Организация аналитической службы в компании

Организация аналитической службы в компании.

Статьи по теме
Искать по теме

Аналитическая служба компании

Аналитическую работу в компании должна выполнять служба, которая в зависимости от величины компании может состоять из одного человека, нескольких лиц или целого большого отдела. В небольших фирмах, где нецелесообразно и нерентабельно принимать для этих целей на работу отдельного человека, аналитическую работу по совместительству выполняет или кто-либо из руководства компании, или бухгалтер. Многие финансисты с предубеждением относятся к подобного рода службам, считая, что этим, во-первых, должен заниматься специалист, во-вторых, этим нужно заниматься не по совместительству, а целенаправленно. Вызывает у них сомнение и качество такой работы.

Сразу можно сказать, что отчасти они правы. Действительно, все высказываемые опасения имеют под собой реальную почву. Но правы они лишь отчасти. Ведь в то же время эти финансисты забывают о ситуации "не до жиру, быть бы живу", т. е. о том, что такие действия вызваны не прихотью или жадностью руководства таких компаний, а реалиями финансово-хозяйственной деятельности. Многие небольшие компании просто не могут себе позволить пригласить на работу хорошего специалиста. Конечно, было бы прекрасно иметь целый штат работников, начиная от секретаря и заканчивая одним директором, другим директором, третьим директором, в число которых будет входить и директор по аналитике. Но финансовые ресурсы компании ограничены, и она просто не сможет справляться с подобными обязательствами. И те, кто критикует подобные системы, понимают это лучше других (хотя и делают вид, что забывают об этом).

Определимся, что аналитическая работа необходима и уровень ее организации в компании должен зависеть от финансовых возможностей компании и от эффекта работы аналитической службы для компании. Также добавим, что единого рецепта организации службы для всех компаний не существует. Поэтому руководство каждой конкретной компании все-таки должно, исходя из специфики своей деятельности, наличия ресурсов, объема работ и других факторов, самостоятельно и вдумчиво строить свою аналитическую работу.

В то же время существуют и единые принципы построения аналитической службы компании:

– финансово-экономический анализ;

– планирование;

– определение и реализация инвестиционной политики компании;

– контроль за выполнением финансовых планов.

Перечисленные задачи в зависимости от конкретной компании могут дополняться следующими: ведение учета (управленческого, бухгалтерского, налогового), формирование отчетности, формирование сбытовой политики, ценообразование и т.п. В любом случае задачи, стоящие перед аналитической службой, должны быть распределены между конкретными работниками компании – сотрудниками собственно аналитической службы при ее наличии или сотрудниками других отделов компании. Но они могут и находиться в ведении финансиста компании, если аналитическая служба представлена одним человеком, с данной работой в компании с численностью до 100 человек вполне реально справиться и одному человеку. Поэтому численность службы должна определяться масштабностью и трудоемкостью решения стоящих перед ней задач.

Аналитик должен осуществлять финансовый анализ деятельности компании, производить оценку ее деятельности и расчет всех необходимых показателей – рентабельности, платежеспособности, ликвидности.

В функции аналитика может входить как работа с дебиторской и кредиторской задолженностью, включающая в себя анализ и контроль выполнения договорных обязательств, так и – на более высоком уровне – контроль выполнения финансовых планов компании. Качество работы от этого не пострадает в том случае, если его задачи будут четко определены. Не менее четко должны быть распределены отдельные функции и между различными отделами компании. Это позволит как "не забыть" отдельные задачи, так и четко распределить задания в целях взаимодействия служб и предотвращения факта дублирования функций и полномочий.

Специалист-аналитик должен регулировать все экономические вопросы, координируя и направляя работу всех финансово-экономических служб. В то же время в этом случае и к должности должны быть предъявлены не просто высокие, а повышенные требования. Человек, занимающий эту должность, должен быть действительно специалистом в своем деле, в том числе и в области бухгалтерского учета и налогообложения.

Бухгалтерия, бухгалтерский и налоговый учет являются слишком важными аспектами экономических работ, и потому управление ими осуществляется совместно со специалистом аналитиком. Можно сказать, что именно бухгалтерия является основным "снабженцем" для финансового анализа. Именно бухгалтерия предоставляет специалисту основную часть необходимой информации и документов. В то же время отечественное законодательство не очень-то благоприятствует такой организационной структуре.

Обратимся к основополагающему документу в области бухгалтерского учета – Федеральному закону от 21.11.1996 № 129-ФЗ "О бухгалтерском учете". В статье 7 данного Закона говорится следующее: "Главный бухгалтер (бухгалтер при отсутствии в штате должности главного бухгалтера) назначается на должность и освобождается от должности руководителем организации.

Главный бухгалтер подчиняется непосредственно руководителю организации и несет ответственность за формирование учетной политики, ведение бухгалтерского учета, своевременное представление полной и достоверной бухгалтерской отчетности."

Для достижения нужного эффекта в компании должны существовать определенные внутренние документы, оговаривающие функции как конкретных должностных позиций, так и отделов компании. В качестве таких документов могут выступать должностные инструкции, регламенты, приказы или положения по задачам и работе отделов. В этих же внутренних документах необходимо предусмотреть и, соответственно, оговорить, кто исполняет обязанности в случае отсутствия конкретного ответственного работника.

Также необходимо помнить, что организация работы аналитической службы, а также уровень ее работы и самой компании во многом зависит от степени налаженности взаимодействия с другими подразделениями компании. Без согласованной слаженной работы вряд ли возможна и успешная работа. Для составления объективных, продуманных и полных производственных планов необходима слаженная работа всех отделов. Это условие также важно соблюдать и в текущей деятельности, не связанной с анализом. Одни документы подготавливаются бухгалтерией, отделом снабжения, техническим или каким-то другим отделом и передаются для дальнейшей работы в службу; другие документы, наоборот, выходя из аналитической службы, следуют в бухгалтерию, технический или какой-то другой отдел.

Задержка данных или документации в одном отделе автоматически задерживает всю цепочку. Избежать этого можно путем введения в компании графика документооборота, в котором были бы указаны работники, ответственные за подготовку конкретных данных или конкретного документа, а также предоставленные им сроки.

Процесс организации анализа

Отметим, что анализ – это процесс управленческий, коллективный, регламентированный, сплошной, комплексный, непрерывный, сбалансированный, целевой.

Поэтому, чтобы в конкретной компании осуществлялось действительно полноценный анализ, необходимо, чтобы в ходе организации процесса анализа были определены функции всех составляющих (характеристик) данной работы. И эффективность осуществления данной работы напрямую будет зависеть от реализации всех указанных составляющих.

Зачастую желание управленцев решить важные текущие проблемы само становится проблемой, если эти проблемы решаются без учета интересов и целей компании в будущем. В ходе решения текущих проблем как-то легко забывается, что завтра появятся другие проблемы, к которым необходимо быть готовым уже сегодня.

Для того чтобы достичь целей компании необходимо, чтобы они, во-первых, существовали, во-вторых, были определены. Цели должны быть привязаны к срокам, конкретизированы. То есть прежде всего должна быть определена цель, которую необходимо достичь. Цель не должна быть излишне конкретизированной, иначе она превратится в план, но она не должна быть и излишне расплывчатой.

В таком поручении указана конкретная цель, указаны контрольные параметры, которых необходимо достичь. То есть процесс определения цели складывается из двух взаимодополняющих составляющих, которые одинаково важны:

– определение собственно цели (четкое представление перспективного функционирования и развития компании);

– определение контрольных параметров цели (время выполнения, объем оказываемых услуг или продаж, величина чистой прибыли, параметры снижения издержек и т.п.).

В то же время необходимо ясно различать разницу между оперативными и глобальными целями компании.

Глобальные цели компании относительно постоянны. В специальной литературе их часто обозначают как "видение" компании. В зарубежной практике для их обозначения используют термин "миссия компании", подразумевая под этим термином представление, видение о предназначении компании, направлениях деятельности и развития.

Видение (миссия) компании является представлением лиц, которые имеют возможность определять решения, принимаемые этой компанией, о компании в будущем. Поэтому миссия компании представляется в виде достижения некой благоприятной ситуации для фирмы. Зачастую видение компании представляет собой отображение наиболее благоприятной для фирмы ситуации именно в неблагоприятных условиях. Поэтому можно согласиться обоснованностью заключения, что видение не зависит от текущей обстановки, от текущих экономических условий. Действительно, определив для себя миссию компании, нельзя подстраиваться под внешнюю обстановку, а необходимо, наоборот, перестраивать, использовать ситуацию для ее реализации.

Собственник компании заинтересован в скорейшей окупаемости вложенных в бизнес средств, то этом случае миссия фирмы направлена на получение скорейшей прибыли, а не на стратегическое развитие предприятия.

Предположим, у компании два собственника. Один из них заинтересован в скорейшем возврате вложенных средств. Другой же считает, что с дивидендами можно подождать, и он стремится к тому, чтобы компания твердо стала на ноги, завоевала свою долю рынка. Возникает конфликт интересов, в ходе которого вырабатывается компромиссная миссия фирмы. Компромиссная миссия зачастую говорит не о достижении компромисса между заинтересованными лицами, а о принятии того видения фирмы, которое соответствует представлениям наиболее влиятельного заинтересованного лица. В качестве заинтересованных лиц или групп могут выступать различные группы или лица – собственники, инвесторы, кредиторы, государство, потребители, конкуренты.

Итак, цели компании, видение компании определяют соответствующие заинтересованные лица или группы лиц. В то же время можно смело говорить о необходимости определения в конкретной компании механизма определения, конкретизации целей.

Видение компании в разных фирмах может быть различно, однако и для конкретизации миссии компании существуют определенные искусственные или естественные условия.

В то же время плохо ставить цели, которые будут достигнуты в туманно далеком будущем. Миссия предприятия должна быть долгосрочной, но достижимой. А зарубежный и отечественный опыт, а также обычная здравая логика говорят, что каждый сотрудник фирмы должен знать миссию своей компании. Наличие какой-то общей цели, необходимость ее достижения сплачивает коллектив, делает работу целенаправленной, дает возможность каждому сотруднику понимать смысл своей работы, четче представлять положительные и отрицательные стороны деятельности компании, ассоциировать свое будущее с будущим фирмы, четко представлять возможности своего карьерного роста.

Если поставленные цели будут недостижимыми, то будет невыполним и составленный для их достижения план. А может быть и иначе. Анализ может быть достаточно эффективным для достижения поставленной цели, но абсолютно неприемлемым в связи со своей невыгодностью для компании.

Цели не должны и противоречить друг другу. Цель необходимо определить, во-первых, как уже говорилось, для того, чтобы знать, куда идти, в каком направлении вообще необходимо осуществлять деятельность, а во-вторых, для того, чтобы, зная, чего нужно достичь, определить оптимальные пути достижения поставленной цели из множества имеющихся вариантов.

Все эти варианты имеют определенные положительные и отрицательные стороны. И именно в ходе анализа должны быть отсеяны наиболее неудобные варианты и выбраны оптимальные.

Анализ можно обозначить как стратегию перевода компании из текущего состояния в запланированное. Причем на каждом этапе анализа должна быть постоянная неразрывная связь с оперативными процессами, реализуемыми и в рамках финансового планирования и направленными на достижение целей.

Приступая к организации аналитической работы, необходимо создать систему, при которой в осуществляемом процессе смогут принять участие и будут участвовать все управленцы фирмы, то есть такую, в которой анализ будет коллективным. Это, в свою очередь, требует определения и разграничения прав и обязанностей, конкретизации полномочий каждого работника. Система должна быть построена таким образом, чтобы права и обязанности не пересекались, не дублировались. Говоря о коллективности работы, необходимо обратить внимание на то, что директор компании – это тоже член коллектива, причем такой, без участия которого работа над анализом станет не важным и ответственным процессом, а обычной показухой.

В то же время значение руководителя также не должно переоцениваться.

А отсюда вытекает необходимость создания такой системы, при которой работники компании будут стараться думать об интересах компании, о возможностях ее развития, при этом их инициатива будет желанна и поощряема. Необходимо стимулировать работников, чтобы они думали, думали свежо, ново, нетрадиционно

В некоторых компаниях для дополнительного стимулирования работников устанавливают показатели нескольких видов – минимальный (пессимистический), оптимальный и максимальный (оптимистический). Минимальный показатель отображает минимально необходимый уровень эффективности работы. Оптимальный показатель отображает наиболее благоприятные результаты в отношении деятельности компании. А максимальный показатель представляет собой в таком случае уровень эффективности работы при наиболее смелых ожиданиях. Обычно при этом за достижение минимального показателя премиальные не вручаются или же производятся небольшие выплаты, в то время как достижение максимальных показателей приводит к тому, что работники получают большие премии.

Именно поэтому важным элементом организации анализа является необходимость наличия документа, регламентирующего процесс. Допустим в компании пять отделов. Каждый начальник отдела в рамках реализации процесса анализа предоставляет необходимую информацию. Но один начальник отдела разработал для отчета одну форму, другой – вторую, третий скомбинировал третью... При этом один начальник делает упор на одних, как ему кажется, наиболее важных показателях, обращая внимание и на динамику за прошедшие годы, второй – на других, представляя данные только отчетного года... и т.п.

Процесс обработки такой информации будет искусственно усложнен, а этого не должно быть.

Пусть даже в силу специфики деятельности для разных подразделений компании необходимо использование разных показателей. Все равно это должно быть оговорено во внутреннем документе компании, чтобы впоследствии можно было эти показатели сопоставить.

Кроме того, необходимо четко представлять себе, какие пользователи будут знакомиться с результатами анализа. Конечно, и у каждого из них свои требования, и каждому не угодишь. Но если одним из условий реализации создаваемого документа является привлечение дополнительных инвестиций, то просто необходимо заранее учесть в плане ту информацию, которая интересует инвесторов.

Большинство показателей внешней среды относится к экономической сфере деятельности, а именно:

– прогноз уровня инфляции;

– прогноз ставки рефинансирования Банка России;

– прогноз стоимость основных валют;

– прогноз уровня таможенных пошлин и др.

Помимо экономических факторов, следует выделить:

– факторы законодательного характера (переход на международные стандарты отчетности, вероятность налоговой реформы);

– факторы конкуренции (финансовое положение конкурентов, их планы развития на будущее, стоимость, ассортимент и качество услуг конкурентов);

– политические факторы;

– рыночные факторы (положение компании на рынке).

Зачастую факторы неэкономического характера могут существеннее повлиять на развитие компании, чем экономические факторы. Кроме того, нельзя забывать, что экономические и неэкономические факторы могут быть тесно связаны друг с другом и зависеть друг от друга. Поэтому игнорировать их нельзя. К примеру, политическая нестабильность может серьезно подорвать доверие к рынку, что негативно повлияет на экономические факторы.

Показатели оценки деятельности должны вписываться в систему следующих правил.

1. Простота в получении.

Представим, что для получения необходимого показателя нужно произвести множество сложных математических расчетов. О какой оперативности обработки и предоставления информации в данном случае может идти речь? А сколько будут стоить подобные расчеты – пусть даже в опосредованном виде, т.е. в виде зарплаты соответствующих специалистов? Насколько они важны для анализа?

2. Простота и понятность для пользователей, единство терминологии.

Чего будут стоить показатели, изложенные сложнейшим математическим языком, для "перевода" которых на общепонятный язык нужны дополнительные затраты (трудовые, временные и прочие)?

Терминология также должна быть единой. Если, в частности, один работник будет под доходом иметь в виду один показатель, а второй – другой, о какой нормальной совместной работе можно говорить и к каким показателям они будут стремиться?

3. Точность измерения.

Уровень точности должен быть достаточным для принятия на основе этих показателей обоснованных объективных решений и не должен приводить к ненужной трате времени и сил. Какой смысл вычислять необходимое значение с точностью, например, до 5 знаков, если необходимая точность будет достигнута и при получении значений с округлением до двух цифр после запятой?

4. Преемственность, возможность сравнения и при необходимости взаимоувязки.

Показатель, который не может отобразить информацию об эффективности работы конкретного подразделения компании или всей компании по сравнению с другими подразделениями или другими компаниями, за некоторыми исключениями, не должен браться для анализа и отображения информации. Предположим, одно подразделение компании для представления информации об уровне и составе своих затрат использует суммовые значения, другое подразделение – показатели, отображающие удельные веса расходов по их видам в общей величине расходов подразделения. И как сравнить эти показатели? Кроме того, в ходе аналитических работ необходимо ответить на вопрос, какова динамика изменений конкретных показателей деятельности. Если показатели текущего прошлого периода несопоставимы, то на этот вопрос ответить крайне сложно.

5. Нейтральность и объективность.

При получении информации должна быть обеспечена ее нейтральность, т. е. должна быть исключена ситуация, когда интересы одной группы пользователей удовлетворяются в ущерб другим. Необходимо использовать такие показатели, которые можно было бы легко проверить и которыми было бы сложно манипулировать. Если работник заинтересован в получении лучших результатов, то возникает большой соблазн немножко их искусственно скорректировать таким образом, чтобы показатели деятельности казались более привлекательными, чем на самом деле.

6. Информативность показателей.

Показателей, характеризующих различные стороны финансово-хозяйственной деятельности, великое множество. Если поставить себе цель использовать их все, то только на их прочтение и осмысление уйдет уйма дорогого времени. Причем многие показатели будут малоинформативны или будут нести в себе информацию, абсолютно ненужную в условиях конкретной ситуации. Поэтому браться должны те данные, осуществляться те расчеты, которые действительно могут прояснить ситуацию, на основе которых можно принять правильное решение.

7. Происхождение показателей.

Необходимо, чтобы показатели определялись на основе реальных данных о деятельности компании, а не на основе субъективных представлений участников процесса. Их мнения, конечно, должны приниматься во внимание, но только в качестве дополнительной информации.

8. Небольшое число показателей.

Как мы уже указали, показателей финансово-хозяйственной деятельности может быть множество. И даже если предположить, что все они полезны и нужны, то все равно необходимо определить для себя необходимый минимум, чтобы не погрязнуть в цифрах и не забыть, что главное – все же не просто получить какие-то данные, а принять правильное решение на основе этих данных.

Все это говорит о необходимости создания специальной системы сбора, предоставления, обмена информацией, на основе которой и будет строиться процесс анализа. Хотя правильнее было бы сказать, что эта система и будет представлять собой часть процесса анализа.