Менеджмент, понятие, сущность, развитие и специфика

Менеджмент, понятие, сущность, развитие и специфика.

Статьи по теме
Искать по теме

"Менеджмент – это способность видеть компанию не такой, как она есть, а такой, какой она может стать". Джон Титс, американский бизнесмен

"Менеджмент – это эффективное и производительное достижение целей организации посредством планирования, организации, мотивации, контроля организационных ресурсов". Мескон, Альберт и Хедоури

Менеджмент, сущ. 1 процесс управления. 2 люди, управляющие организацией. 3 (Медицина и психиатрия) лечение или врачебное наблюдение заболеваний и расстройств, либо уход за пациентами, страдающими от них. 4 арх. Мошенничество, обман. [Concise Oxford Dictionary]

Менеджмент и управление в современной управленческой литературе рассматриваются как взаимозаменяемые понятия.

Менеджмент, понятие, сущность, развитие и специфика

Рис. Подходы к определению сущности понятий "управление" и "менеджмент"

Регулярный менеджмент

Регулярный менеджмент предполагает ясную конструкцию, простые компоненты. Его идеология восходит к технологической концепции Генри Форда, к принципам функциональной специализации, сформулированным еще Адамом Смитом.

Форд разложил задачу сборки автомобиля на ряд этапов. Причем выполнение каждого было столь простым, что можно было научить делать его любого желающего. Подобная идея лежит и в основе построения регулярного менеджмента.

Документирование регламентов, постоянное возвращение и построение управленческого цикла являются принципиальными элементами регулярного менеджмента.

2. Эволюция управленческой мысли.

Подходы к управлению с позиций различных научных школ.

Школа научного менеджмента

(Ф. Тейлор, Г. Форд, Г. Ганнт и др.)

Основоположник – Фредерик Тейлор сформулировал основные принципы управления предприятием в своем главном труде "Принципы научного менеджмента" (1911 г.).

- Изучение каждой работы и выработка оптимального методы ее выполнения

- Проведение отбора работников и их обучение выполнять работу с использованием научно-разработанных методов

- Тесное сотрудничество с работниками для подтверждения, что они используют соответствующие методы работы

- Разделение работы и ответственности: менеджер ответственен за планирование методов работы используя научные принципы, а работники ответственны за исполнение работы соответствующим образом.

Занимаясь преимущественно изучением организации труда на промышленных предприятиях, Ф. Тейлор стремился разработать эффективную систему стандартизованных приемов труда рабочего, которая привела его к идее создания поточных линий и конвейеров. Главную роль в организации он отводил администрации и управленческому персоналу, основной функцией которых являлось планирование процесса производства и осуществление тотального контроля над всеми звеньями организации производства. Рядовому работнику, в сущности, отводилась роль винтика в рационально программируемой системе производства. В то же время, в ходе проводимых социальных исследований, Ф. Тейлор обнаружил важную роль "человеческого фактора", то есть личности самого работника, и предлагал материально поощрять наиболее инициативных и трудолюбивых работников.

Ф. Тейлор "отводил человеку в организации ту же роль, которую играет винтик в механизме. Его любимое сравнение – "сложная и тонко отрегулированная машина"". Призыв Ф. Тейлора исключить на низовом уровне "любую возможную умственную работу" искореняет любую инициативу рабочих: "У машины не может быть собственной воли. Ее части" не могут стремиться к самостоятельности. Мышление, руководство, даже цели – все должно исходить извне или сверху".

Ф.Тейлор пришел к выводу, что люди работают крайне нерационально – совершают не те движения, выбирают неправильные маршруты и неэкономно расходуют собственные силы. Надо это как-то исправить.

Тейлор начал проводить испытания – с секундомером и прочими приборами, которые позволяли измерить процесс труда. В итоге в результате таких манипуляций производительность его подопечных улучшилась в два раза, чего нельзя было сказать об их настроении. Система Тейлора, которую он описывал в своей книге, предполагала очень четкую и размеренную организацию труда. Действия рабочих были расписаны буквально по секундам, а движения – по миллиметрам.

Тейлор был не одинок в своем стремлении к тотальной рационализации труда. Генри Форд, внедривший конвейерную сборку, использовал тот же подход: человек – живой автомат, который совершенно спокойно может выполнять монотонную работу и не испытывать при этом никаких эмоций.

Административная школа управления

(А.Файоль, М.Вебер и др.)

Основоположник А. Файоль первым предложил формальное описание работы управляющих в организации по их функциональным признакам. М. Вебер создал классическую теорию бюрократии, ввел понятия "власти" и "авторитета".

Модель "организации-машины" была разработана французским инженером и исследователем А. Файолем. Она сыграла значительную роль в развитии современной социологии организаций и теории менеджмента. В этой концепции организация рассматривается как безличный механизм, в которой преобладают формально-рациональные отношения между работниками и иерархическая система управления. При этом задача администрации заключается в том, чтобы осуществлять контроль, координацию и планирование работы различных звеньев организации.

Функции управления А. Файоля:

- предвидеть, то есть учитывать грядущее и вырабатывать программу действия;

- организовывать, то есть – строить двойной – материальный и социальный организм предприятия;

- распоряжаться, то есть – заставлять персонал надлежаще работать;

- координировать, то есть – связывать, объединять, гармонизировать все действия и все усилия;

- контролировать, то есть – заботиться о том, чтобы все совершалось согласно установленным правилам и отданным распоряжениям".

Исходя из своей концепции менеджмента А. Файоль сформулировал четырнадцать принципов управления. Эти принципы не утратили своей актуальности и сегодня, хотя безусловно их применение требует опыта, вдумчивости и осторожности:

- Разделение труда. Специализация является естественным порядком вещей. Целью разделения труда является выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при тех же усилиях. Это достигается за счет сокращения числа целей, на которые должны быть направлены внимание и усилия.

- Полномочия и ответственность. Полномочия есть право отдавать приказ, а ответственность есть ее составляющая противоположность. Где даются полномочия – там возникает ответственность.

- Дисциплина. Дисциплина предполагает послушание в уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и ее работниками. Установление этих соглашений, связывающих фирму и работников, из которых возникают дисциплинарные формальности, должно оставаться одной из главных задач руководителей индустрии. Дисциплина также предполагает справедливо применяемые санкции.

- Единоначалие. Работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника.

- Единство направления. Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя.

- Подчиненность личных интересов общим. Интересы одного работника или группы работников недолжны превалировать над интересами компании или организации большего масштаба.

- Вознаграждение персонала. Для того, чтобы обеспечить верность и поддержку работников, они должны получать справедливую зарплату за свою службу.

- Централизация. Как и разделение труда, централизация является естественным порядком вещей. Однако, соответствующая степень централизации будет варьироваться в зависимости от конкретных условий. Поэтому возникает вопрос о правильной пропорции между централизацией и децентрализацией. Это проблема определения меры, которая обеспечит лучшие возможные результаты.

- Скалярная цепь. Скалярная цепь – это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение в этой цепочке, – вниз, до руководителя низового звена. Выло бы ошибкой отказываться от иерархической системы без определенной необходимости в этом, но было бы еще большей ошибкой поддерживать эту иерархию, когда она наносит ущерб интересам бизнеса.

- Порядок. Место – для всего и все на своем месте.

- Справедливость. Справедливость-это сочетание доброты и правосудия.

- Стабильность рабочего места для персонала. Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации. Посредственный руководитель, который держится за место, безусловно предпочтительней чем выдающийся, талантливый менеджер, который быстро уходит и не держится за свое место.

- Инициатива. Инициатива означает разработку плана и обеспечение его успешной реализации. Это придает организации силу и энергию.

- Корпоративный дух. Союз – это сила. А она является результатом гармонии персонала.

Концепция рациональной бюрократии

(Макс Вебер)

Первым, кто продемонстрировал достоинства бюрократии как системы управления, был немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил понимать под ней рациональную работу учреждений, в которой каждый элемент работает максимально эффективно. После этого в ситуациях плохой работы чиновников (волокита, требующая оформления многих лишних документов и долгого ожидания решения) стали вести речь не о бюрократии, а о бюрократизме, разведя два этих понятия. Если первоначально понятие "бюрократия" употребляли только в связи с правительственными учреждениями, то сейчас его используют при определении любой крупной организации, имеющей большой и разветвленный штат управленцев ("корпоративная бюрократия", "профсоюзная бюрократия" и др.).

Признаки бюрократии. Описывая идеальную бюрократическую организацию, Вебер выделил несколько ее типичных особенностей. Важнейшими из них являются:

1. Специализация и разделение труда. Каждый сотрудник имеет определенные обязанности и сферу деятельности, которые не могут дублировать сферу полномочий других членов организации.

2. Вертикальная иерархия. Структуру бюрократической организации можно сравнить с пирамидой: большинство находится в ее основании, а меньшинство – в верхней части. Каждый человек, входящий в эту вертикальную иерархию, руководит нижестоящими людьми и в свою очередь, подчиняется вышестоящим, благодаря чему осуществляется контроль за деятельностью каждого элемента организации.

3. Четкие правила. Деятельность каждого члена организации регламентирована правилами, цель которых – это рационализация всего процесса управления. В идеале эти правила должны сделать предсказуемой деятельность каждого работника и всей организации. Хотя правила и могут видоизменяться, в целом они должны быть устойчивы в течение долгого времени.

4. Обезличенность взаимоотношений. В идеальной бюрократии личные симпатии, чувства и предпочтения не играют роли. Этот принцип является единым для взаимоотношений внутри организации, и в ее отношениях с внешними для организации партнерами. Условием идеальной бюрократии также является то, что набор новых сотрудников проводится на основе соответствия определенным объективным критериям вне зависимости от личных знакомств и привязанностей.

Множество правил, которые охватывают всю деятельность чиновников, с одной стороны, существенно ограничивают их инициативу и творчество, но, с другой стороны, предохраняют клиентуру от личного произвола сотрудников. Обезличенный подход к подбору персонала позволяет подобрать людей, обладающих стандартной подготовкой и компетентностью, хотя при этом велик риск отбраковать нестандартно мыслящих и талантливых кандидатов на должность.

Школа человеческих отношений и поведенческих наук

(М.П. Фоллет, Э.Мэйо, А.Маслоу, Ф.Герцберг)

Особенности школы человеческих отношений. Движение за человеческие отношения зародилось в ответ на неспособность со стороны представителей научного управления и классической школы полностью осознать человеческий фактор как основной элемент эффективной организации. Наибольший вклад в развитие школы человеческих отношений (1930–1950) внесли два ученых – Мэри Паркер Фоллет и Элтон Мэйо. Эксперименты Э. Мэйо открыли новое направление в теории управления. Он обнаружил, что четко разработанные рабочие операции и хорошая заработная плата не всегда вели к повышению производительности труда. Силы, возникавшие в ходе взаимодействия между людьми, часто превосходили усилия руководителей.

Более поздние исследования, проведенные Абрахамом Маслоу и другими психологами, помогли понять причины этого явления. Мотивами поступков людей, по Маслоу, являются, в основном, не экономические силы, а различные потребности, которые могут быть лишь частично и косвенно удовлетворены с помощью денег. Основываясь на этих выводах, исследователи полагали, что, если руководство проявляет большую заботу о своих работниках, то и уровень удовлетворенности должен возрастать, а это будет вести к увеличению производительности. Они рекомендовали использовать приемы управления человеческими отношениями, включающие более эффективные действия начальников, консультации с работниками и предоставление им более широких возможностей взаимного общения на работе.

Развитие поведенческих отношений. Среди наиболее крупных фигур более позднего периода поведенческого направления (с 1950 г. по настоящее время) такие ученые, как К. Арджирис, Р. Лайкерт, Д. Мак-Грегор, Ф. Герцберг. Эти и другие исследователи изучали различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, лидерства, организационной структуры, коммуникации в организациях, изменения содержания работы и качества трудовой жизни.

Новый подход стремился в большей степени оказать помощь работнику в осознании собственных возможностей на основе применения концепций поведенческих наук к построению и управлению организациями. Основной целью школы было повышение эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов. Главный постулат состоял в том, что правильное применение науки о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности и работника, и организации. Однако в некоторых ситуациях данный подход оказывался несостоятельным.

Количественный подход или Школа науки управления

Возникшая в начале 50-х годов, количественная школа была ориентирована на оптимальное использование ограниченных ресурсов на основе применения методов математического моделирования, формальной оптимизации и вычислительной техники. Выдающихся успехов сторонникам ресурсного подхода удалось добиться в создании управленческих информационных систем. Первой системой такого класса стала IC (Inventory Control) – "управление запасами", позволяющая учитывать текущее состояние запасов (склад) и прогнозировать его возможное изменение (приход и расход), а также рассчитывать оптимальный размер заказа партии сырья и время осуществления заказа. Более совершенной системой, позволяющей планировать потребности предприятия в материалах стала MRP (Materials Requirement Planning), учитывающая колебания потребительского спроса, неравномерность производства, возможные срывы поставок и т.п. Однако эта система все еще не учитывала различных аспектов финансовой деятельности организации и рассматривала производство изолированно от вспомогательных процессов и подразделений. Эти функции были реализованы в системе следующего поколения MRP II (Manufacture Resource Planning) – планирование производственных ресурсов. Вершиной развития количественных информационных систем стала ERP (Enterprise Resource Planning) – планирование ресурсов предприятия, дополнительно включившую в себя систему учета работы с клиентами (CRM), логистических и аналитических (в т.ч. учетных) операций, функции управления проектами (в частности, бюджетирование, планирование и контроль за ходом проекта), а также учет операций послепродажного сервиса. В результате усилий соединить количественные и качественные аналитические данные возникла система BSC (Balanced Scorecard) – система сбалансированных показателей, предполагающая аналитику степени реализации поставленной цели по качественным составляющим с количественными показателями по каждой из них, с присвоением качественного рейтинга каждому числу (красный – зона тревоги, жёлтый – зона внимания, зеленый – зона успеха). В системе BSC анализ проводится по четырем основным блокам: Клиенты, Финансы, Внутренние бизнес-процессы (см. ниже "бизнес-процессы") и Обучение и развитие. Кроме того, рассматривается степень соответствия отдельных элементов общекорпоративной стратегии и видению.

3. Подходы к изучению менеджмента, процессный, системный, ситуационный.

Процессный подход к управлению

Подходы (методология) к управлению включают в себя цели, законы, принципы, методы и функции, технологии управления и практику управленческой деятельности. Основной задачей системы управления организации становится формирование профессиональной управленческой деятельности. Деятельность по выполнению функций является процессом, требующим определенных затрат ресурсов и времени. Именно процессный подход к менеджменту позволил увидеть взаимосвязь и взаимозависимость функций управления. Процесс менеджмента отражает рекомендованную последовательность выполнения основных функций управления. Качество выполнения предыдущего этапа – необходимое условие обеспечения качества выполнения последующего этапа (функции). В этом выражается взаимозависимость функций.

В организации протекает множество процессов. М. Портер предлагает классификацию процессов, которая базируется на их роли в создании дополнительных ценностей. Каждый процесс по отношению к предыдущему процессу должен вносить дополнительный вклад в ценность конечного продукта. В соответствии с этим критерием все процессы подразделяют на три группы:

Менеджмент, понятие, сущность, развитие и специфика

Связующими процессами являются процесс коммуникаций и процесс принятия решений. Все перечисленные процессы взаимосвязаны между собой и образуют единую систему.

Системный подход к управлению

Исследование управления как процесса привело к широкому распространению системных методов анализа. Поэтому в 60-70-е гг. системный подход становится универсальной идеологией менеджмента, а системный анализ – общепризнанным инструментарием. Применение системного подхода тесно связано с использованием общей теории систем для принятия управленческих решений. Огромный вклад в это научное направление сделали такие ученые, как Дж. Лорш, П. Лоуренс, Э. Г. Юдин и др. Применение теории систем к управлению позволило руководителям увидеть организацию как единое целое, состоящее из разных частей и их разновременной динамики. Методология системности помогла интегрировать вклад всех школ, в разное время доминировавших в теории и практике управления, не противопоставляя, а объединив лучшее. Предприятие в рамках данного подхода рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов (подсистем – к примеру, подсистемы управления персоналом, подсистемы коммуникаций, организационной структуры, функций, процессов, методов и т.д.). Основная идея системной теории заключается в том, что любое решение или действие имеет последствия для всей системы. Системный подход в управлении позволяет избежать ситуации, когда принятое решение в одной области превращается в проблему для другой, когда, к примеру, изменение стратегии предприятия к большей клиентоориентированности вступает в конфликт с системой вознаграждений сотрудников, заточенной на нормы выработки или четкое и своевременное исполнение стандартизованных функций.

С точки зрения системного подхода, основная задача менеджера заключается в обеспечении взаимодействия всех взаимозависимых частей организации с тем, чтобы достичь поставленных перед нею целей. Например, независимо от того, насколько эффективно работает производственное подразделение, если отдел маркетинга не спрогнозирует изменение вкусов потребителей и не сообщит об этом своевременно отделу по разработке новой продукции, то это негативно отразится на общих показателях работы компании. Когда руководство принимает какое-либо решение, действие в отношении одного элемента (подсистемы) в организации, то все другие элементы (подсистемы) также испытывают воздействие в той или иной степени. Например, если отдел закупок вовремя не закупит материалы в нужном количестве и нужного качества, производственный отдел не сможет эффективно выполнять свою работу. По мере роста многообразия связей организации с внешней средой акцент переносится на выявление и описание ее неразрывной связи с внешним миром. В результате в 70-х гг. XX в. сформировались черты модели организации как открытой системы, на которую оказывают влияние и силы конкуренции, и государственная политика, и отношение к организации общества в целом, и даже международная политика.

Менеджмент, понятие, сущность, развитие и специфика

Рис. Организация как открытая система

На рисунке представлена схема организации как открытой системы. Вводимыми ресурсами любой фирмы будут сырье, людские ресурсы, капитал, технология, информация. В процессе преобразования эти ресурсы превращаются в готовые товары или услуги, которые распределяются в среде. Таким образом, значение системного подхода заключается в том, что менеджеры могут проще согласовывать свою конкретную работу с работой организации в целом, если они понимают бизнес как целостную систему, состоящую из множества отдельных элементов и связей, и свою роль в ней.

Ситуационный подход к управлению

Системный подход к управлению не дает ответа на вопрос о том, почему предприятия со сходным строением и в одной и той же внешней среде, могут функционировать по-разному, быть успешными или неуспешными. Эту проблему пытается разрешить ситуационный подход. Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между предприятиями и внутри самих предприятий, пытается определить значимые переменные ситуации и их влияние на эффективность деятельности предприятия. Последователями ситуационного подхода были сформулированы следующие внутриорганизационные переменные: цели, структура, ресурсы, культура организации. Ситуационный подход, в отличие от процессного и системного, чаще используют в нестандартных случаях, в ситуациях неопределенности, требующих неожиданного нестандартного реагирования на вызовы окружающей среды. Подход такого рода требует от менеджеров развития особых качеств: гибкость, предвидение, умение принимать решения в нестандартных ситуациях, быть оригинальными и креативными в плане поиска средств и инструментов достижения целей. Методология ситуационного подхода может быть представлена в виде четырехшагового процесса 1 шаг. Руководитель должен знать средства профессионального управления, которые доказали свою эффективность: системный анализ, методы планирования и контроля, количественные методы принятия решений. 2 шаг. Каждая из управляющих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны или сравнительные характеристики в случае, когда они применяются к конкретной ситуации. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, как положительные, так и отрицательные, от применения данной методики или концепции.

3 шаг. Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определять, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных. 4 шаг. Руководитель должен уметь увязать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и имели бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем в условиях существующих обстоятельств.

Принципы управления

1. принцип научности, который требует построения системы управления и ее функционирования на строго научных основах, т. е. привлечения всего спектра современных знаний, их тщательно синтеза, и, прежде всего – комплекса паук о человеке. При этом необходимо применять и передовые методы системного анализа в области экономических наук, философии, психологии, этики, эстетики, технологических технических наук;

2. системность и комплексность. Системность означает необходимость использования элементов теории БС, системного анализа в каждом управленческом решении, используя при этом все свойства БС: неаддитивность, эмерджентность, синергичность и др. Комплексность в управлении означает необходимость всестороннего охвата всей управляемой системы, учета всех направлений, всех сторон, всех свойств (возрастных, этнических, профессиональных и др. особенностей структуры коллектива). Системность означает попытки структурировать проблемы и решения по вертикали, комплексность – развернуть их по горизонтальным, координационным связям;

3. единоначалие и коллегиальность. Любое принимаемое решение должно разрабатываться коллегиально, т. е. с учетом мнений многих специалистов по различным вопросам (комплексность разработки). Принятое решение проводится в жизнь под персональную ответственность руководителя фирмы. Для каждого должностного лица должна быть установлена ответственность за выполнение определенных и точно очерченных работ;

4. принцип демократического централизма, означает необходимость разумного рационального сочетания централизованного и децентрализованного начал в управлении. Противоречивость этого принципа заключается в полярности демократии и централизма. Крайняя выраженность демократизма – охлократия (власть толпы), анархия; крайняя степень централизма – автократия. Демократизм тем выше, чем выше уровень квалификации работников, чем более творческим является содержание труда, чем более стабильным и эволюционным является развитие общества.

4. Специфика деятельности и управленческие роли менеджера.

-Менеджер – работник аппарата управления, занимающий постоянную должность и наделенный полномочиями в области принятия решений по конкретным видам деятельности. Термин "менеджер" употребляется применительно к организатору конкретных подразделений, к руководителю по отношению к подчиненным, к администратору любого уровня

-Руководитель – возглавляющий организацию работник аппарата управления, наделенный необходимыми полномочиями для принятия решений и несущий всю полноту ответственности за результаты работы возглавляемого им коллектива

-Специалист – выполняет функции управления, анализирует информацию и готовят варианты решений для руководителей в соответствии с их распоряжениями, регламентами и квалификационными требованиями

-Служащие (технические исполнители) – обслуживают деятельность специалистов, менеджеров и руководителей

Менеджмент, понятие, сущность, развитие и специфика

Рис. Логика процесса управленческого труда

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РОЛИ (Г.Минцберг)Роль Описание Характер деятельности

Межличностные роли

Главный руководитель Символический глава выполняет обычные обязанности правового или социального характера Церемониалы, действия,обязываемые положением, ходатайства

Лидер Ответственный за мотивацию и активизацию подчиненных, за набор, подготовку работников и связанные с этим обязанности Фактически все управленческие действия с участием подчиненных

Связующее звено Обеспечивает работу саморазвивающейся сети внешних и внутренних контактов и источников информации, которые представляют информацию и оказывают услуги Переписка, участие во внешних совещаниях и др

Информационные роли

Приемник информации Получает специализированную информацию ( в основном текущую) для использования в интересах дела; выступает как центр сосредоточения внутренней и внешней информации Обработка всей почты и контакты, связанные преимущественно с получением информации (ознакомительные поездки, интернет, беседы, периодические издания)

Распространитель информации Передает информацию, полученную из внешних источников или других людей членам организации (в т.ч. факты и интерпретация фактов) Рассылка почты, вербальные контакты для передачи информации подчиненным (беседы, обзоры)

Представитель Передает информацию для внешних контактов относительно планов, политики действий, результатов работы организации, действует как эксперт по вопросам данной отрасли Участие в заседаниях, обращение через почту, устные выступления

Роли, связанные с принятием решений

Предприниматель Изыскивает возможности внутри самой организации и за ее пределами, разрабатывает и запускает проекты изменений, контролирует разработку проектов Участие в заседаниях с обсуждением стратегии, анализ ситуаций, включающий инициирование или разработку проектов усовершенствования деятельности

Устраняющий помехи Отвечает за корректировочные действия, когда организация оказывается перед необходимостью важных и неожиданных помех Обсуждение стратегических и текущих вопросов, включая проблемы и кризисы

Распределитель ресурсов Ответственный за распределение всевозможных ресурсов организации, что фактически сводится к принятию или одобрению всех значительных решений в организации Составление графиков, запросы полномочий, действия, связанные с составлением и выполнением бюджетов, программирование работы подчиненных

Ведущий переговоры Ответственный за представительство организации на всех важных переговорах Выработка договоренностей, отстаивание интересов организации