действие. Решение будет действовать в режиме реального времени.

Разработка и принятие управленческих решений в туризме

Рис. 6. Стадии развития проблемы

Проблема формируется как разность между значениями цели и ситуации, пунктиром на рисунке показаны пути возможного изменения ситуации.

Ход решения можно рассматривать как выполнение взаимосвязанного набора этапов и подэтапов процесса решения. В каждом конкретном случае этот процесс будет уточнен и индивидуализирован (табл. 1).

Таблица 1

Содержание основных этапов принятия и реализации решения

Фаза

Содержание фазы

1. Анализ ситуации

Наблюдение за внутренней средой фирмы. Наблюдение за внешней средой

2. Идентификация проблемы

Описание проблемной ситуации.

Выявление организационного звена, где возникла

проблема.

Формулировка проблемы.

Оценка ее важности,

Выявление причин возникновения проблемы

3. Определение критериев выбора

Детальное описание объекта.

Определение области изменения переменных факторов.

Определение требований к решению.

Определение критериев эффективности решения.

Определение ограничений

4. Разработка альтернатив

Расчленение задачи на подзадачи.

Поиски идей решения по каждой подзадаче.

Построение моделей и проведение расчетов.

Определение возможных вариантов решения по каждой

подзадаче и подсистеме.

Обобщение результатов по каждой подзадаче.

Прогнозирование последствий решений по каждой

подзадаче.

Разработка вариантов решения всей задачи

5. Выбор наилучшей альтернативы

Анализ эффективности вариантов решения. Оценка влияния неуправляемых параметров

6. Согласование решения

Проработка решения с исполнителями. Согласование решения с функционально взаимодействующими службами. Утверждение решения

7. Управление реализацией

Подготовка рабочего плана реализации. Распределение работ по исполнителям и срокам. Реализация плана

8. Контроль за исполнением

решения

Внесение изменений в решение в ходе его реализации. Оценка эффективности принятого и реализованного решения

Организация подготовки и реализации УР требует проведения определенных организационно-распорядительных мероприятий. Эти мероприятия включают набор процессорных (организационных) технологий и административных действий для формирования взаимодействий между работниками, участвующими в реализации поставленной цели.

К процессорным технологиям относятся:

- "Управление по результатам" (УР),

- "Управление на базе потребностей и интересов" (УПИ);

- "Управление путем постоянных проверок и указаний" (УПУ);

- "Управление в исключительных случаях" (УИС);

- "Управление на базе искусственного интеллекта" (УИИ);

- "Управление на базе активизации деятельности персонала" (УАД).

Распределение этих технологий между процедурами подготовки и реализации УР приведено в табл. 2.

Таблица 2

Распределение технологий между процедурами

Процедуры

Технологии

УР

УПИ

УПУ

УИС

УИИ

УАД

Информационная подготовка

+

+

+

+

Разработка вариантов УР

+

+

+

Согласование вариантов УР

+

+

+

+

Выбор одного УР

+

+

+

Утверждение одного УР

+

+

+

Организация выполнения одного УР

+

+

+

Контроль выполнения УР

+

+

+

+

Информирование инициатора УР

+

+

+

Технология "Управление по результатам" основана на приоритете конечных результатов над планированием и прогнозированием. Основной функцией, реализуемой руководителями, является координация (корректировка) действий и решений в зависимости от полученного результата. Данная технология хорошо реализуется для средних и малых компаний или их подразделений, в которых:

- время между принятием решений и результатом их выполнения минимально (часы, несколько дней);

- отсутствуют непреодолимые трудности быстрого приобретения требуемых ресурсов или возврата невостребованных;

- профессионализм руководителя организации или руководителя проекта достаточно высок;

- производство преимущественно механизировано.

В зависимости от ситуации и конечного результата руководитель должен постоянно корректировать расстановку и обучение кадров, технологию и организацию труда, номенклатуру и качество применяемых материалов, реализацию продукции и прибыльность организации.

Действие технологии завершается по достижении поставленной цели.

Технология "Управление на базе потребностей и интересов" основана на приоритете межличностных отношений. Взаимодействие между руководителем и подчиненным при реализации данной технологии может возникнуть только при условии, что выполняемое задание затрагивает потребности и интересы как самого руководителя, так и подчиненного.

Условия применения технологии:

- большой временной интервал между принятием или корректировкой решения и получением результата;

- преимущественно коллективный характер работы;

- наличие тесных семейных, бытовых и производственных связей с большинством организаций, расположенных в том же административном регионе: селе, поселке и т.д.;

- наличие рынка специалистов.

Данная технология позволяет руководителю непосредственно воздействовать на потребности и интересы работников, а не косвенно.

Технология "Управление путем постоянных проверок и указаний" основана на приоритете контроля и жесткого управления персоналом.

При такой технологии управления человек лучше реализует свои потребности в самовыражении, самопроявлении, стабильности и порядке. Жесткое управление ничего общего не имеет с жестоким и волюнтаристским управлением.

Данная технология эффективно реализуется в небольших организациях, где авторитет и профессионализм руководителя вне сомнений- в новых наукоемких организациях, учебных заведениях.

Технология "Управление в исключительных случаях" основана на приоритете профессионализма исполнителей или отработанной и хорошо выполнимой производственной технологии. Исключительный случай – это устойчивый набор ситуаций, мешающий исполнителю надлежащим образом и в срок выполнить порученное задание.

Исключительный случай не относится к форс-мажорным ситуациям.

Обычно интеллектуальный уровень исключительного случая (помехи) значительно ниже уровня предмета деятельности специалистов.

Данная технология эффективно реализуется в небольших организациях либо с жестко регламентированной технологией, либо с доверительной (функциональной) структурой управления.

Технология "Управление на базе искусственного интеллекта" основана на приоритете отработанной практики, статистики и современных экономико-математических методов, реализованных в виде баз знаний или баз данных в ауре современных информационных компьютерных технологий. Искусственный интеллект – это система современных информационных технологий, моделирующих некоторые стороны мыслительной деятельности человека при подготовке и реализации решений. Технология основана на том, что подавляющее большинство отклонений в работе организации являются штатными, то есть повторяющимися с известным набором решений по их устранению. Внештатные отклонения обычно возникают на базе штатных, поэтому набор решений по их устранению может быть получен путем корреляции штатных методов решений с помощью информационной системы. Данная технология особо эффективна для организаций, часто меняющих номенклатуру выпускаемой продукции, и для организаций, имеющих большой объем сложных типовых процедур.

Технология "Управление на базе активизации деятельности персонала основана на приоритете стимулов и поощрений работника.

Она эффективна при преимущественно ручном производстве, когда производительность труда и качество выпускаемой продукции в основном определяются настроением, психологией и состоянием здоровья работника, а также социально-психологическим климатом в коллективе. Штат сотрудников не ограничен. Технология требует наличия системы слежения за влиянием стимулов и поощрений на деятельность каждого работника или коллектива.

В мировой практике активизации деятельности персонала успешно применяется ряд теорий мотивации (побуждения) к эффективному труду. К ним относятся: теория X, теория Y, теория ожидания, теория справедливости.

Для процедуры разработки УР необходимо выполнить следующий набор административных действий руководителя и аппарата управления:

1. Оформить документацию о начале выполнения работ с указанием конкретного задания, состава персонала с указанием системы их подчинения, времени исполнения задания, промежуточных этапов контроля хода выполнения, выделяемых ресурсов;

2. Ознакомить разработчиков УР с организационными документами (заданиями) о начале выполнения работ по разработке УР и разъяснить их содержание;

3 Разъяснить разработчикам УР их права, ответственность и полномочия при выполнении работы;

4. Обсудить с разработчиками УР неучтенные детали для успешного выполнения работ;

5. Акцентировать внимание на степени важности предлагаемой работы по разработке УР;

6. Выделить работникам необходимую оргтехнику, помещение и указать источники необходимой деловой информации.

7. Провести контроль (юрист или референт) на соответствие задания действующему законодательству и уставным документам компании;

8. Оформить заключение о технической, экономической и организационной выполнимости задания;

9. Получить заключение внешних экспертов о безопасности предстоящего задания в экономической, экологической и других областях;

10. Выбрать целевую технологию РУР;

11. Составить набор процессорных (организационных) технологий;

12. Выбрать метод разработки УР по каждому варианту УР;

13. Оформить актом выбранные приемы РУР;

14. Составить перечень вариантов разработанных УР.

Приведенный перечень мероприятий проверен на практике при организации процедуры разработки УР. Он позволяет быстрее достичь результата, чем инициативные действия.

Контроль реализации управленческих решений

Контроль – это одна из основных функций управления, представляющая собой процесс обеспечения достижения целей, поставленных организацией, реализации принятых управленческих решений.

При помощи контроля руководство организации определяет правильность своих решений и устанавливает потребность в их корректировке.

Процесс контроля – это, с одной стороны, процесс установления стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и их отклонения от установленных стандартов; с другой – процесс отслеживания хода выполнения принятых управленческих решений и оценки достигнутых результатов в ходе их выполнения.

Именно результаты контроля являются основанием для руководителей организации корректировать принятые ранее решения, если отклонения в ходе реализации принятых ранее решений значительны.

Основная причина необходимости контроля – это неопределенность, являющаяся неотъемлемым элементом будущего и присущая любому управленческому решению, выполнение которого предполагается в будущем.

Между прогнозировавшимся развитием ситуации при принятии управленческого решения и реальным развитием ситуации принятия решения всегда неизбежен некоторый зазор, некоторые отклонения, поскольку принятие решения осуществляется на основании того или иного видения ситуации, той или иной модели ситуации, которая всегда является неполной.

Насколько удачна модель и эффективно принятое управленческое решение, зависит от профессионализма менеджера, принимающего решения.

Поэтому при осуществлении контроля оценивается и измеряется как ход выполнения принятых организацией решений, так и соответствие принятых ранее решений реализовавшемуся развитию ситуации принятия решения.

Кроме того, нельзя забывать, что исполнители принятых решений – люди, а не машины и возможны отклонения в ходе выполнения принятых решений, и по этой причине, например может быть неэффективным взаимодействие работ между различными подразделениями внутри организации, может быть недостаточно правильно понято задание, наконец, исполнитель может заболеть, его может переманить конкурент и т. д.

Отсутствие надежной системы контроля и как следствие эффективной обратной связи может привести организацию к кризисной ситуации. Отсутствие эффективной обратной связи стало причиной краха многих крупных и мелких организаций.

Если принятое ранее решение оказалось недостаточно эффективным или ошибочным, то именно хорошо отлаженная система контроля может позволить своевременно это установить и внести коррективы в действия организации.

Хорошо отлаженная система контроля своевременно выявляет проблемы.

Это справедливо и для решений, содержащих элемент риска. Точно так же именно система контроля позволяет выявить те положительные аспекты и сильные стороны, которые определились в организации при осуществлении ее деятельности.

Любая функция управления может эффективно действовать только при наличии эффективно действующей системы контроля.

Функция контроля является всеобъемлющей. Она не является только полномочиями специально назначенного контролера. Функцию контроля должен осуществлять любой руководитель.

Контроль подразделяется на предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль осуществляется до начала работ. На этом этапе контролируются правила, процедуры и линия поведения, чтобы убедиться, что работа развивается в правильном направлении. На этом этапе контролируются, как правило, человеческие, материальные и финансовые ресурсы.

Контроль поступающей и исходящей из организации информации – самостоятельная управленческая задача, которой ни один руководитель не вправе пренебрегать.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе выполнения работ организацией в соответствии с принятыми решениями. Как правило, он осуществляется непосредственным начальником и основан на измерении фактических результатов проделанной работы.

Основным инструментом осуществления контроля является обратная связь. Она позволяет установить наметившиеся отклонения в ходе выполнения работ и принять корректирующие решения.

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа выполнена. Если в процессе заключительного контроля отсутствует возможность непосредственно влиять на ход выполнения работы, то результаты контроля могут быть учтены при проведении последующих работ.

Еще одной важной функцией заключительного контроля является его определяющая роль при реализации функции мотивации. Мотивация осуществляется по результатам контроля.

Основными составляющими процесса контроля являются выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов, осуществление корректирующих действий.

Стандарты – это конкретные цели, степень достижения которых может быть измерена. Для каждой из таких целей должны быть определены временные рамки их выполнения и критерии, позволяющие оценить степень их достижения при выполнении работы.

Только четкие количественные показатели позволяют сопоставить конкретные результаты работы, конкретные результаты принятых решений с запланированными.

Конечно, не любая цель может быть выражена количественно, но, используя аппарат обследований и опросов, экспертных оценок, вербально-числовых шкал, можно получить инструментарий, позволяющий пусть в первом приближении, но количественно оценить степень достижения цели, не имеющей четкого количественного выражения.

Заметим также, что для оценки степени достижения такого рода целей могут быть использованы косвенные количественные критерии.

Так, например, для оценки степени удовлетворенности работой исполнителей может служить такой критерий, как процент сотрудников, уволившихся за год из организации.

Отсутствие же возможности измерить результат принятого ранее решения и выполненной работы делает невозможным реальное осуществление контроля.

Измеримость степени достижения цели позволяет определить, выполнены ли установленные стандарты, т. е. реализовать вторую составляющую процесса контроля.

На этой стадии также важно определить норму допустимого отклонения от стандарта, которая устанавливается с учетом масштаба и поэтому часто может выражаться в процентах или долях единицы.

На этой стадии принимается решение о целесообразности корректировки принятых ранее решений.

Основная задача контроля на этой стадии состоит в том, чтобы выявить действительно важные отклонения, а не мелочи, которые практически не оказывают влияния на достижение поставленных организацией целей.

Естественно, что затраты на осуществление контроля не должны превышать полученного в результате осуществления контрольных мероприятий эффекта.

Третья составляющая контроля – принятие необходимых корректирующих решений.

В зависимости от сопоставления результатов выполненной работы, принятого ранее решения со стандартом, если отклонения незначительны, можно ничего не предпринимать.

Если отклонения превышают допустимую норму, то необходимы корректирующие действия.

Однако может случиться, что изменившаяся ситуация принятия управленческого решения потребует пересмотра принятых ранее стандартов и установленных норм.

Действительно, если дорога резко изменила направление, то сохранение направления движения может оказаться для водителя чреватым большими неприятностями.

При установлении системы контроля целесообразно придерживаться таких принципов, как осмысленность и однозначное восприятие стандартов сотрудниками, двустороннее общение с сотрудниками, отсутствие чрезмерного контроля, установление жестких, но достижимых стандартов, вознаграждение за достижение установленных стандартов и норм.

Контроль должен быть своевременным и гибким, ориентированным на решение поставленных организацией задач и соответствующим им.

Непрерывность контроля может быть обеспечена специально разработанной системой мониторинга хода реализации работ и принятых решений.

Для более эффективного осуществления контроля выполнения достаточно большего числа работ и принятых решений целесообразно использовать сетевые и ленточные графики, диаграммы Ганта, матричные расписания и т. д.

Необходимо отметить, что эффективное функционирование системы контроля в современном управленческом контуре невозможно без использования современной вычислительной техники и современных систем поддержки и сопровождения процесса выработки и принятия управленческих решений.

Литература

2. Балабанов И.Т. Риск-менеджмент. М.: Финансы и статистика, 2004.

3. Балабанов И.Т., Балабанов А.И. Экономика туризма: Учеб. пособие. – М.: Финансы и статистика, 2005.

4. Балабанов И.Т., Балабанов А.И. Экономика туризма: Учеб. пособие. – М.: Финансы и статистика, 2005.

5. Борисова Ю.Н., Гаранин Н.И., Забаев Ю.В., Сеселкин А.И. Экономика туризма: Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2007.

6. Валдайцев СВ. Риски в экономике и методы их страхования. – СПб.: Питер, 2006.

7. Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. Железнодорожный: ТОО НПЦ "Крылья", 2000.

8. Гончаренко Л. П. Предпринимательские риски: Учебно-методическое пособие / Под ред. д.т.н., проф. акад. Олейникова Е. А. –

М.: РЭА им. Г. В. Плеханова, 2002.

9. Гостиничный и туристский бизнес. / Под ред. проф. Чудновского А.Д. - Ассоциация авторов и издателей "Тандем" – М.: ЭКМОС, 2005.

10. Грабовый П.Г., Петрова С.Я., Романова К.Г. и др. Риски в современном бизнесе. – М.: Альянс, 2004.

11. Гранатуров В. М. Экономический риск: сущность, методы

измерения, пути снижения. – М.: Дело и сервис, 2005.

12. Гуляев В.Г. Организация туристической деятельности. Учебное пособие. – М.: Нолидж, 2004.

13. Дубров А. М., Лагоша Б. А., Хрусталев Е. Ю. Моделирование

рисковых ситуаций в экономике и бизнесе. – М.: Финансы и статистика, 2004.

14. Дурович А.П. Маркетинг в туризме: Учеб. пособие для студентов специальности "Экономика и упр. соц.-культур. сферой" вузов / А.П. Дурович. – 4-е изд., стер. – Минск: Новое знание, 2004.

15. Дурович А.П. Маркетинговые исследования в туризме: Учеб.-практ. пособие. – М.: Новое знание, 2002.

16. Ефремова М.В. Основы технологии туристического бизнеса. Учебное пособие – М.: Дело, 2003.

17. Зорин И.В. и др. Менеджмент туризма: Учебное пособие.- М.: Юристъ, 2007.

18. Иванов А.И., Малявина А.В. Разработка управленческих решений: Учеб. пособие. М.: ИИК "Калита", 2000.

19. Кабушкин Н. И. Менеджмент туризма: Учебно-практическое

пособие. – М.: Изд. МЭСИ, 2003.

20. Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения: Учеб. для вузов. М.: ЮНИТИ, 2001.

21. Квартальнов В.А.Стратегический менеджмент в туризме: Соврем. опыт управления. – М.: Финансы и статистика, 2007.

22. Квартальнов В.А. Туризм: Учебник. – М.: Финансы и статистика, 2006.

23. Лапуста М. Г., Шаршукова Л. Г. Риски в предпринимательской деятельности. – М.: ИНФРА-М, 2005.

24. Лебедева О.Т., Каньковская А.Р. Основы менеджмента: Учеб. пособие. СПб.: МиМ, 2003.

25. Литвак Б.Г. Управленческие решения. М.: ТАНДЕМ "Экмос", 2003.

26. Никольский А.А. и др. Технология принятия управленческих решений. М.: МГАГП, 2002.

27. Матвеев Л.А. Системы поддержки принятия решений: Учеб. пособие. СПб.: Спец. литер., 2003.

28. Ополченов И.И. Маркетинг в туризме: Обеспечение рыночной позиции: Учеб. пособие. – М.: Физкультура и спорт, 2003.

29. Титов А.Б.Организация маркетинга туризма: Учеб.пособие.- СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2003.

30. Рапопорт Б. М. Оптимизация управленческих решений. –

М.: ТЕИС, 2004.

31. Сенин В.С. Организация международного туризма. – М.: Финансы и статистика, 2002.

32. Хохлов Н.В. Управление риском. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.

33. Шапкин А. С, Шапкин В. А. Теория риска и моделирование рисковых ситуаций: Учебник.- М.: Издательско-торговая корпорация "Дашков и К°", 2006.

34. Шубаева В.Г. Маркетинг туризма: Учеб.пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2005.

35. Юрик Р.А. Маркетинг как необходимый инструмент управления турфирмой // Маркетинг в России и за рубежом. – 2004. – N 2. – С. 109-118.