Планирование в кредитной организации

Планирование в кредитной организации.

Статьи по теме
Искать по теме

Планирование финансовой деятельности

Планирование представляет собой центральное звено цепи действий, составляющих содержание процесса управления банком:

Анализ –► Планирование –► Регулирование –► Контроль.

Под планированием деятельности банка следует понимать формулирование (уточнение, пересмотр) политик банка на предстоящий период развития и определение системы практических мер, необходимых для их реализации, в форме составления обобщающего концептуального документа (документов), трактующего деятельность банка по отдельным ее направлениям. Планирование должно распространяться на все объекты банковского управления, т.е. на все сферы деятельности банка, на все осуществляющиеся в нем процессы или отношения либо на те из них, в отношении которых необходимость в планировании признана более настоятельной. При этом продолжительность планового периода не имеет жестких ограничений и может определяться каждым банком самостоятельно.

Руководителям банков постоянно приходится решать целый ряд сложнейших задач, среди которых: определение приоритетов деятельности и выбор секторов финансового рынка, позволяющих банку оптимально использовать свой кадровый и клиентский потенциал, а также портфель банковских продуктов; определение процентных ставок, обеспечивающих достаточную маржу; размещение свободных ресурсов, которое бы учитывало специфику пассивов, их стоимость, срочность, позволяло бы соблюдать определенные требования по части ликвидности, ограничения по рискам; определеннее тактики поведения на рынках, использование свободных ресурсов для проведения спекулятивных операций с ценными бумагами, валютными ценностями и т.д.; управление рисками, их хеджирование; управление персоналом и филиалами, определение лимитов проводимых ими операций и т.д. Эти и многие другие задачи сложно или даже невозможно решать, если руководители банка опираются только на интуицию. Для качественного их решения необходимо рационально организованное планирование.

Современный банк работает в условиях жестких ограничений регулирующих органов и конкуренции со стороны других финансовых организаций. Он вынужден постоянно бороться за своих клиентов и их ресурсы, предлагать новые банковские продукты, которые обеспечили бы ему и клиентам необходимую прибыль; демонстрировать всем свою надежность, стабильность и способность адекватно реагировать на условия деятельности и изменения рыночной конъюнктуры. Большие объемы и значительное разнообразие проводимых операций, необходимость их согласования для оптимизации получаемой прибыли предъявляют жесткие требования к качеству банковского управления и в первую очередь к планированию.

Планирование, как уже отмечено, решает задачи определения общих и частных целей развития банка и конкретных путей их реализации на различных уровнях детализации и временных отрезках его деятельности (т.е. задачи выработки самой

стратегии управления). Такая работа предполагает своевременное предвидение перемен, приспособление к ним и контроль за процессом, постоянное укрепление своих сильных сторон, реализацию вновь открывающихся возможностей, минимизацию рисков, ликвидацию внутренних слабостей, устранение опасных ситуаций и т.д. Это сложная и ответственная работа, но без целей, без стратегии работать нельзя.

Стратегию управления каждый банк определяет исходя из представлений о своем месте на рынке, финансовых и иных возможностей, сложившейся клиентуры и многих других параметров. Процесс этот весьма тонкий и всегда в чем-то уникальный. И не только потому, что базируется на учете огромного количества разноречивых факторов, а прежде всего потому, что предполагает индивидуальную их оценку. И в каждом банке такая оценка будет своя. В банках, где управление поставлено на современном уровне, носителями стратегии управления являются не только высшие руководители, но и весь коллектив.

Обязательными характеристиками планирования банка (как и любой другой организации или предприятия) должны стать: альтернативный характер планирования на предварительной его стадии, т.е. составление разных вариантов проекта плана (утвержден должен быть один план); гибкость, т.е. возможность быстрой коррекции плана при неожиданных изменениях рыночной ситуации или иных факторов; участие менеджеров всех уровней и всех способных членов коллектива в составлении плана и контроле за его выполнением; тщательно продуманный и организованный процесс контроля за выполнением плана, который нацелен не только на регистрацию факта невыполнения плана, но и на определение реальных причин невыполнения и неиспользования потенциальных возможностей; ориентация планов на максимизацию конечных результатов деятельности в долговременной перспективе.

Итак, планирование должно быть центральным звеном всего процесса управления банком, его главным инструментом. Фактически оно таковым пока не является для большинства банков; не очень многие банки сознательно и постоянно используют соответствующие процедуры в своей практике. В результате более распространена следующая крайне обедненная схема банковского управления:

Оперативный анализ –►Регулирование –►Частичный контроль.

События 2008 г. показали, что многие российские банки, особенно крупные, потеряли возможность нормально отслеживать, планировать и управлять внутрибанковскими процессами, тем самым лишний раз доказав, что система управления банком должна быть гибкой, не бюрократической; планы и решения на всех уровнях должны приниматься быстро и так же быстро исполняться. Еще раз подтвердилась простая истина: как в кризисной, так и в обычной ситуации очень важно, какие стратегические решения примет руководство банка, насколько правильно оценит перспективы рынков и свои возможности.

Проблема имеет много аспектов, которые необходимо иметь в виду. Это выбор верной стратегии, правильная структурная организация управления и планирования; организация работы аналитических подразделений; построение процедур и алгоритмов принятия решений на основе анализа; построение системы интерактивного контроля, владение ситуацией, возможность оперативного вмешательства; комплексный подход к управлению (нахождение всех операционных взаимосвязей, внутренних и внешних); организация информационных потоков для всех заинтересованных подразделений банка. При учете всех этих аспектов скорее всего обнаружится необходимость перестройки работы как банка в целом, так и отдельных его подразделений, что может потребовать значительных вложений и расходов, что опять же свидетельствует о необходимости активизации плановой работы в банке.

Виды планов и формы планирования

Все разговоры о перспективах развития так и останутся разговорами, если не будут опираться на эффективно функционирующую систему планирования, способную довести идеи до реализации. Руководство банка должно четко определять важнейшие ключевые элементы системы планирования, между которыми необходимо устанавливать связи и отношения.

Комплексная система планирования банка должна представлять собой совокупность планов, нацеленных на решение стоящих перед ним задач и включающих в себя все важнейшие виды работы, которые для этого необходимо выполнить. Практически это означает необходимость построения и выполнения планов, охватывающих различные периоды и с различным уровнем детализации работ. В условиях современной России в указанную совокупность рекомендуется включать: перспективный (стратегический) план с глубиной проработки на два-три года; годовой плай, включающий в себя календарные планы от одного месяца до года; квартальные планы; оперативные планы от одного дня до одного месяца.

Весь механизм должен находиться в состоянии непрерывного развития. Причем стержнем должен быть план годовой – важнейший для управления банком. В нем должны быть четко установлены цели и задачи для всех подразделений и служб на текущий год, реализация которых позволяет выйти на рубежи, принятые в качестве исходных в перспективном плане банка. При этом желательно наличие у руководства банка хотя бы укрупненного годового плана-графика работ, представленного в сетевой масштабной форме. Это резко повышает качество всей плановой работы в банке, поскольку такая форма позволяет адекватно представить весь комплекс выполняемых работ со всеми их внутренними взаимосвязями и зависимостями.

Квартальные планы – основной рабочий инструмент планирования для руководителей подразделений банка, который позволяет им обеспечивать решение задач годового плана. Наибольшую пользу они приносят руководителям крупных подразделений и служб. Утверждать данные планы должны руководители банка, курирующие соответствующие подразделения. В этих планах, отличающихся гораздо более высоким уровнем детализации работ, в качестве ответственных исполнителей называются руководители групп и ведущие специалисты подразделений.

Месячные календарные планы-графики работ, как правило, разрабатываются внутри подразделений и утверждаются их руководителями. Они могут выдаваться ответственным исполнителям любых работ и операций, имеющих конкретные количественные или качественные параметры, ход достижения которых следует оперативно контролировать. Обычно в месячных планах детализируются квартальные планы подразделений.

Планы на декаду или на неделю составляются ответственными исполнителями работ в подразделениях; в них выделяются важнейшие работы и операции, завершающиеся в данный период или которым надо уделить повышенное внимание.

Планы на день. Все руководители и ведущие специалисты банка должны уметь выделять главное дело или задачу текущего дня. Эти планы, как правило, намечают накануне, в конце предыдущего рабочего дня. Обычно специалисты составляют их сами для себя в произвольной форме и ни у кого не утверждают.

Практика показывает, что без ежедневного планирования работ обязательно происходят сбои в выполнении недельных или декадных планов, а некоторые работы просто "прозёвываются" исполнителями. Соответственно без недельного или декадного планирования возникают проблемы с выполнением месячных планов и т.д. В итоге без четко налаженного календарного планирования в течение года перспективные планы реализоваться не могут.

Создание в банках хороших комплексных систем планирования должно принести им заметную пользу за счет повышения качества и надежности их функционирования. В то же время следует иметь в виду, что создание, внедрение и эксплуатация такой системы потребуют немало времени и серьезных затрат и определенного профессионализма от руководителей и сотрудников банка. Однако эти затраты (хорошо просчитанные) окупаются.

Формирование возможных, в том числе оптимальных, вариантов планов финансовой деятельности банка, направленной на достижение (выполнение) поставленных руководством целей (задач) с заданной эффективностью в требуемые сроки, является основной функцией поддержки управленческих финансовых решений руководства банка.

Планы определяют количественные требования к параметрам финансовой деятельности банка – суммам, срокам, ставкам, рискам финансовых операций, реализация которых позволит достичь требуемого будущего состояния банка.

Характерной, отличительной от анализа и прогнозирования чертой функции планирования является то, что она предполагает решение задач финансового синтеза будущего облика банка, или, другими словами, дает ответ на следующий вопрос: "Какой должна быть финансовая деятельность банка, чтобы он достиг заданных целей за требуемое время"

В зависимости от сроков достижения целей (выполнения задач) финансовой деятельности соответствующие им планы финансовой деятельности (управленческие решения) могут подразделяться:

долгосрочные – от года и более;

среднесрочные – от трех до шести месяцев;

оперативные – от двух недель до месяца;

текущие – от одних до семи суток.

Данная классификация финансового планирования по срокам непосредственно относится к типовым (стандартным) решениям – планам. Нетиповые (ситуационные) решения классифицируются по видам ситуаций, требующих данных решений, однако они оказывают непосредственное влияние на условия (сроки) реализации тех или иных типовых решений и могут вносить изменения в соответствующие им значения параметров, что схематично отражено .

Планирование в кредитной организации

Типовые, или стандартные, решения содержат набор плановых параметров (показателей) деятельности, имеющих явную алгоритмическую связь с исходными данными о деятельности банка и требуемыми целевыми показателями. Как правило, эти решения формируются на постоянной основе и с заданной периодичностью.

Нетиповые, или ситуационные, решения в отличие от типовых содержат набор плановых параметров (показателей) деятельности, не имеющих явной алгоритмической связи с исходными данными о деятельности банка и требуемыми целевыми показателями. Формируются такие решения в основном по мере необходимости (возникновения той или иной ситуации).

Рассмотрим более подробно содержание типовых (стандартных) финансовых решений. Долгосрочное (годовое) планирование предназначено для обоснования перспектив развития и путей достижения долгосрочных целей финансовой деятельности банка. В первую очередь долгосрочное планирование направлено на финансовое обоснование Комплексной программы развития банка, которая определяет направления и количественные показатели его развития на соответствующую перспективу, а также включает целевые программы развития отдельных направлений деятельности банка. Возможная схема разработки Комплексной программы развития банка показана .

Планирование в кредитной организации

Исходной информацией для решения задач долгосрочного финансового планирования служат положения Стратегии развития банка (разрабатываемой обычно на срок от трех до пяти лет), касающиеся миссии банка а также целей и задач, стоящих перед ним в стратегической перспективе. В соответствии с требованиями Стратегии формируются цели и задачи финансовой деятельности банка на период долгосрочного планирования, а также целевые программы и мероприятия по отдельным направлениям его деятельности (бизнеса) в обеспечение выполнения поставленных целей и задач.

Содержание и результаты реализации функции планирования для различных уровней формирования (видов) управленческих решений схематично показаны.

Планирование в кредитной организации

Для обоснования реализуемости и определения оптимальных путей и условий достижения долгосрочных целей разрабатывается Целевая программа финансовой деятельности банка, включающая:

план привлечения и размещения ресурсов, определяющий обобщенные требования по изменению параметров портфелей рабочих пассивов и доходных активов банка в виде соответствующих сумм, средневзвешенных ставок и сроков привлечения и размещения ресурсов как функций времени в плановом периоде (сверх ресурсов целевого назначения, а также средств, движение которых предусмотрено действующими требованиями и обязательствами банка);

бюджет доходов и расходов банка, в том числе Бюджет развития банка, определяющий состав и условия финансирования отдельных целевых программ, входящих в Комплексную программу развития банка.

В качестве дополнительных разделов в Целевую программу финансовой деятельности банка могут включаться Планы налоговых отчислений и резервирования привлеченных ресурсов. Результаты формирования Целевой программы финансовой деятельности банка используются в качестве исходной информации для последующих этапов планирования. Среднесрочное (полугодовое, квартальное) планирование призвано обеспечить конкретизацию требований Целевой программы финансовой деятельности банка на более коротком временном интервале. Эти требования выступают в качестве исходной информации (основных целевых параметров) при решении задач среднесрочного планирования.

Результатами решения задач среднесрочного являются среднесрочные лимиты на состав и структуру портфелей банка, которые могут быть представлены в виде следующей совокупности плановых документов (параметров):

средние за период (квартал, полугодие) программные ориентиры по структуре портфелей рабочих пассивов и доходных активов;

план обеспечения среднесрочной ликвидности с учетом графика платежей по заключенным и планируемым сделкам;

план-график и допустимые условия (лимиты) по суммам, ставкам и срокам привлечения и размещения ресурсов.

Среднесрочное планирование не является, строго говоря, обязательным этапом планирования и может быть в ряде случаев без особых проблем заменено непосредственно следующим этапом – оперативным планированием.

Оперативное (ежемесячное) планирование использует в качестве основных целевых параметров результаты, полученные в ходе среднесрочного (или долгосрочного) планирования, обеспечивая повышение степени их детализации и достоверности на более коротком временном интервале – до одного месяца. Результатами решения задач оперативного планирования являются:

планы пополнения портфелей рабочих пассивов (доходных активов) в виде лимитов по суммам, ставкам и срокам привлечения (размещения) ресурсов по каждому отделению портфеля или финансовому инструменту;

оперативный план обеспечения ликвидности с учетом графика платежей по ранее заключенным сделкам и прогноза движения клиентских средств.

На первую (ближайшую) неделю месячного периода указанные планы формируются на каждую рабочую дату, а на последующий период – могут задаваться с другой (например, недельной) дискретностью. Таким образом, конкретные планы финансовых операций появляются на этапе оперативного планирования.

Текущее (ежедневное) планирование служит для корректировки оперативных планов финансовой деятельности в случае возникновения нештатных ситуаций, связанных с дефицитом или избытком ликвидности, обусловленным не предусмотренным ранее движением клиентских средств. В этом случае действие оперативных планов пополнения портфелей рабочих пассивов и доходных активов банка приостанавливается, и формируются следующие финансовые решения:

план допривлечения ресурсов для поддержания текущей (мгновенной) ликвидности, определяющий источники обеспечения платежеспособности, включая оперативное привлечение ресурсов на рынке МБК (в том числе и под залог определенной части ликвидных активов);

план залога ликвидных активов;

план реструктуризации банковского портфеля, определяющий:

- требуемые корректировки в номенклатуре, объемах, доходности и сроках размещения активов в интересах выполнения требований текущих и среднесрочных планов – в случае избытка ликвидности или изменения рыночной конъюнктуры;

- условия продажи (ликвидации) части ликвидных активов – в случае недостатка ликвидности или существенного изменения рыночной конъюнктуры.

Рассмотренные функции (виды) планирования в совокупности реализуют методологию последовательной трансформации долгосрочных (стратегических) целей и задач финансовой деятельности в конкретные параметры ежедневных финансовых операций. Следовательно, финансовое планирование как процесс формирования и оптимизации вариантов финансовой деятельности направлено на подготовку взаимосвязанных по срокам, средствам, стоимости (доходности) и показателям эффективности управленческих финансовых решений на различную перспективу (год, квартал, месяц, неделю, сутки).

Долгосрочное планирование – основа стратегического управления

С точки зрения функций поддержки принятия управленческих финансовых решений, основная задача финансового управления заключается в формировании и обеспечении процесса оптимального (рационального) использования ресурсов на пути к достижению поставленных целей. В зависимости от сроков достижения поставленных целей мы ранее выделили несколько видов (долгосрочные, среднесрочные, оперативные, текущие) решений, каждый из которых связан с различными аспектами проблем получения и использования финансовых ресурсов. При этом можно заметить, что никак не отражены стратегические финансовые решения.

Зарубежный практический опыт корпоративного управления, теоретические исследования последних десятилетий убедительно показывают, что стратегические финансовые решения связаны преимущественно с проблемами внешнего окружения банка, в особенности с выбором сегментов рынка и номенклатуры предлагаемых банковских продуктов для определенных групп клиентов. Это проблемы выбора (корректировки) сфер деятельности банка и поиска новых, более эффективных направлений его развития в будущем. Поэтому к стратегическим финансовым проблемам могут быть отнесены, как минимум, ответы на следующие вопросы:

каковы долгосрочные цели финансовой деятельности банка;

на какие клиентские сегменты ориентирован бизнес банка и предлагаемые им банковские продукты/услуги: как они должны быть сохранены и как будут развиваться;

какие новые банковские продукты/услуги должны быть освоены банком и каким образом они будут распределяться по клиентским сегментам;

каковы должны быть структура бизнеса банка и распределение привлеченных и собственных средств по основным направлениям его финансовой деятельности;

как оптимизировать внутрибанковскую деятельность (банковские процессы) и упрочить положение (обеспечить выживание) банка на рынке.

Все вышеперечисленные стратегические проблемы бизнеса требуют принятия адекватных управленческих финансовых решений в условиях значительной степени неопределенности относительно величины ограниченного объема будущих совокупных ресурсов и рыночных возможностей банка. Поэтому стратегическое управление характеризуется рядом особенностей, определяющих допустимые границы возможностей и сложности его применения.

Во-первых, стратегическое управление в принципе не дает ни точной, ни детальной картины будущего. Вырабатываемая в результате стратегического управления модель (образ) будущего банка – это не детализированное описание его внутреннего состояния и положения во внешней среде, а, скорее, совокупность преимущественно качественных и основных количественных характеристик финансового состояния банка, его организационной и управленческой культуры, позиции на рынке и в отдельных направлениях бизнеса, основных клиентов, партнеров и конкурентов. Таким образом, стратегическое управление направлено на определение условий и обеспечение выживания банка в будущем в конкурентной борьбе.

Во-вторых, стратегическое управление не имеет строгой теории, которая бы предписывала порядок решения определенных задач или действий в конкретных ситуациях, т.е. оно не может быть алгоритмизировано путем сведения процесса выработки управленческих решений к конечному набору действий (схем, процедур или правил). Несмотря на существование целого ряда общих рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем, выбора и реализации стратегии развития банка в целом, стратегическое управление – это преимущественно слабо-формализуемый творческий процесс, симбиоз интуиции и искусства высшего руководства определять стратегические цели и вести к ним банк.

В-третьих, организация процесса стратегического управления в банке предполагает значительные затраты усилий руководства, времени, материальных и людских ресурсов, направленные на создание:

системы стратегического планирования, которая в корне отличается от процедуры обычно разрабатываемых в банке бюджетов доходов и расходов (иногда ошибочно именуемых "финансовыми планами");

служб, осуществляющих "стратегическое отслеживание" (мониторинг) внешнего окружения банка (клиентов, конкурентов, партнеров) и среды – общей экономической ситуации в стране, а также ситуации на денежных и финансовых рынках, находящихся в сфере стратегических интересов банка. При этом службы маркетинга, связи с общественностью и др. приобретают особую (стратегическую) значимость, которая выходит далеко за рамки решаемых обычно задач текущего анализа рынка, рекламы услуг банка, формирования его делового имиджа и продвижения брэнда;

системы подбора кадрового состава руководителей высшего звена, обладающих не только соответствующими "связями", но также навыками стратегического мышления и управления.

В-четвертых, в отличие от оперативных (текущих) вопросы стратегического управления не порождают себя сами, они далеко не всегда привлекают внимание высшего руководства. Более того, если их специально не выявлять, стратегические проблемы могут остаться вообще незамеченными на фоне огромного числа оперативных вопросов: "разберемся немного с текущими проблемами, тогда и займемся (на досуге) стратегией" – вот суть или краткая формула наиболее распространенного заблуждения высшего руководства банков. Как правило, источниками банкротств и неудач своих коллег они готовы видеть любые причины, кроме ошибок и промахов в формировании стратегических приоритетов в деятельности банка.

В-пятых, ошибки стратегического управления (главной из которых является его отсутствие) имеют, как правило, самые серьезные последствия, которые в большинстве случаев бывает уже невозможно исправить в ходе текущей деятельности. Главное следствие стратегических просчетов – хроническая нехватка ресурсов для расчетов по обязательствам банка, снижение доли банка в своем сегменте рынка банковских продуктов. Примеров тому в российской банковской практике более чем достаточно: только среди крупных и известных банков фатальные стратегические просчеты допустили Инкомбанк, банки "Российский кредит", "Империал", Мосбизнесбанк, Московский национальный банк, Токобанк, Российский национальный коммерческий банк и ряд других.

В современных условиях, когда в исторически кратчайшие сроки создаются совершенно новые банковские продукты, кардинально меняются направления вложений, возникают новые возможности для банковского бизнеса и исчезают те, что существовали много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора может стать роковой для банка. Особенно тяжелые последствия неверного прогноза могут быть у банков, стоящих на безальтернативном пути развития или же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной (относительно оперативной) корректировке. Где сейчас те банки, которые еще недавно формировали свой портфель доходных активов преимущественно за счет "самых надежных" и одновременно "самых доходных" ГКО, или "банки одного клиента", потерявшие свои былые позиции в результате экономического спада в конце 90-х годов прошлого века?

В-шестых, разработка самых лучших стратегических планов не гарантирует их автоматического выполнения. Если разработка стратегии банка представляет собой наиболее трудную интеллектуальную часть управленческой проблемы, то ее реализация – самая сложная практическая задача менеджмента. Решение этой задачи предполагает в первую очередь внедрение организационной культуры управления, позволяющей реализовать выбранную стратегию, включая создание систем мотивирования и организации труда. При этом результаты реализации стратегии постоянно оказывают обратное влияние на планирование всех уровней (и видов деятельности). Поэтому банк в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у него создана пусть даже очень эффективная система стратегического планирования, но при этом нет объективных возможностей (механизмов) или субъективных предпосылок (прежде всего воли руководства) для выполнения стратегии.

Документальное оформление стратегического управленческого решения может быть выполнено в виде Стратегии развития банка, принимаемой на период не менее трех лет. Содержание этого документа должно отражать основные этапы общего управленческого процесса, применительно к уровню стратегического управления:

- исходные предпосылки для разработки Стратегии;

- определение миссии (целевой направленности) финансовой деятельности банка;

- стратегические задачи развития бизнеса банка и направления их решения;

– обеспечение и контроль результатов выполнения Стратегии.

Основу стратегического управленческого решения составляет установление баланса интересов различных организаций, социальных институтов и групп лиц, заинтересованных в деятельности банка и оказывающих влияние на характер, содержание и направленность его функционирования. Баланс этих интересов определяет то, куда будет двигаться банк, его целевую ориентацию в виде миссии банка и стоящих перед ним целей. Миссия банка в концентрированном виде выражает смысл существования банка, его предназначение. Формирование миссии и установление целей банка позволяют получить ответы на основополагающие (стратегические) вопросы: для чего функционирует банк и к чему он стремится.

Однако дав ответ на эти концептуальные вопросы, мы получаем взамен следующие, не менее сложные и принципиальные: каким образом должно быть организовано выполнение миссии и достижение стратегических целей банка в ближней, среднесрочной и отдаленной перспективе?

Для ответа на данные вопросы необходимо детализировать и довести до измеримых (количественных) показателей преимущественно вербальные (смысловые или качественные) положения Стратегии (13), что может быть выполнено путем последовательной разработки иерархической системы уточняющих друг друга плановых документов, подчиненных единым требованиям стратегических целей. Ограниченный состав общих (основных) стратегических целей банка, изложенных в Стратегии, декомпозируется (подразделяется) на большее число долгосрочных (на период 1-2 года) частных целей, некоторые из которых уже вполне могут выражаться измеримыми (количественными) показателями. Мероприятия, которые предполагается проводить в обеспечение долгосрочных целей (достижение которых ведет в конечном итоге к выполнению миссии и приближению к стратегическим целям), объединяются в Комплексную программу развития банка (14) (формируемую на период достижения долгосрочных целей – 1-2 года).

Формирование Комплексной программы в едином процессе стратегического управления является подготовительным этапом к следующим нижестоящим уровням финансового планирования (долгосрочному, среднесрочному, оперативному, текущему), на которых уже могут быть применены формальные математические методы обоснования и поддержки управленческих финансовых решений, использующие преимущественно числовые показатели.

Структурно Комплексная программа состоит из целевых программ (проектов) развития бизнеса банка, программ регионального и международного развития, программ обеспечения деятельности банка и др. Среди целевых программ особое место занимает Целевая программа финансовой деятельности банка. Она выполняет следующие основные функции:

- определяет долгосрочные планы финансовой деятельности;

- определяет порядок финансирования других целевых программ (проектов) развития банка, служит для финансового обоснования реализуемости целей и задач, сформулированных в Комплексной программе.

Решение задач долгосрочного планирования путем формирования Целевой программы финансовой деятельности банка является первым этапом количественного обоснования в процессе формирования управленческих финансовых решений.

Применительно к уровню долгосрочного планирования общая постановка задачи формирования долгосрочных финансовых решений, оформленных в виде Целевой программы финансовой деятельности банка, формулируется следующим образом.

Исходная информация для формирования Целевой программы финансовой деятельности банка включает следующие группы исходных данных:

указания и директивы руководства, представляющие в формализованном виде долгосрочные цели и задачи финансовой деятельности банка;

исходное (начальное) финансовое состояние – баланс банка;

предысторию работы банка, влияющую непосредственно на его деятельность в плановом периоде, – график предстоящих платежей, получаемых и проводимых банком по ранее заключенным сделкам;

характеристики возможностей банка по привлечению и размещению средств на финансовых и денежных рынках в плановом периоде;

нормативные требования Банка России.

Долгосрочные цели и задачи финансовой деятельности банка – основные цели и задачи могут быть определены, как минимум, следующими показателями:

- интервал планирования – даты начала и конца планового периода;

- потребности в ресурсах на расходы по целевым программам развития бизнеса банка и обеспечения его деятельности;

- потребности клиентов банка в дополнительных (кредитных) ресурсах;

- требуемые (желаемые) неоперационные расходы;

- требуемая операционная прибыль;

- необходимый средний (минимальный) уровень ликвидности;

- допустимый средневзвешенный риск невозврата активов. Потребности в ресурсах на расходы по целевым программам развития банка представляют собой расчетные графики расходных платежей по обеспечению развития тех или иных видов деятельности банка (строительство или ремонт зданий, техническое и информационное оснащение, открытие филиалов, увеличение штатного состава, рост заработной платы и др.), которые предполагается провести в плановом периоде. Здесь же предусматривается задание информации, характеризующей минимально необходимые суммы по каждому виду расходов, определяющие условия и возможности неполного финансирования тех или иных программ (проектов) развития.

Потребности клиентов банка в дополнительных (кредитных) ресурсах представляют собой заявки по срокам, суммам и датам получения средств, необходимых клиентам банка для решения своих производственных задач в плановом периоде.

Требуемые неоперационные расходы определяют обычные потребности в средствах, расходуемых на поддержание жизнедеятельности банка.

Требуемая операционная прибыль характеризует взгляды руководства на финансовый результат, который должен быть получен от основной деятельности банка.

Необходимый уровень ликвидности определяет минимально необходимый объем активов, находящихся в наиболее ликвидной форме, которые должны быть зарезервированы для расчетов по обязательствам банка "до востребования".

Допустимый средневзвешенный риск невозврата активов представляет собой средний процент безвозвратно потерянных активов. Этот показатель характеризует ту величину риска, на которую закладывается руководство при долгосрочном планировании. Разумеется, что при проведении реальных операций риск невозврата активов должен быть минимизирован, однако плановая величина этого риска может рассматриваться как мера устойчивости банка к неблагоприятным внешним воздействиям и форс-мажорным обстоятельствам. Величина риска, при которой банк выходит к концу планового периода на нулевую операционную прибыль, может быть интерпретирована как предельно возможная или критическая.

Задание последних трех групп величин среди совокупности показателей, характеризующих основные цели и задачи развития банка, служит основой для разрешения главного противоречия финансовой деятельности между прибыльностью, ликвидностью и риском уже на уровне долгосрочного планирования.

Дополнительная цель, относящаяся уже не к финансовой деятельности, а непосредственно выражающая требования к "качеству" процесса управления этой деятельностью, может быть задана с помощью одного из предлагаемых ниже или иного аналогичного критерия (показателя) эффективности, выбираемого с учетом конкретных условий деятельности банка. В качестве таких критериев могут, например, использоваться:

- суммарный объем привлеченных за период ресурсов -> min;

- средняя стоимость привлечения за период -> max;

- средняя доходность размещения за период -> min;

- средняя за период эффективная процентная маржа -> min;

- отвлеченные за период средства в ФОР -> min.

Первый из предлагаемых показателей отвечает условиям нехватки финансовых ресурсов на рынке, а второй – недостатку бесплатных ресурсов у банка. Третий характеризует избыток финансовых ресурсов на рынке и низкую доходность размещения. Четвертый показатель определяет условия, при которых банк имеет широкий доступ к большим объемам недорогих ресурсов и "работает на обороте". Пятый позволяет сформировать долгосрочный план финансовой деятельности, минимизирующий временно отвлеченные средства банка, которые находятся в Фонде обязательных резервов (ФОР) Банка России.

На первый взгляд может показаться, что некоторые из приведенных выше критериев записаны нами "с точностью до наоборот". Например, кто на практике минимизирует доходность размещения? Однако ни ошибки, ни опечатки тут нет: все дело в том, что смысл решения оптимизационной задачи с приведенными критериями заключается в нахождении допустимой границы (нижней или верхней), характеризующей "наихудшие" расчетные условия достижения поставленных (основных) целей. Это позволяет иметь некоторый "зазор" для компенсации неблагоприятного (нерасчетного) развития финансовой ситуации, обусловленного действием большого числа неопределенностей, имеющих место при прогнозировании различных условий функционирования банка в будущем.

Так, например, второй и третий критерии эффективности позволяют найти такие планы финансовой деятельности, при которых цели и задачи финансовой деятельности будут достигнуты в наиболее трудных условиях – при максимальной стоимости привлеченных ресурсов или минимальной доходности размещения.

Здесь и далее мы полагаем, что дополнительная цель управления при формировании долгосрочных планов финансовой деятельности определяется единственным критерием (показателем) эффективности. Это обусловлено, как уже отмечалось ранее, отсутствием общих методов оптимизации планов действий по произвольному набору (вектору) критериев.

Состав и структура основных выходных результатов, получаемых при формировании Целевой программы финансовой деятельности банка, показаны. Эти результаты можно разделить на две большие группы: управляющие и программные (управляемые) параметры.

Планирование в кредитной организации

Управляющие параметры объединены в две программы, определяющие количественные требования к управлению процессами привлечения и размещения ресурсов, в интересах достижения поставленных долгосрочных (стратегических) целей развития банка. Программы имеют следующую структуру.

Программа привлечения:

- программные объемы и динамика привлечения;

- средневзвешенная по объемам и срокам максимально допустимая ставка привлечения;

- средневзвешенное по объемам минимально допустимое время привлечения.

Программа размещения:

- программные объемы и динамика размещения;

- средневзвешенная по объемам и срокам минимально допустимая ставка размещения;

- средневзвешенное по объемам максимально допустимое время размещения. Программные (управляемые) параметры выражают количественно "последствия" применения к банку управляющих воздействий, заданных управляющими параметрами, и могут быть разбиты на две группы: основные и дополнительные программные параметры.

Основные программные параметры определяют характеристики финансовых потоков банка, порождаемых управляющими воздействиями (заданными управляющими параметрами). Основными программными параметрами являются:

программные остатки на счетах мгновенно ликвидных активов;

программная динамика отвлеченных средств в ФОРе;

программные объемы и динамика возвратов основных сумм по дебиторской и кредиторской задолженностям;

программные объемы и динамика возвратов сумм процентов по дебиторской и кредиторской задолженностям;

программные объемы и динамика процентных доходов и расходов.

Дополнительные программные параметры представляют собой группы допустимых (обеспеченных при реализации запланированных управляющих воздействий) расходов на развитие и текущую деятельность банка. К ним относятся:

бюджет развития, определяющий порядок и условия финансирования целевых программ (проектов) развития банка:

- номенклатура (состав) финансируемых из бюджета программ (проектов);

- графики расходных платежей по каждой программе (проекту);

- условия неполного финансирования: приоритеты, минимально значимые суммы расходов и др.;

программные суммы выплат по налогам: на доход, прибыль, имущество и др. Все управляющие и программные параметры рассчитываются в функции времени (с суточным шагом) на интервале долгосрочного планирования. На их основе могут быть сформированы долгосрочные лимиты на величины, характеризующие изменение объемов и структуры портфелей банка как на весь период планирования, так и на отдельные контрольные (например, отчетные) даты. Эти лимиты будут обоснованы в смысле направленности на достижение долгосрочных целей и задач финансовой деятельности банка.

Результаты долгосрочного финансового планирования количественно определяют в обобщенном виде пути (способы) достижения долгосрочных финансовых целей банка, которые, в свою очередь, являются первым крупным шагом вперед к реализации стратегических целей. Долгосрочное финансовое планирование, таким образом, обеспечивает проведение предварительного количественного обоснования реализуемости сформулированных зачастую на вербальном (качественном) уровне стратегических целей развития банка.

Общая постановка задачи формирования долгосрочных финансовых решений формулируется следующим образом.

Для заданных:

- исходного (начального) финансового состояния банка;

- предыстории его финансовой деятельности;

- возможностей банка по привлечению и размещению средств на финансовых рынках в плановом периоде.

Требуется найти такие оптимальные в смысле выбранного критерия (показателя) эффективности, управляющие и программные параметры, которые обеспечили бы достижение долгосрочных целей финансовой деятельности банка и выполнение нормативных требований Банка России.

Среднесрочное и оперативное планирование – решения о формировании портфеля финансовых инструментов банка

Среднесрочное (квартальное) и оперативное (месячное) планирование направлено на увеличение объема и уточнение на более коротком временном интервале информации, содержащейся в обобщенных результатах долгосрочного планирования (Целевой программе финансовой деятельности банка). В последующих разделах мы покажем, что объединение рассмотрения среднесрочного и оперативного планирования в рамках настоящего подраздела методически оправдано единым математическим аппаратом, используемым для обоснования соответствующих этим двум видам планирования управленческих решений.

Различие между этими уровнями планирования будет заключаться главным образом в величине временного шага, определяющего необходимую дискретность формирования планов пополнения банковского портфеля, а также в степени неопределенности исходной информации и уровне агрегации элементов структуры – отделений – банковского портфеля. В случае среднесрочного планирования дискретность формирования плановых параметров банковского портфеля может составлять один месяц, а оперативного – одну неделю. При этом число отделений портфеля во втором случае обычно превосходит первый за счет более подробного представления структуры портфеля на более короткую перспективу (в соответствии с общим принципом планирования – увеличением объема плановой информации с уменьшением глубины планового периода). Общие долгосрочные требования к управлению финансовыми ресурсами, сформулированные в Целевой программе финансовой деятельности банка как управляющие и программные параметры на уровне среднесрочного (квартального) планирования, уже выступают в качестве характеристик (параметров) среднесрочных целей. Поэтому главной целью среднесрочного планирования является формирование среднесрочных управленческих финансовых решений, количественные характеристики которых удовлетворяли бы управляющим и программным параметрам, определенным Целевой программой финансовой деятельности банка.

Соответственно результаты среднесрочного (квартального) планирования являются, в свою очередь, целевыми параметрами при решении задач формирования оперативных (месячных) планов. Этим обеспечивается преемственность и взаимосвязь долгосрочных, среднесрочных и оперативных планов финансовой деятельности банка.

Решение задачи долгосрочного планирования, с другой стороны, не только обеспечивает конкретизацию целей финансовой деятельности банка в среднесрочной перспективе, но также имеет другое важное методическое следствие: на всех последующих уровнях формирования управленческих финансовых решений обеспечивается возможность раздельного планирования портфелей рабочих пассивов и доходных активов.

В качестве показателей эффективности, характеризующих дополнительные цели управления финансовой деятельностью банка в среднесрочной (оперативной) перспективе, могут рассматриваться:

взвешенные с учетом риска суммарные процентные расходы на выполнение среднесрочного (оперативного) плана пополнения портфеля рабочих пассивов -> т/л;

взвешенные с учетом риска суммарные процентные доходы от выполнения среднесрочного (оперативного) плана пополнения портфеля доходных активов -> max.

В совокупности дополнительные критерии эффективности среднесрочных (оперативных) финансовых решений направлены на максимизацию процентной прибыли банка с учетом параметров риска (непривлечения требуемых ресурсов с заданной стоимостью и неразмещения свободных средств с требуемой доходностью).

Результатами решения задач среднесрочного планирования являются среднесрочные лимиты на состав, структуру и риски портфелей банка, которые могут быть представлены в виде следующей совокупности плановых документов (параметров):

средних за период (полугодие, квартал, месяц) программных требований по составу, объемам (структуре) и совокупным рискам портфелей рабочих пассивов и доходных активов;

плана обеспечения среднесрочной ликвидности с учетом графика платежей по заключенным и планируемым сделкам;

планов-графиков и допустимых условий (диапазоны изменения) по суммам, ставкам, срокам и рискам привлекаемых ресурсов и размещаемых средств.

Оперативное (ежемесячное) планирование использует в качестве основных целевых параметров результаты, полученные в ходе среднесрочного (или долгосрочного, если среднесрочные планы не формируются) планирования, обеспечивая повышение степени их детализации и достоверности на временном интервале до одного месяца.

Результатами решения задач оперативного планирования являются "оперативные" лимиты на состав и соотношение финансовых инструментов в портфелях банка, которые могут быть представлены в виде следующей совокупности плановых документов (параметров):

средних за период (неделю) программных требований по составу и объемам (структуре) и совокупным рискам портфелей рабочих пассивов и доходных активов;

оперативного плана обеспечения ликвидности с учетом графика платежей по заключенным сделкам и прогноза движения клиентских средств;

планов-графиков пополнения портфелей рабочих пассивов (доходных активов) в виде лимитов по суммам, ставкам, срокам рискам привлекаемых (размещаемых) ресурсов по каждому финансовому инструменту (отделению портфеля).

На первую (ближайшую) неделю месячного планового периода указанные оперативные планы могут формироваться на каждую рабочую дату, а на последующий период – задаваться с другой (например, недельной) дискретностью. Полученные в результате оперативного планирования ежедневные планы проведения финансовых операций сформированы таким образом, что их выполнение ведет к реализации долгосрочных целей и направлено на достижение стратегических целей финансовой деятельности банка, которые, в свою очередь, определены соответственно Целевой программой финансовой деятельности банка на 1-2 года и Стратегией его развития на более длительную перспективу.

Даже самые правильные финансовые решения, принятые заблаговременно, нуждаются в периодической корректировке или уточнении вследствие изменения как внешних, так и внутренних условий деятельности банка. Эти изменения касаются главным образом незапланированных колебаний уровня текущей ликвидности банка, причем как временного недостатка, так и избытка ликвидных активов. Другим существенным фактором, вызывающим необходимость пересмотра сформированных ранее планов, выступает необходимость реструктуризации банковского портфеля доходных активов при недопустимых изменениях рыночных котировок отдельных финансовых инструментов или стоимости портфеля в целом.

Для компенсации влияния на повседневную деятельность банка условий, не предусмотренных ранее плановыми документами, формируются текущие управленческие финансовые решения, оформляемые в виде Программы обеспечения текущей (ежедневной) финансовой деятельности банка. Так как ежедневные планы финансовой деятельности рождаются на этапе оперативного планирования, то данная Программа направлена на корректировку параметров действующего Оперативного плана в период текущих и ближайших нескольких суток. Глубина периода корректировки определяется степенью необходимых изменений плановых параметров.

Программа обеспечения текущей (ежедневной) финансовой деятельности банка включает три основных раздела (плана): план допривлечения ресурсов; план залога ликвидных активов; план реструктуризации банковского портфеля.

Первые два плана формируются, как правило, только в случае недостатка ликвидности, а последний может разрабатываться и в других случаях, рассмотренных выше.

План допривлечения ресурсов для поддержания текущей ликвидности определяет источники обеспечения (пополнения) платежеспособности, включая оперативное привлечение ресурсов на рынке МБК (в т.ч. и под залог определенной части ликвидных активов). Здесь же задаются допустимые параметры привлечения: суммы, процентные ставки и сроки возврата основных привлекаемых ресурсов.

План залога ликвидных активов определяет перечень ликвидных активов, передаваемых в залог для обеспечения части привлечения необходимых ресурсов (в соответствии с Планом допривлечения ресурсов), и допустимые условия залоговых операций: объемы, сроки и залоговые ставки.

План реструктуризации банковского портфеля определяет условия продажи/покупки части ликвидных активов – в случае недостатка ликвидности или изменения рыночной конъюнктуры.

В общем случае для восполнения дефицита ликвидности необходимый объем дополнительных средств определяется совместно Планом допривлечения ресурсов и Планом реструктуризации банковского портфеля. Последний из них при избытке ликвидности или значительных изменениях рыночной конъюнктуры формируется самостоятельно и определяет необходимые изменения в составе и структуре портфеля доходных активов (номенклатуре, объемах, доходностях и сроках размещения финансовых инструментов).

Исходные данные для текущего планирования подразделяются на три основные группы.

1. Исходная информация по имеющимся и ранее спланированным ресурсам: дата проведения операций по пополнению ресурсов; текущие (на дату начала планирования) и прогнозные (на даты проведения операций) значения остатков на корсчетах и в кассе; график плановых поступлений средств на интервале планирования; график плановых платежей банка на интервале планирования.

2. Исходная информация по характеристикам доступных банку финансовых инструментов для пополнения ресурсной базы: номенклатура (состав) пассивных и активных (потенциально возможных для ликвидации активов) финансовых инструментов, используемых банком для пополнения ресурсной базы; минимальные и максимально допустимые значения стоимостей и сроков привлечения ресурсов для каждого пассивного инструмента (отделения портфеля); процентные ставки резервирования ресурсов (отчислений в ФОР) для каждого пассивного инструмента; риски непривлечения для каждого вида пассивных инструментов; минимальные и максимально допустимые значения доходностей, а также сроков продажи для каждого активного инструмента (отделения портфеля) из числа потенциально возможных для ликвидации; доходности планового погашения потенциально возможных для ликвидации активов; ставки налогообложения прибыли от продажи ликвидных активов; риски ликвидности по каждому виду потенциально возможных для ликвидации активов.

3. Исходная информация по ограничениям на параметры банковского портфеля в целом: допустимый средневзвешенный риск непривлечения для допривлекаемых под залог ресурсов; допустимый средневзвешенный риск ликвидности для предназначенных к ликвидации активов.

Результатом решения задач текущего планирования являются следующие выходные показатели:

-длительность интервала планирования;

- портфель рабочих пассивов:

- наименование (номенклатура) инструментов (отделений) портфеля рабочих пассивов, используемых для пополнения ресурсной базы;

- суммы привлекаемых ресурсов;

- максимально допустимые ставки привлечения;

- минимально допустимые сроки привлечения;

- средневзвешенные параметры привлечения (ставки, сроки и риски) по банку в целом на каждую дату из интервала планирования;

- портфель доходных активов:

- наименование (номенклатура) инструментов (отделений) портфеля доходных активов, реализуемых для пополнения ресурсной базы;

- балансовые суммы реализуемых активов;

- минимально допустимые параметры доходности от реализации активов;

- средневзвешенные параметры портфеля по банку в целом на каждую дату из интервала планирования (ставки, сроки размещения и риски) с учетом реализации части ликвидных активов.

Часть портфеля доходных активов, запланированную для продажи в целях пополнения ресурсной базы, будем в дальнейшем называть "ликвидационным портфелем".

В качестве критерия эффективности для текущего (ежедневного) планирования финансовой деятельности банка используется показатель: суммарные потери прибыли в текущем отчетном периоде (на интервале среднесрочного планирования), обусловленные необходимостью ликвидации кассового разрыва за счет допривлечения ресурсов и формирования ликвидационного портфеля (продажи части портфеля ликвидных активов) (-> mm).

Целью и результатом текущего планирования является оптимальное в смысле минимума убытков от возмещения дефицита ликвидности формирование трех портфелей: портфеля привлекаемых (в общем случае – под залог части активов) ресурсов, портфеля передаваемых в залог активов и портфеля продаваемых активов – ликвидационного портфеля.

Литература

1. Абалкин Л.И. Еще раз о бегстве капитала из России// Деньги и кредит. -2010. – №2. – С. 19.

2. Авдашева С., Розанова К. Подходы к классификации рыночных структур в экономике России// Вопр. экономики, – 2010. – №6. – С. 12.

3. Авраменко Ю. Формы банковского сотрудничества// Экономист. – 2009. -№2. – С. 17.

4. Андреев В. Банковская система выглядит надежной// Деловое Поволжье. – 2009. – №20. – С. 20.

5. Астапович А,, Сырмолотов Д. Российские банки в 2009 году: развитие системного кризиса// Вопр.экономики. – 2010. – №5. – С. 32.

6. Банки Республики Башкортостан в 2009 году; идеальных нет, но есть те, кто работает надежно, прибыльно, ликвидно: рейтинговый обзор// Дело. – 2010. -№15. – С. 27.

7. Банковский кризис: туман рассеивается? Доклад// Вопр. экономики. -2009. – №5. – С. 11.

8. Баранов Г. Динамично-неэффективные банки// Деньги. – 2010. – №12. – С. 18.

9. Беденков Д. Банковское дело в России: реальный сектор ждет перемен// Рынок ценных бумаг. – 2009. – №20. – С. 17.

10. Булатов А.С. Параметры и оценка масштабов утечки капитала из России// Деньги и кредит. -2009. – №12. – С. 22.

11. Васильев В.И. Вопросы доходности операций Сберегательного банка// Деньги и кредит. – 2009, -№12. – С. 24.

12. Васильева В Л. Формирование оптимальной модели стратегии развития коммерческих банков//Деньги и кредит. -2009. -№11. – С. 20.

13. Вереникин А.О. Трансакционные издержки в рыночной экономике// Вестн. Моек, ун-та. Сер.6. Экономика. -2011. – №3.

14. Волков В.Н. Российская экономика: анализ итогов 2010 г. И возможные параметры развития в 2011 г.// Деньги и кредит. – 2011. – №2. – С. 25.

15. Волков В.Н. Социально-экономическая ситуация: итоги 2010 года – неблагоприятные стартовые условия для развития в текущем году// Деньги и кредит,- 2011. -№2. – С. 22.

16. Гусева К.Н, Долгосрочное кредитование как метод интеграции банковского и промышленного капиталов// Деньги и кредит. – 2010. – №7. – С. 18.

17. Гусева К.Н. Истоки становления и перспективы развития российского рынка долгосрочных кредитов// Деньги и кредит, – 2011. – №6. – С. 19.

18. Захаров B.C. Итоги деятельности АРБ в 2010 г.// Деньги и кредит. – 2011. -№2. – С. 21.

19. Захаров B.C. Некоторые тенденции развития российских банков,// Деньги и кредит, -2010, -№11. – С. 16.

20. Иванов В.В. Анализ ключевых факторов эффективного управления ликвидностью банков в России// Деньги и кредит. – 2010. – №7. – С. 11.

21. Ивантер А., Кириченко Н. Рассыпанная колода// Эксперт. – 2010. – №11. – С. 23.

22. Ильясов С.М., Управление активами и пассивами банков// Деньги и кредит, – 2009, – №5. – С. 19.

23. Канаматов К.М. Страхование банковских депозитов и АРКО// Деньги и кредит. – 2010. – №4. – С. 11.

24. Кобяков А. Соискатели мирового богатства// Эксперт, -2009. – №15. – С. 12.

25. Козлов А. Вопросы модернизации банковской системы России// Рынок ценных бумаг. – 2010, – №9. – С. 18.

26. Кокорев B.R Институциональные преобразования в современной России: анализ динамики трансакционных издержек// Вопр. экономики. – 2010, -№12. – С. 17.

27. Кокорев В., Ремизов А. Модернизация кредитной системы России в условиях кризиса ликвидности// Вопр. экономики, – 2009. – №8. – С. 21.

28. Королев ОТ. Анализ процентной прибыли коммерческого банка// Деньги и кредит, – 2009, – №6. – С. 26.

29. Лауфер М.А. Глобализация финансовых рынков на рубеже тысячелетий// Финансы и кредит. – 2010, – №6. – С. 19.

30. Малахов С. Некоторые аспекты теории несовершенного конкурентного равновесия//Вопр. экономики. -2010. – №10. – С. 15.

31. Малахов С. Трансакционные издержки в российской экономике// Вопр, экономики, -2010. – №7. – С. 21.

32. Масленченков Ю, Анализ доходов и прибыли коммерческого банка// Рынок ценных бумаг. – М. 2009. – №15. – С. 26.

33. Матовников М. Ю., Казначеи, а не кредиторы: рост кредитования реального сектора банками отстает от их возможностей// Эксперт. – 2009. – №34. – С. 18.

34. Матовников М.Ю. Об оценке эффективности российских банков как финансовых посредников// Деньги и кредит. – 2010. – №5. – С. 17.

35. Матовников М. Ю. Рискованная экспансия// Эксперт. – 2010. – №11. – С. 29.

36. Минин B.C. К вопросу о правовом статусе Центрального банка Российской Федерации// Деньги и кредит. -2009. – №11. – С. 15.

37. Миркин ЯМ Инвестиционные банки против расчетных// Рынок ценных бумаг.- 2010. -№10. – С. 11.

38. Михайлов Л., Сычева Л., Тимофеев Е. Индульгенция на риск: как построить эффективную систему гарантирования частных вкладов// Эксперт. -2009.- №34. – С. 16.

39. Михайлов Л., Сычева Л., Тимофеев Е. Рост себе в убыток// Эксперт. -2010.- №11. – С. 20.