Оценка конкурентоспособности

Оценка конкурентоспособности предприятия.

Статьи по теме
Искать по теме

Понятие конкурентоспособности предприятия

Конкурентоспособность предприятия – это его преимущество по отношению к другим предприятиям данной отрасли внутри страны и за ее пределами. Конкурентоспособность не является имманентным качеством фирм, это означает, что конкурентоспособность может быть оценена только в рамках группы фирм, относящихся к одной отрасли, либо фирм, производящих аналогичные товары (услуги). Конкурентоспособность можно выявить только сравнением между собой этих фирм как в масштабе страны, так и в масштабе мирового рынка.

Таким образом, конкурентоспособность фирмы – понятие относительное: одна и та же фирма в рамках, например, региональной отраслевой группы может быть признана конкурентоспособной, а в рамках отраслей мирового рынка или его сегмента – нет. Оценка степени конкурентоспособности, т.е. выявление характера конкурентного преимущества фирмы по сравнению с другими фирмами, заключается в первую очередь в выборе базовых объектов для сравнения, иными словами, в выборе фирмы-лидера в отрасли страны или за ее пределами. Такая фирма-лидер должна обладать следующими параметрами:

- соизмеримостью характеристик оказываемых услуг по идентичности потребностей, удовлетворяемых с ее помощью;

- соизмеримостью сегментов рынка, для которых предназначены эти услуги;

- соизмеримостью фазы жизненного цикла, в которой функционирует фирма.

Таким образом, конкурентное преимущество одной фирмы над другой может быть оценено в том случае, когда обе фирмы удовлетворяют идентичные потребности покупателей, относящиеся к родственным сегментам рынка. При этом фирмы находятся примерно в одних и тех же фазах жизненного цикла. В том случае, если данные условия не соблюдаются, сравнение будет некорректным.

Сложность, а иногда и полное отсутствие доступа к информации о деятельности конкурентов может создать у руководства фирмы необоснованное мнение о превосходстве фирмы над конкурентами, привести к самоуспокоению и ослаблению усилий, связанных с поддержкой необходимого уровня конкурентного преимущества своей фирмы.

В настоящее время, для того чтобы фирма была конкурентоспособной в борьбе с ведущими фирмами, требуются совершенно новые подходы к организации производства и управления, чем те, на которые руководители ориентировались в прошлом. И прежде всего новые подходы нужны в инвестиционной политике, при проведении на предприятии технической реконстркции, в процессе внедрения новой техники и технологии.

Конкурентоспособность предприятия зависит от ряда факторов, которые можно считать компонентами (составляющими) конкурентоспособности. Их можно разделить на три группы факторов:

- технико-экономические;

- коммерческие;

- нормативно-правовые.

Технико-экономические факторы включают: качество услуг, продажную цену и затраты на эксплуатацию (использование) или потребление продукции или услуги. Эти компоненты зависят от производительности и интенсивности труда, издержек производства.

Коммерческие факторы определяют условия реализации товаров на конкретном рынке. Они включают:

1. Конъюнктуру рынка (острота конкуренции, соотношение между спросом и предложением данной услуги, территориальные особенности рынка, влияющие на формирование платежеспособного спроса на данную продукцию или услугу);

2. Предоставляемый сервис (наличие дилерско-дистрибьютерских пунктов изготовителя и станций обслуживания в регионе покупателя, качество технического обслуживания, ремонта и других предоставляемых услуг);

3. Рекламу (наличие и действенность рекламы и других средств воздействия на потребителя с целью формирования спроса);

4. Имидж фирмы (репутация фирмы).

Нормативно-правовые факторы отражают требования технической, экологической и иной (возможно, морально-этической) безопасности использования товара на данном рынке, а также патентно-правовые требования (патентной чистоты и патентной защиты). В случае несоответствия товара действующим в рассматриваемый период на данном рынке нормам и требованиям стандартов и законодательства товар не может быть продан на данном рынке.

Методы оценки конкурентоспособности предприятия

Оценка конкурентоспособности предприятия на конкретном рынке или его сегменте основывается на тщательном анализе технологических, производственных, финансовых и сбытовых возможностей предприятия, она призвана определить потенциальные возможности предприятия и мероприятия, которые предприятие должно предпринять для обеспечения конкурентных позиций на конкретном рынке.

Такая оценка должна содержать следующие показатели:

1. Потребность в капиталовложениях фактических и на перспективу, как в целом, так и по отдельным видам услуг и конкретным рынкам;

2. Ассортимент конкурентоспособных услуг, их объёмы и стоимость;

3. Набор рынков или их сегментов для каждой услуги;

4. Потребность в средствах на формирование спроса и стимулирование сбыта;

5. Перечень мер и приёмов, которыми предприятие может обеспечить себе преимущество на рынке;

6. Создание благоприятного представления о предприятии у покупателей, качественный и надёжный ремонт, профессиональное обучение работников, чёткое выполнение обязательств по заказам.

Результаты исследования берутся за основу при разработке стратегии предприятия, её технической, ассортиментной и сбытовой политики.

Оценка конкурентоспособности на примере СТО (станция технического обслуживания)

Для оценки конкурентоспособности СТО необходимо систематически проводить сравнение показателей ее работы с показателями основных конкурентов, осуществляемых свою деятельность в том же сегменте рынка. Это даст возможность принимать и реализовывать своевременные решения, направленные на поддержание или повышения уровня конкурентоспособности предприятия. Составить объективное мнение о конкурентоспособности предприятия можно, оценив характеристики его деятельности по форме, представленной в таблице 1.

Таблица 1

Характеристики  деятельности

1

2

3

4

5

Финансы:

движение  наличной денежной массы

 +

обеспечение услуг автосервиса

 +

выполнение  плана услуг автосервиса

 +

торговли запчастями

 +

доход на 1 работника на единицу капитала

 +

Производство:

качество  услуг и запасных частей

 +

использование производственных мощностей

 +

культура  обслуживания

 +

использование территории СТО

 +

уровень производственных запасов по объемам

 +

уровень запасов запасных частей   по номенклатуре

 +

система обеспечения поставками (число частей на одну поставку)

 +

объем продуктивных часов на одного работника за единицу времени (месяц, год)

 +

объем продажи на одного работника торговли

 +

коэффициент использования технологического оборудования

 +

эффективность системы обеспечения качества услуг

 +

затраты времени клиента на 1 чел-ч трудоемкости услуг

 +

режим работы СТО и его соответствие относительно режима спроса

 +

соответствие  предложения СТО спросу на услуги (номенклатура, формы)

 +

соответствие  имеющегося оборудования относительной потребности в нем

 +

система организации и управления

 +

удельный  вес основных работников (продуктивной рабочей силы) в общем числе работающих

 +

наличие процедур и правил и уровень их выполнения

 +

наличие и уровень технической подсистемы управления

 +

качество  регламентации работы аппарата, подразделений и исполнителей

 +

качество  контроля и реагирования системы  управления на отклонение от параметров производства

 +

качество  реагирования системы управления на изменения во внешней среде 

 +

Маркетинг:

степень знания на СТО своих клиентов и  их потребностей

 +

степень знания на СТО своих конкурентов, их возможностей и перспектив развития

 +

производственные  возможности СТО и перспективы их развития

 +

соответствие  услуг СТО по номенклатуре и качеству потребностям клиентов

 +

режим работы СТО отвечает реальному режиму спроса

 +

как воспринимаются клиентами цены на услуги и запасные части

 +

каков имидж имеет СТО с точки  зрения клиентов

 +

предлагает  ли СТО услуги, ради которых клиенты идут отовсюду, имеются ли специалисты, ради которых клиенты едут на СТО

 +

Реклама:

какая часть дохода идет на рекламу 

 +

полнота видов рекламы 

 +

имиджевая

 +

информационная (радио, телевидение, газеты)

 +

наличие у фирмы своего стиля 

 +

уровень обслуживания клиентов

 +

число постоянных клиентов (имеется ли их картотека) и их удельный вес в общем количестве клиентов

 +

уровень "сервисных" характеристик вашего персонала 

 +

степень учета в целевой политике поведения конкурентов и реакцию клиентов быстрота и эффективность реакции на потребности клиентов и их изменения

 +

наличие ориентированной на интересы клиентов системы   стимулирования персонала

 +

Местонахождение СТО:

- расстояние, которое вынужден преодолеть клиент, чтобы доехать до СТО

- привлекательность для клиента местонахождения СТО

- наличие развитой инфраструктуры вокруг СТО 

- удобство  подъезда к СТО транспортом общего пользования 

- создание  условий клиенту, который оставил  автомобиль на СТО

- наличие места для парковки

- наличие оборудованных стоянок на случай их необходимости 

Цифры соответствуют следующим оценкам предприятия.

1. явный лидер; лучше, чем у других;

2. выше среднего уровня; показатель деятельности достаточно хороший и стабильный;

3. средний уровень; стабильное положение на рынке; показатели отвечают стандартам в отрасли;

4. невысокий уровень; необходимо предпринять меры по укреплению позиций на рынке; нечему радоваться; наблюдается ухудшение показателей производственной деятельности;

5. положение слишком тревожное; позиции на рынке надо решительно улучшить; предприятие попало в кризисную ситуацию.

Сравнение своих показателей с показателями основных конкурентов, которые занимают близкую к вам часть рынка и имеют близкие к вашим показатели, позволит вам сориентироваться или даже количественно определить свою рыночную конкурентоспособность. Руководитель каждого предприятия делает такое сравнение почти постоянно. Ведь в его поле зрения постоянно находятся и финансы, и производство, которое у него на виду, и система управления, и маркетинг. Все это дает ему возможность принимать решения относительно эффективности производства товаров (услуг) и их продажи. Значительно меньше руководитель предприятия имеет информации о своих конкурентах, и поэтому решения, которые он принимает (даже очень эффективные), не всегда способствуют повышению конкурентоспособности. В связи с этим крайне необходим сравнительный анализ показателей конкурентов, близких по сегментам рынка.

Работа с определением конкурентоспособности должна проводиться постоянно – с той же периодичностью, с которой проводится анализ работы предприятия. Вышесказанное имеет принципиальное значение, ведь в условиях рынка не вы, а ваши конкуренты определяют ваше будущее на нем. Если вы желаете занять на рынке стабильные позиции, то должны знать о конкурентах больше, чем о самом себе.

Повышение уровня конкурентоспособности автосервиса

Все автокомпании прилагают усилия по повышению конкурентоспособности своих торгово-сервисных сетей в нижеперечисленных направлениях:

1)улучшение оснащенности техцентров с предложением им специально разработанных нестандартного оборудования и аппаратуры

2)введение сезонных льгот с предложением соответствующих наборов услуг

3)увеличение товарооборота в торговле принадлежностями

4)эффективную рекламу

5)внедрение экспресс-сервиса, т. е. оперативного выполнения мелкого ремонта по упрощенной организационной схеме.

Одна из важнейших маркетинговых задач сервиса состоит в том, чтобы постоянно следить за настроениями клиентуры и, в частности, определять:

1)каковы общие ожидания, связываемые с предприятием автосервиса;

2)каковы специфические ожидания, которые клиенты той или иной категории связывают с предприятием автосервиса;

3)в какой мере эти ожидания выполнимы или невыполнимы.

Для решения этой задачи применяют опросы общественного мнения, анализ имиджа предприятия, сервис-тесты и т. д.

Ожидания клиентов, для которых автомобиль является источником заработка, те же, однако наиболее важна для них возможность обращения в сервис в любой момент и оперативное исполнение заказов. Для достижения этих целей нужно постоянно следить за ситуацией на рынке и умело прогнозировать динамику множества факторов, таких как конъюнктура, доходы потребителей, их поведение, действия конкурентов и т. д. Для сохранения конкурентоспособности СТО применяют те же методы, которые используют их конкуренты, а для повышения конкурентоспособности стараются применять методы, которые на каждом данном этапе недоступны их соседям-конкурентам в силу финансового положения или других условий.

В маркетинг входит важное направление – инновации. Понятие "инновация" включает в себя разработку новых видов услуг, более удобных или выгодных условий для клиентов. Инновации – решающий компонент маркетинга и средство выживания предприятия на рынке. Руководство предприятия должно заблаговременно определять необходимость и целесообразность нововведений, определять новые виды товаров и услуг, которые должны заменить уже существующие, но устаревающие товары и услуги. Ежегодный инновационный анализ деятельности предприятия необходим, так как автомобильные компании каждый год выпускают новые модели автомобилей. Привлечение их владельцев в число клиентов СТО нередко требует новой стратегии и тактики маркетинга. Ниже приведены методы повышения конкурентоспособности сервисных фирм.

Методы, вызывающие наибольший резонанс при рассказе о них в рекламе:

1)удобные часы работы СТО, срочный сервис, прямая приемка, ночной сервис, выездной сервис;

2)срочная помощь в пути;

3)бесплатная диагностика и консультирование;

4)цены ниже цен конкурентов.

Методы, информация о которых благоприятно влияет на мнение потребителей:

1)высокое качество технического обслуживания и ремонта за счет применения новейшего оборудования;

2)бесплатные услуги при определенном объеме заказов

на ремонт;

3)доступ в Интернет в зале ожидания;

4)привлекательная гибкая система скидок и бонусов на сервис и запчасти;

Методы, ставшие стандартными, отсутствие которых негативно влияет на мнение потребителей:

1)торговля запасными частями с полным удовлетворением спроса;

2)торговля сопутствующими товарами;

3)максимальное внимание к клиентам;

4)организация сопутствующих услуг силами привлекаемых фирм и организаций – доставка неисправных машин, перегон отремонтированных машин, тюнинг, установка дополнительного оборудования и т. д.;

5)зоны ожидания (кафе, бар, телевизор) в СТО;

6)наличие листовок-прейскурантов, которые можно унести с собой, в СТО и магазинах запчастей.

Повторяющиеся деловые связи с клиентами – жизненно необходимая линия поведения автосервиса.

По прибытии в СТО клиента лично приветствует приемщик-консультант, демонстрируя, что его ждут. Приемщик проводит всестороннюю экспертизу автомобиля вместе с клиентом на участке, специально предназначенном для прямой приемки. Это делается в спокойной атмосфере в пределах зарезервированного времени, гарантируя, что потребности клиента учитываются полностью, без суеты и отвлечений. Общение с клиентом осуществляется в доступной ему манере. Этим навыкам приемщиков обучают специально. Большая часть клиентов с интересом изучает свой автомобиль, хочет знать о нем больше, поэтому объяснения приемщика падают на благоприятную почву, и его рекомендации, как правило, клиентом принимаются. Некоторые клиенты вступают в дискуссию, чтобы показать свои знания, другие критически относятся к каждой рекомендации приемщика, вытягивающей деньги из их кошельков, но опытным приемщикам удается и выслушать разговорчивых клиентов, и убедить экономных.

Как только предстоящая работа расценена, ее стоимость сообщают клиенту, используя прейскурантные цены. Приемщик должен уметь отвечать на любые вопросы клиента относительно ремонта или счета. Планирование сроков работы осуществляет сам приемщик, что обеспечивает плавное включение заказа в процесс планирования СТО. Потенциальные потребности клиента, выявленные при беседе, приемщик сообщает отделу продаж новых и подержанных автомобилей и отделу запчастей, чтобы подключить их для "обхаживания" клиента. Если клиент ждет во время ремонта, это время стараются использовать, чтобы привлечь его внимание к товарам и услугам СТО. Тем самым ему дают понять, что весь дилерский центр заинтересован в удовлетворении его потребностей. Когда ремонт закончен, приемщик, принимавший автомобиль в ремонт, должен передать автомобиль клиенту. Это усиливает и персонализирует контакты между СТО в лице приемщика и клиентом. Если возврат автомобиля происходит в другую смену, сменщик приемщика должен быть проинформирован относительно клиента и его автомобиля. В течение двух-трех дней после ремонта приемщик, особенно если не он возвращал автомобиль, должен позвонить клиенту, чтобы узнать, доволен ли он ремонтом.

Прямую приемку могут выполнять любые СТО при соблюдении некоторых минимальных требований. Должна быть предварительная запись на приемку по телефону. Заказы должны принимать и планировать время квалифицированные сотрудники. Приемщики и другие сотрудники должны систематически инструктироваться, чтобы процесс приемки, планирования и выполнения ремонта проходил гладко. Участок прямой приемки должен быть идентифицирован, доступен и чист. На стене размещают "стенд-планировщик" загрузки механиков или бригад, показывающий использование рабочего времени и мощностей цеха, при помощи которого сам приемщик планирует исполнителей и сроки выполнения работ во время приемки. Цены на наборы услуг и виды ремонтов должны быть под рукой у приемщика, чтобы сразу информировать о них клиентов.

Прямая приемка улучшает связи с клиентами и позволяет приемщикам лучше понимать требования и капризы клиентов. Это в свою очередь улучшает обслуживание и имидж дилерского центра и марки в целом, это серьезный фактор в удержании клиентов. Важно учитывать, что любое решение, связанное с автомобилем, клиенты обсуждают со своим социальным окружением.

Использование подробной базы данных о клиентах способствует увеличению общего объема сбыта следующим образом:

Многократные услуги одному и тому же клиенту:

1)бонусная и/или дисконтная программа с увеличением скидки или бонуса при каждой новой покупке;

2)материальное и моральное выделение наилучших клиентов так, чтобы стало известно остальным;

3)персональные обращения, направляемые на основе истории обслуживания: "Подходит срок ТО-2 для Вашего автомобиля, когда Вы сможете приехать?".

4)повышение сбыта услуг на одного клиента путем предложения дополнительных работ и товаров;

5)удержание клиентов при изменении конъюнктуры путем привлечения их новыми ценами или скидками;

6)комбинированные продажи услуг и товаров – предложение при ремонте специальных масел, присадок, принадлежностей и других сопутствующих товаров;

7)предложение новых или специальных услуг: консультирование без ремонта, консультирование по опциям и т. д.

Мастера-приемщики должны консультировать клиентов и как можно больше, даже если это всего лишь консультация, за которой не последует ремонт. Клиенты предпочитают сервис, где их консультируют. Чтобы завоевать большую долю рынка и даже просто удержать имеющуюся, дилеры стремятся идти навстречу клиенту, хотя простых решений для достижения успеха нет. Выясняют – какой тип клиентов составляет рынок для дилерской фирмы – живущие в районе или работающие там люди, расположенные там предприятия. Составляют как можно более полную картину для определения сервисного потенциала рынка.

Стараются проверять все сервисные операции, чтобы вскрыть незамеченные резервы повышения конкурентоспособности. Принято анализировать операции, используя недельный контрольный лист. Оформляя заказы, собирают информацию о своих клиентах так, чтобы она помогала организовывать деятельность.

Возраст и пробег машин помогает определить объемы возможных ремонтов. Машины 2–4-летнего возраста составляют самый перспективный контингент, и их владельцы должны быть первыми целями для охвата рекламой.

Осуществленная покупка лишь начало отношений с клиентом – вот современная формула организации отношений с покупателями.

У покупателя автомобиля появляется "своя" СТО, а у СТО появляется "свой" клиент, которого надо сделать постоянным.

Известна закономерность: 20% постоянных клиентов делают 80% заказов. Определить и удержать эту золотую двадцатку – вот задача менеджмента.

Выявив таких клиентов, можно сконцентрировать свои усилия на удовлетворении их потребностей и найти способы уделять им больше внимания.

Выявить таких клиентов несложно – достаточно регулярно делать компьютерную выборку по определенным параметрам и сортировать ее по убыванию выручки:

Следующий шаг – выяснить все потребности самых "дорогих" клиентов, с тем, чтобы не оттолкнуть их от предприятия нечаянной грубостью или некачественным обслуживанием. Знаем по себе, что любая мелочь может испортить нам настроение на предприятии сферы обслуживания и способствовать созданию отрицательного мнения об этом предприятии, поэтому следует выверять всю цепочку, обслуживающую клиентов на предмет возможности возникновения негативной реакции клиентов.

Лучшее средство поднять престиж предприятия – высокое качество сервиса. Довольные им клиенты сами сделают соответствующую рекламу. Но запросы клиентов непрерывно растут и всегда превосходят существующий уровень сервиса. Будущее есть только у активных предприятий, постоянно стремящихся разными методами заинтересовать клиентов своими услугами, и делающих заказчиков, довольных обслуживанием, лучшими распространителями рекламы. Поскольку конкуренты не бездействуют, реклама и коммерческое продвижение сервиса должны быть не эпизодическими, а повседневными. Успешные мероприятия не только активизируют авторемонтный бизнес, но и стимулируют продажу запчастей, сопутствующих товаров, новых и подержанных автомобилей.

Первый заказ – лишь начало отношений с клиентом. Вот современная формула организации отношений с заказчиками.

Клиент приезжает в сервис не в самом хорошем настроении. Предстоят расходы, потеря времени и неизвестный пока результат ремонта. Автосервис – это прежде всего общение владельца автомобиля и сотрудников фирмы, и от качества этого общения во многом зависит авторитет персонала, имидж и престиж фирмы и, соответственно, мнение клиентов, которое они выскажут знакомым. Для каждого клиента его автомобиль – если и не любимая, то очень необходимая вещь, и он ревниво оценивает отношение ремонтников к автомобилю.

Социологи считают, что поведением человека управляют на 95% эмоции и подсознание, а ведь именно в подсознание "закладываются" впечатления от общения в автосервисе и именно пережитые эмоции запоминаются лучше всего. Следовательно, группа сотрудников, общающихся с клиентами, является "лицом фирмы", от этой группы зависит – будет ли фирма иметь положительный имидж на рынке. Доброжелательность сотрудников, убедительность аргументации, доверие к ценам и пунктуальность исполнителей определяют мнение, которое клиент составит о предприятии. Все чаще клиент выбирает фирму по эмоциональным критериям. Это означает, что в большинстве случаев лишь имидж фирмы оказывает решающее воздействие на принятие решений клиентами. У покупателя автомобиля появляется "своя" СТО, а у СТО появляется "свой" клиент, которого надо сделать постоянным. Клиенты оценивают автосервис не только по качеству работы – если СТО принадлежит официальному дилеру, высокое качество ожидается как само собой разумеющееся. Это значит, что высокая квалификация сотрудников, разумные цены, ни в одной позиции не "выскакивающие" намного выше уровня цен конкурентов, и реальное планирование работ – вот те параметры, которых должны добиваться сотрудники СТО.

Для стабильной работы и развития сервисных фирм в предстоящие годы важны факторы:

1)степень коммуникативности между сотрудниками и клиентами;

2)степень и скорость обучаемости сотрудников при изменении условий.

Сервисная фирма должна сделать себя в обслуживаемом районе центром коммуникации по всем вопросам, касающимся автомобилей обслуживаемых марок.

Привлечение клиентов в СТО означает:

1)увеличение продаж труда;

2)увеличение продаж запчастей;

3)увеличение продаж сопутствующих товаров;

4)возможность снизить цены и тем самым способствовать привлечению новых клиентов.

При проверке деятельности необходимо выяснить, конкурентоспособен ли техцентр, и если конкурентоспособен, то знают ли об этом имеющиеся и потенциальные клиенты. Их следует убедить в этом.

Для контроля качества обслуживания клиентов применяют следующие критерии:

1)наличие негативных отзывов в книге отзывов;

2)наличие устных жалоб на качество ремонта или отношение персонала;

3)количество постоянных клиентов – тенденция роста;

4)наличие замечаний руководителей исполнителям.

Результативность работы определяется удовлетворением клиентов и рентабельностью. Если клиенты недовольны, они больше не появляются, и выручка перестает покрывать затраты.

Главная цель сервиса состоит в максимально возможном удовлетворении потребностей всех клиентов. Она не достигается особым подходом к отдельным заказчикам. Гораздо важнее отношение всей клиентуры к предприятию и его услугам.

Нет рецепта, позволяющего удовлетворить всех клиентов. Клиенты редко выражают свое удовлетворение явно, и дилеры сами выясняют их мнение о предприятии и о качестве услуг.

Для этого применяют следующие методы:

1)звонят клиентам через один-три (но не более семи) дня после получения автомобиля из сервиса, чтобы поинтересоваться, насколько устраивает их качество работы и обслуживания;

2)регулярно обращаются к определенной группе клиентов с просьбой откровенно изложить свое мнение о предприятии и предлагаемом сервисе и указать на слабые места;

3)обращаются к клиентам в момент передачи автомобиля, благодарят за заказ и расспрашивают их в располагающей форме о том, насколько они довольны сервисом;

4)включают свое предприятие в число тех, по которым непрерывно анализируется дилерский рейтинг. Итоги такого анализа наиболее представительны.

Литература

1. Кротков А.М., Еленева Ю.Я. Конкурентоспособность предприятия: подходы к обеспечению, критерии, методы оценки

2. А.Н. Захаров, А.А. Зокин. Конкурентоспособность предприятия: сущность, методы оценки и механизмы увеличения

3. Воронов А.А. Моделирование конкурентоспособности продукции предприятия // "Маркетинг в России и за рубежом", 2003, № 4.

4. Грибов В., Грузинов В. Конкурентоспособность предприятия

5. Захаров А.Н. Экономическая сущность и механизмы повышения конкурентоспособности предприятия. (Мировой опыт) // Внешнеэкономический бюллетень. – 2004. – № 4. – С.11-20.

6. Качество – важнейший фактор конкурентоспособности товара

7. Ковалев В.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия// В.В. Ковалева, О.Н. Волкова – М.: Проспект, 2004 – 424 с.

8. Магомедов Ш.Ш., Беспалова Г. Е. Конкурентоспособность товаров: теория, оценка//Методы менеджмента качества. – 2005, № 9. – С. 30 – 33

9. Портер Майкл Э. Конкуренция. – М.: Вильямс, 2002. – 496с.

10. Урбан Н.А. Урбан О.А. "Методика принятия решения на основе весового анализа". Материалы Всероссийской научно-практической конференции "Новые технологии подготовки специалистов в современных социально-экономических условиях", г. Новокузнецк, 8 декабря 2005 г., г. Новокузнецк

11. Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации. Учебное пособие. М.: Изд-во Эксмо, 2004. 544 с.