Методы подбора кадров в системе муниципального управления и пути их совершенствования

Методы подбора кадров в системе муниципального управления и пути их совершенствования.

Статьи по теме
Искать по теме

Под кадровой политикой на муниципальной службе понимается общий курс, последовательная деятельность государства и органов местного самоуправления по формированию требований к государственным и муниципальным служащим, по их подбору, подготовке и рациональному использованию.

Суть кадровой политики в системе муниципального управления состоит в привлечении, закреплении и адекватном использовании на государственной и муниципальной службе высококвалифицированных специалистов, в создании условий для реализации ими своего профессионального потенциала для успешного исполнения должностных обязанностей и обеспечения на этой основе эффективного функционирования органов местного самоуправления.

Кадровая политика призвана в полной мере использовать высокий творческий потенциал наших служащих, неисчерпаемую энергию и способность российских специалистов к решению назревших проблем, выполнению сложных задач; помочь государственным и муниципальным служащим наиболее полно раскрыть свои умения, таланты и способности. Лишь на основе этого возможно повысить качество их работы и обеспечить решение важнейших государственных программ в экономической, социальной, культурной и других сферах.

Главной целью кадровой политики в системе государственного и муниципального управления является формирование такого кадрового потенциала, который в профессиональном и деловом отношении позволял бы обеспечить эффективное функционирование и развитие государственного аппарата и органов местной власти. [2]

Кадровая политика муниципальной службы – это деятельность органов власти, их руководителей, работников кадровых подразделений по реализации кадровой стратегии, направления на поиск, оценку, отбор, профессиональное развитие персонала, его мотивацию и стимулирование к выполнению задач, стоящих перед государственными органами.

Основные направления ее включают в себя:

1. выработку стратегических напрвлений в развитии муниципальной службы с учетом тенденций и перспектив развития общества и государства в интересах общества;

2. установление системы обеспечения муниципальной службы надежными, профессиональными специалистами, которые в своей повседневной деятельности не только могли бы выполнять стоящие перед ними задачи, но и своим поведением способствовали бы росту уважения и авторитета органов муниципального управления и государства в целом, добиваясь понимания и поддержки народа;

3. создание необходимых социальных и материальных условий деятельности, а также правового регулирования в соответствии с нормами законодательства, контроля за выполнением должностных функций, исключая всякую возможность нарушений трудовой дисциплины, злоупотреблений служебным положением;

4. поддержание в коллективах муниципальных органов такого морально-психологического климата, который бы не только обеспечивал эффективное выполнение обязанностей по службе, но и способствовал бы развитию позитивных личностных качеств работников, формировал бы рациональные служебные отношения;

5. создание и обеспечение надлежащего функционирования системы подготовки и повышения квалификации персонала, формирование условий для творческого роста на рабочем месте;

6. определение порядка и регулирования процесса подбора, перемещения, продвижения и ответственности муниципальных органов. [5]

Во всех индустриально развитых странах мира в муниципальном управлении рассматриваются примерно одинаковые по содержанию направления деятельности, составляющие стратегию управления качеством кадрового потенциала, человеческих ресурсов. Эта управленческая практика не называется кадровой политикой, но суть ее от этого не меняется.

Важнейшим направлением кадровой политики сегодня становится обновление государственного аппарата, повышение профессиональной квалификации управленческого персонала, что будет способствовать созданию в области профессионального, стабильного и авторитетного для общественного мнения корпуса государственных и муниципальных служащих.

Кадровая политика требует концептуального подхода, необходимо создать систему позволяющую оптимально управлять кадровым потенциалом региона. На наш взгляд, концепция развития кадрового потенциала может состоять из следующих блоков:

1. цели и задачи;

2. принципы работы с персоналом государственной и муниципальной службы;

3. этапы реализации;

4. ожидаемые результаты. [10]

Термин "управление человеческими ресурсами" можно использовать как тождественный термин "управление персоналом". Это целенаправленное комплексное воздействие на персонал, конкретного человека с целью обеспечения условий для максимальной реализации профессиональных, интеллектуальных и физических возможностей человека.

Управление персоналом – система кадровой работы, практика, в процессе которой корректируется кадровая политика, разрабатываются и уточняются принципы и приоритеты, перспективные направления работы по формированию высококвалифицированного састава управления, развития профессиональной трудоспособности граждан, включения их в систему "человек – труд". В данном случае субъектом кадровой политики выступает муниципальное управление в целом.

В исторической практике России четко просматриваются две основные концепции кадровой политики: одна высокоцентрализованная (часть административно-командной системы), с широким использованием принципа назначения руководящих кадров государственной службы при ограничении демократических механизмов их выдвижения и расстановки (особенно выборности, учета общественного мнения, коллегиальности решения кадровых вопросов и др.); другая – демократическая (по сути и технологиям организации) система формирования и развития кадрового корпуса, в том числе и работников, занятых на государственной и муниципальной службе, хотя и централизованная, единая в рамах государства (на основе единства целей, принципов, стандартов при назначении на должность и обучении кадров). [11]

Концепция кадровой политики определяет практические задачи по формированию и совершенствованию кадрового потенциала в областных органах исполнительной власти. К важнейшим из них относятся:

1. Разработка и внедрение системы отбора в аппарат органов власти наиболее квалифицированных, опытных специалистов государственного уровня, на основе объективной и комплексной оценки их профессиональных и личностных качеств, равенства возможностей на получение государственной должности, независимо от национальной и религиозной принадлежности, пола, политических взглядов, занимаемого поста, социального и материального положения.

2. Профессиональное развитие персонала органов государственной власти и изучение законов рынка путем внедрения непрерывного профессионального обучения кадров, посредством аттестации и проведения квалификационных экзаменов, стимулирования творческого труда.

3. Формирование рыночного мировоззрения и соответствующей ему системы профессиональных и нравственных ценностей.

4. Рациональное сочетание обновления и стабильности кадров путем выборов, учета рекомендаций представительных органов власти, политических партий и общественных движений.

5. Формирование областного кадрового резерва за счет внутренних и внешних источников пополнения.

6. Обеспечение правовой и социальной защиты государственных служащих, в том числе моральное и материальное стимулирование их роста, профессионализма и эффективности труда.

7. Координация деятельности областных органов, занимающихся работой с кадрами.

Эффективность деятельности служащих в органах исполнительной власти в значительной мере определяется системой их подготовки, переподготовки, повышения квалификации и самообразования [9]

Кадровая служба: новый статус и функции

Ответственные задачи по реализации кадровой стратегии призваны решать кадровые службы муниципальных органов.

Кадровая служба – это центр управления персоналом, базовой функцией которого является кадровое обеспечение органов муниципальной власти и управления. К их новым функциям относится также:

- систематический анализ состояния кадров в аппарате своего органа;

- прогнозирование и планирование потребностей служащих определенной специализации и квалификации;

- проведение совместно с руководством отбора новых сотрудников на службу, обеспечение профессионального роста и служебного продвижения;

- организация переподготовки кадров, получения ими второго профессионального образования;

- подготовка сведений о муниципальных служащих для внесения их в федеральный реестр и реестры муниципальных служащих субъектов РФ, в региональный банк кадровой информации;

- контроль совместно с юридической службой за соблюдением законов и нормативов в работе с кадрами, социальной защиты служащих;

- организационно-методическое обеспечение этих задач. [1]

Кадровые службы призваны помочь оптимизировать управление персоналом. Кадровые службы должны в любой момент располагать и предоставить сведения о том, сколько работников, какой квалификации, когда и где необходимы и приняты, каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения ущерба, каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалифицированных работ и поддержания их знаний на уровне современный требований к муниципальному управлению, каких затрат потребуют запланированные мероприятия в сфере управления персоналом. Важным средством оптимизации кадровой работы является план использования трудовых ресурсов на перспективу. Кадровые службы, участвуя в его разработке и осуществлении, должны влиять на подбор работников, на которых распространяется гарантия занятости, осуществляя его тщательно и на конкретной основе.

На государственной и муниципальной службе кадровая работа вбирает в себя такие составные элементы, как кадровое планирование, отбор персонала, обеспечение его профессионального развития, оценка кадров, их мотивация, социальный контроль и т.д. Исходным моментом кадровой работы на государственной и муниципальной службе является кадровое планирование, определяемое как процесс обеспечения организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное время.

К сожалению, на сегодняшний день на государственной и муниципальной службе определение потребности в персонале – одна из самых малопроработанных сторон проблемы кадрового планирования. Точно определить потребность органов государственной власти и муниципального управления в кадрах сегодня могут лишь немногие властные структуры. Причина этого – отсутствие на государственном уровне четких научно обоснованных критериев и методических рекомендаций по определению штатной численности персонала государственных и муниципальных органов.

Осуществляя набор персонала, кадровая служба организации решает определенное количество общих задач. Прежде всего, это определение оптимального числа персонала. Не должно быть как недостатка численности, последствиями которой являются срывы запланированных мероприятий, ошибки, возникновение конфликтной напряженной ситуации в коллективе, так и ее избытка, который вызывает увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных специалистов.

Отдел кадров выполняет вспомогательные функции технического, информационно – учетного характера, регистрирующие, оформительские, документационные задачи, то есть в основном занимается делопроизводством.

Первейшая задача планирования персонала – перевести имеющиеся цели и планы организации в конкретные потребности, в квалифицированных служащих, т.е. вывести неизвестную величину необходимых работников из наличного "уравнения" планов организации; и определить время, в которое они будут затребованы. По существу, каждая организация, каждый орган власти и управления использует кадровое планирование, явно или неявно. Некоторые организации проделывают в этом плане серьезные исследования, другие ограничиваются поверхностным вниманием в отношении планирования персонала. Недобросовестное выполненное, и тем более – вовсе проигнорированное, кадровое планирование способно спровоцировать серьезные проблемы в самое короткое время. Вряд ли реально выйти на улицу и сразу найти человека, обладающего необходимыми характеристиками. С помощью же эффективного кадрового планирования можно "заполнить" вакантные позиции, а также уменьшить текучесть кадров, оценивая возможности карьеры специалистов в пределах организации. Грамотно спроектированное кадровое планирование должно дать четкие, однозначные ответы на следующие вопросы:

– сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы (планирование потребности в персонале)?

- каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения штатов)?

- каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров)?

- каким образом можно целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к меняющимся требованиям (планирование кадрового развития)?

- каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала)? [4]

Не случайно, когда нужна всесторонняя оценка того или иного кандидата на должность, руководители и сотрудники отдела кадров начинают вновь наводить справки и собирать дополнительную информацию. Причины такого положения кроются в следующем.

1. В науке и управленческой практике еще не выработаны достаточно обоснованные критерии комплексной оценки кадров. И человек принимается на ответственную должность часто наугад методом проб и ошибок.

2. Беден банк данных о кадрах, игнорируются современные средства информационного обеспечения.

3. Традиционно руководители не подпускают кадровиков к кадровой политике, сознательно ограничивая их полномочия технической подготовкой проекта приказа. Глубинная причина такого положения дел кроется в медленном, не всегда последовательном переходе от построения кадровой политики, основанной на корпоративных и идеологических началах, к кадровой политике, основанной на деятельностном подходе. Сказывается груз старых представлений о муниципальной службе как службе. [6]

Проблемы теории и методологии подбора и расстановки кадров органов муниципального управления

За последние годы в Российской Федерации была проделана исключительно большая работа по становлению и развитию новой системы государственного и муниципального управления и самоуправления, по совершенствованию работы органов власти и управления всех уровней. И, тем не менее, государственная власть и управление в нашей стране по сей день находятся в весьма сложном положении, выход из которого возможен только на путях резкого повышения эффективности деятельности органов государственной и муниципальной власти, кадровых работников государственной и муниципальной службы. [8]

Кадры, то есть профессиональные (штатные) работники организации, в аппарате государства как субъекта управления социальными процессами являются главным источником и движущей силой обеспечения стабильности государства, превращения норм законодательных актов, государственных планов и программ в реальную действительность. Именно через кадры, через включение в управленческий процесс их мыслей и энергии, знаний и воли обеспечивается влияние на общественную жизнь, на функциональные и организационные структуры государства, на все сферы социальной действительности. Ситуацию усугублял господствовавший в нашей стране чрезмерно механистический подход к оценке человеческой личности. Люди для нашего государства всегда были "трудовыми ресурсами", "трудовыми резервами", "человеческим фактором", "электоратом". Отдельный человек и сейчас чувствует себя не личностью, ценной самой по себе, а "винтиком", часто отслужившим свой срок. В недалеком прошлом отбор персонала считался довольно простой процедурой. Руководитель лично беседовал с претендентами и сам их распределял, опираясь на свою интуицию. В подобных решениях содержалась большая доля субъективизма. Сегодня отбор рассматривается как более серьезная процедура, которая проводится компетентными специалистами, представителями организации. [9]

"Кадры решают все" – провозглашала КПСС и полностью брала на себя функцию подбора и расстановки кадров на высших и средних должностях в партийных и государственных органах, народном хозяйстве, в науке и культуре. Партийные работники не редко считали себя специалистами во всех областях знаний, и поэтому при решении кадровых вопросов полагались, главным образом, на свой опыт и интуицию. Если же кандидат имел необходимые родственные связи или был рекомендован "сверху", вопрос о приеме на работу решался автоматически. [14]

Тревожит и низкий уровень профессиональной подготовки российских государственных и муниципальных служащих. Ситуация здесь по истине кризисная. Исследования показывают, что подавляющая часть руководителей органов и структурных подразделений органов исполнительной власти не имеют образования, соответствующего профилю их профессиональной деятельности. Картина специализаций базового высшего профессионального образования у государственных и муниципальных служащих в целом по стране такова: 60% из них имеют инженерно-техническое, сельскохозяйственное или медицинское образование; 6% – социально-экономическое или гуманитарное, но не связанное с профилем госслужбы; 5% – юридическое; 23,5% – образование по одной из специальностей квалификационной группы "Экономика и управление" и лишь 1% по специальности "Государственное и муниципальное управление". Около 5% и вовсе не прошли вузовской подготовки. Лишь 4% получили в последние годы дополнительное образование по одной из 10 специальностей государственной службы. Ощущается острая нехватка высокопрофессиональных специалистов практически по всем направлениям правовой, финансово-бюджетной политики, вопросам планирования социально-экономического развития территорий и т.д. Такое положение требует существенной корректировки в кадровой деятельности, превращения государственной и муниципальной службы в более динамичный, открытый институт, выхода на новый кадровый уровень в системе государственного и муниципального управления. А это невозможно без научно обоснованной концепции кадровой политики. [23]

В основе подбора и расстановки кадров органов муниципального управления должны лежать научные принципы:

– законности, предусматривающей соблюдение требований законодательства, других нормативных актов, регламентирующих решение кадровых вопросов;

– социальной защищенности государственных и муниципальных служащих;

– приоритетности конкурсного вида подбора кадров относительно назначения на должность;

– испытательного срока для граждан, впервые назначаемых на должность в органах государственного или муниципального управления;

– подбора кадров по деловым, профессиональным и нравственным качествам на основе комплексной и объективной их оценки;

– гласного, демократичного решения кадровых вопросов с учетом общественного мнения;

– систематического обновления кадров с обеспечением преемственности в работе и притока молодых сил.

К сожалению, на практике соблюдение данных принципов – скорее исключение, чем норма. В действительности создание и особенно реализация государственной (муниципальной) кадровой политики испытывает на себе ряд сложностей. Основными сдерживающими факторами являются:

– социально-политическая нестабильность в стране, кризисное состояние экономики;

– нечеткость стратегической ориентации общества;

– нестабильность структуры власти и управления на федеральном, региональном и местном уровнях;

– слабая законодательная и нормативная база деятельности государственного и муниципального аппарата;

– недостаточная разработанность теоретической и методологической базы кадровой деятельности в сфере государственной и муниципальной службы в условиях формирования гражданского общества и становления рыночной экономики. [19]

Все это затрудняет формирование кадрового корпуса муниципальной службы, ориентированного на работу в современных условиях и ответственность за обеспечение демократической стабильности, соблюдение принципов правового государства, за обеспечение прав и свобод граждан России.

Составные элементы механизма формирования и совершенствования кадрового потенциала областных органов управления:

1. Система консультаций с соответствующими государственными и общественными структурами при отборе кандидатур на работу в органы исполнительной власти.

2. Открытые (внутренние и внешние) конкурсы на замещение вакантных должностей и контракты.

3. Квалификационные экзамены.

4. Аттестация, испытательный срок, стажировка.

5. Обучение в системе резерва.

6. Тестирование.

7. Моральное и материальное стимулирование.

8. Служебный и общественный контроль за деятельностью должностных лиц.

9. Представление декларации о доходах и имущественном положении.

10. Система отставки. [25]

Эффективность деятельности служащих в органах исполнительной власти в значительной мере определяется системой их подготовки, переподготовки, повышения квалификации и самообразования. В этой связи в кадровой политики признано целесообразным проводить повышение квалификации служащих не реже одного раза в пять лет, чередуя ее с ориентированным обучением по актуальным, на текущий момент, проблемам. Для этого предполагается ежегодно определять потребность в профессиональном обучении кадров и составлять прогнозы переподготовки и повышения квалификации служащих на перспективу, утверждать индивидуальные планы самообразования.

Определение потребности в персонале, является исходной предпосылкой для осуществления процедуры набора кадров. Набор – это наём, рекрутирование или привлечение работников в организацию. Объем работ на этом этапе определяется разницей между имеющимися кадрами и настоящей или будущей потребностью в них, т.е. предполагает создание резерва кандидатов на вакантные государственные должности, учитывая будущие изменения с кадрами: уход на пенсию, реорганизацию органа управления и сопровождающее ее сокращение (увеличение) кадров, и многие другие изменения. [17]

Осуществляя набор персонала, кадровая служба организации решает определенное количество общих задач. Прежде всего, это определение оптимального числа персонала. Не должно быть как недостатка численности, последствиями которой являются срывы запланированных мероприятий, ошибки, возникновение конфликтной напряженной ситуации в коллективе, так и ее избытка, который вызывает увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных специалистов.

Внутренние источники комплектования штата – это возможности, открывающиеся при переводе работников по службе, повышениях и увольнениях. Многие организации в наше время стараются использовать собственных работников для заполнения вакансий, прежде чем нанимать лиц со стороны. Внутренние источники полезны, так как дают работнику возможность продвинуться по службе или избежать увольнения, от чего он морально выигрывает. Нужны они и организации, поскольку она знает своих сотрудников лучше, чем претендентов извне, а кроме того, может извлекать выгоду, избегая затрат на обучение новичков, максимально используя при этом внутренние резервы. С другой стороны, бывает весьма полезно нанять сотрудников, имеющих опыт работы в других организациях, то есть прибегнуть ко внешним источникам набора. Новые сотрудники зачастую привносят свежие идеи и энтузиазм в деятельность организации, способствуют активизации ее внутреннего потенциала. На практике доказано, что на государственной и муниципальной службе не рационально замещать вакансии, используя только внутренние резервы. Это может быть нормой, но очень важно, чтобы подобный подход в управлении не приводил к застою и кадровой изоляции органов власти. Чем масштабнее структура, тем более желателен приход в нее новых людей, стимулирование притока свежих сил. Логическим продолжением работы по набору персонала является процедура отбора кадров, т.е. процесс, с помощью которого организация выбирает из ряда претендентов одного или нескольких, наилучшим образом соответствующих критериям вакантной должности и условиям труда. [25]

Главная цель отбора кадров для работы в органах государственной власти и местного самоуправления состоит в том, чтобы отобрать такого претендента на должность, который был бы в состоянии наиболее эффективным способом достичь запланированного управленческой структурой результата.

Законодательство Российской Федерации предусматривает две основные формы поступления на муниципальную службу:

1) в порядке назначения;

2) на основании конкурса.

Назначение на должность муниципальной службы производится в порядке, определенном Конституцией (Уставом) субъекта РФ, уставом муниципального образования, в соответствии с федеральным и региональным законодательством о государственной и муниципальной службе. При назначении граждан на должности государственной и муниципальной службы, а также при их переводе на другие должности государственной и муниципальной службы претенденты обязаны предоставить документы, подтверждающие их квалификацию, или сдать квалификационный экзамен.

Конкурс проводится при наличии в государственных и муниципальных органах вакантных должностей государственной и муниципальной службы и осуществляется среди граждан, подавших заявление об участии в нем. Он проводится конкурсными комиссиями, создаваемыми в порядке, установленном нормативными правовыми актами органов государственной власти и местного самоуправления. Решение конкурсной комиссии является основанием для издания акта о замещении лицом, победившим в конкурсе, соответствующей должности государственной или муниципальной службы.

Конкурсный отбор кандидатов на замещение должностей в органах муниципального управления осуществляется посредством выявления профессиональных, деловых и личностных качеств претендентов и предполагает на основе их сравнения определение наиболее достойных из кандидатов для назначения на вакантные должности. Основным задачами конкурсного отбора претендентов для работы в органах государственной власти и муниципального управления являются:

– отбор и формирование на конкурсной основе высокопрофессионального кадрового состава государственных и муниципальных органов;

– обеспечение права граждан на равный доступ к работе в органах государственного и муниципального управления.

В российской практике государственного и муниципального управления используются две основные формы конкурсного отбора кандидатов на вакантные должности государственной и муниципальной службы: конкурс документов и конкурс-испытание. Конкурсная комиссия оценивает участников конкурса документов на основании документов об образовании, о прохождении государственной и (или) муниципальной службы и о другой трудовой деятельности, а также на основании рекомендаций, результатов тестирования, других документов, представляемых претендентом на должность по решению соответствующих органов государственного и муниципального управления.

Конкурс-испытание, в отличие от конкурса документов, включает в себя прохождение испытания на соответствующей должности и завершается квалификационным экзаменом по должности. Для гражданина, впервые принятого на муниципальную должность, в том числе по итогам конкурса документов, может быть установлен испытательный срок от трех до шести месяцев. Если государственный или муниципальный служащий продолжает работать в соответствующем органе управления при истечении срока испытания, он считается выдержавшим испытание. При неудовлетворительном результате испытания служащий может быть переведен на прежнюю или другую должность, а при отказе от перевода уволен. [21]

В качестве методов оценки кандидатов на замещение вакантных должностей в органах государственного и муниципального управления чаще всего используются анализ анкетных данных (конкурс документов) и собеседование (кадровое интервью). Анкетирование выполняет двойную роль. С одной стороны, на основании анализа анкетных данных проводится первоначальный отсев менее подходящих кандидатов. С другой стороны, определяется круг факторов, нуждающихся в особо тщательном и подробном изучении, а так же источники, из которых можно получить необходимую информацию. Сведения о кандидатах с прежнего места работы играют сегодня весьма важную роль при поступлении на государственную службу. При наведении справок обязательны точность получаемых сведений, поэтому запрашивается конкретная информация и факты, по которым лица, отвечающие за прием на работу, строят свои заключения

Названные методы отбора кадров для работы в органах государственного и муниципального управления (в разных вариациях) широко практикуются за рубежом. Основная масса западных специалистов, поступающих на государственную и муниципальную службу, подвергается тестированию. Оно помогает подтвердить компетентность кандидата, наличие у него соответствующих наклонностей.

Помимо кадрового планирования и оценки персонала важной составной частью кадровой работы в органах государственной власти и муниципального управления является обеспечение высокой профессиональной подготовки государственных и муниципальных служащих. [18]

Профессионалу в области государственного и муниципального управления сегодня должны быть присущи следующие черты:

1. необходимые знания в соответствующей области деятельности;

2. умение применять на практике фундаментальные идеи и теоретические наработки;

3. постоянное сосредоточение на предмете работы;

4. стремление и способность передать свои знания другим людям;

5. ясное осознание целей и мотивов своей деятельности;

Литература

1. Архипова А.Л. Система муниципального управления: Учебник для вузов. – М.: Юнити-Дана, 2004. – 256 с.

2. Барсуков Р.Д. Государственное и муниципальное управление. Учебник для вузов. – М.: Юнити-Дана, 2006. – 451 с.

3. Государственное и муниципальное управление. Учебник для вузов – /Под ред. Т.О. Сотниковой. – Юнити – Дана, – 2003. – 145 с.

4. Государственное и муниципальное управление. Учебник для вузов. – /Под ред. Н.П. Печерского. – Юнити, – 2007. – 451 с.

5. Государственное и муниципальное управление. Учебник для вузов – /Под ред И.Л. Демидова. – 2008. – 256 с.

6. Глазунова Н.И. Система государственного управления: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ_ДАНА, 2002. – 551 с.

7. Казанчев Ю.Д., Писарев А.Н. Муниципальное право: Учебник. – М.: Новый Юрист, 1998. – 288 с.

8. Колчина Н.В. Государственное и муниципальное управление: Учебник для вузов /Н.В. Колчина, Г.Б. Поляк, Л.М. Бурмистрова и др.: Под ред. проф. Н.В. Колчиной. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ_ДАНА, 2004. – 368 с.

9. Лапин А.В. Муниципальное управление. – М.: ЮНИТИ – ДАНА. – 2007. -169 с.

10. Леонова О.И. Система государственного и муниципального управления. Учебник для вузов – М.: Феникс, 2007. – 574 с.

11. Медведев П.М. Система государственного управления. Учебное пособие для выс. обр., – М.: Юнити – Дана, 2005. – 412 с.

12. Муниципальное управление. Учебное пособие, – М.: Феникс и Ко, – 2005. – 472 с.

13. Муниципальное управление. Учебник для вузов. – /под ред. проф. Р.П. Ивлева. – 2007. – 189 с.

14. Муниципальное управление. Учебное пособие – перераб. и доп. – /под. Ред.В.Д. Шалатонова. – 2009. – 425 с.

15. Павлова О.Д. Система государственного управления. Учебное пособие. – ФЕНИКС, 2006. – 256 с.

16. Пикульник А.В. Система государственного управления: Учебник для вузов. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.:ЮНИТИ_ДАНА, 2000. – 399 с.

17. Псарев А.П. Система муниципального управления. Учебник для вузов – М.: Феникс, 2003. – 356 с.

18. Романцев П.Д. Система муниципального управления. Учебное пособие: – Санкт – Петербург. – 2006. – 389 с.

19. Система государственного и муниципального управления. Учебник для вузов. – / под. Ред.В.С. Токарева. – М.: Дана, – 2008. – 431 с.

20. Система государственного и муниципального управления. Учебник для вузов. – /под ред. проф. И.М. Демидова. – 2008. – 251 с.

21. Самуллевич Н.Д. Государственное и муниципальное управление. Учебник для вузов. – М.: Феникс +. – 2008. – 416 с.

22. Смирнова О.Д. Система государственного управления. Учебник для вузов – М.: Юнити, 2006. – 285 с.

23. Юшкевич Н.Н. Муниципальные финансы. Учебник для вузов – М.: Юнити – Дана, 2006. – 562 с.

24. Яблоков Б.Ю. Государственные и муниципальные финансы. Учебное пособие для вузов. – М.: Феникс, 2005. – 256 с.

25. Ясенев Г.О. Муниципальное управление. Учебник для вузов – М.: ЮНИТИ. – 2005. – 287 с.