Маркетинговая стратегия промышленного предприятия

Маркетинговая стратегия промышленного предприятия.

Статьи по теме
Искать по теме

Виды маркетинговых стратегий промышленного предприятия.

Маркетинговые стратегии можно определить как управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует торговую деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать совей цели в долгосрочной перспективе[4, с123].

Маркетинговая стратегия – это общий план маркетинговых мероприятий, с помощью которых компания рассчитывает достичь своих маркетинговых целей[12, с.106].

Сущность любого предприятия заключается в производстве необходимых потребителю товаров. Из отношения между рынком и товаром выводиться центральная проблема предпринимательства, от решения которой зависит гарантия существования предприятия на данном рынке. Концепция маркетинга предполагает использование информации о рынке, формирования "своего потребителя", проектирования конкурентной рыночной позиции компании [23,с. 254-255].

Стратегия маркетинга определяет, как нужно применять структуру маркетинга, чтобы привлечь и удовлетворить целевые рынки и достичь целей организации. В решениях о структуре маркетинга главное – планирование продукции, сбыт, продвижение и цена.

Основное отличие стратегии от обычного долгосрочного плана состоит в том, что стратегия должна создать условия, при которых предприятие избежит проблем на рынке. Маркетинг имеет весь необходимый набор и практических инструментов для такой организации деятельности.

Стратегия маркетинга затрагивает судьбу всего предприятия в долгосрочном плане и направлена на достижение стратегических целей, на осуществление согласованных действий в области управления спросом.

Стратегия маркетинга является частью корпоративной стратегии предприятия, одной из основных задач которой является расширение бизнеса, развитие технологического потенциала и рост производства, создание новых товаров и освоение новых рынков.

Корпоративная стратегия – это общий управленческий план диверсифицированной компании. Она состоит из действий, направленных на утверждение позиций в различных отраслях, и подходов, используемых для управления группой видов бизнеса компании.

Система маркетинговых стратегий предприятия представлена на рис. 1.1.

Маркетинговая стратегия промышленного предприятия

Рис. 1.1. Система маркетинговых стратегий предприятия

Первым уровнем разработки стратегии является формулирование миссии предприятия. Миссия – это генеральная цель предприятия.

Миссия служит отправной точкой и критерием принятия всего комплекса управленческих решений на предприятии, позволяет легко координировать деятельность предприятия, устанавливать приоритеты, организовывать работу различных подразделений.

Второй уровень работы в рамках стратегий – это разработка набора функциональных стратегий, куда входят решения по портфельным стратегиям, стратегиям развития и конкурентным стратегиям.

Портфельные стратегии – это решения о том, с чем предприятие выйдет на рынок

Стратегии развития – это решения о том, как будет развиваться весь портфель предприятия, а также каждая единица портфеля.

Конкурентные стратегии – это решения, связанные с тем, как будет развиваться портфель предприятия в целом, а также отдельные единицы портфеля в условиях конкурентной среды. Последний уровень принятия стратегических решений – инструментальные стратегии подразделений предприятий, которые и обеспечивают реализацию деловой стратегии [55,с119-120].

Третий уровень разработки стратегии является, инструментальные стратегии маркетинга позволяют предприятию выбрать способы наилучшего использования отдельных составляющих в комплексе маркетинга для повышения эффективности маркетинговых усилий на целевом рынке. Соответственно можно представить четыре группы маркетинговых стратегий на инструментальном уровне:

Продуктовые стратегии обеспечивают соответствие ассортимента и качества товаров. Ценовые стратегии позволяют довести информацию о ценности продукта до потребителей. Стратегии распределения дают возможность организовать для потребителей доступность товаров. Стратегии продвижения доводят до потребителей информацию о полезных свойствах всех элементов комплекса маркетинга.

Разработка и реализация стратегических решений в данной системе позволяет маркетологам выбрать способы работы на рынке.

Множество авторов по-разному трактуют и дают определение маркетинговым стратегия, которые представленные в таблице 1.

Таблица 1- Определения маркетинговой стратегии.

Определение

Автор

Маркетинговая стратегия – это общий план маркетинговых мероприятий, с помощью которых компания рассчитывает достичь своих маркетинговых целее[47, с12].

Г.Армстронг

Стратегия маркетинга – определение того, как нужно применять структуру маркетинга, чтобы привлечь и удовлетворить целевые рынки и достичь целей организации[68, с. 367].

Б.Берман,

Дж.Р.Эдванс

Стратегия маркетинга – анализ возможностей предприятия на рынке, выбор системы целей, разработка и формулировка планов и осуществление маркетинговых мероприятий ориентированных на снижение рыночного риска, обеспечение длительного и устойчивого развития предприятия[5, с.45].

Т.А.Гайдаенко

Стратегия маркетинга – это подсистема целостной стратегии организации, но подсистема особая, определяющая характер взаимоотношений организации с рыночной средой ее субъектами, прежде всего с потребителями[22, с.128].

А.Л.Гапоненко

Маркетинговая стратегия – элемент стратегии деятельности предприятия, направленный на разработку, производство и доведение до покупателя товаров и услуг, наиболее соответствующих его потребностям[31, с.222].

И.В.Барсукова 

Стратегический маркетинг – активный маркетинговый процесс с долгосрочным горизонтом плана, направленный на превышение среднесрочных показателей путем систематического проведения политики создания товаров и услуг, обеспечивающих потребителей товарами более высокой потребительской ценности, чем у конкурентов[34, с.129].

Л.А.Данченок

В.В.Зотов

Стратегический маркетинг – систематический и постоянный анализ потребностей и требований ключевых групп потребителей, а также разработка концепций эффективных товаров или услуг, позволяющих компании обслуживать выбранные группы покупателей лучше, чем конкуренты, и тем самым обеспечивающих продуценту устойчивое конкурентное преимущество[26, с. 10]

Г.Л.Багиев

В.М.Тарасевич

Большинство авторов согласны с тем, что стратегия маркетинга охватывает средне- и долгосрочную перспективы, конкретизируется с учетом элементов маркетинга и разрабатывается исходя из поставленных целей.

Однако, как видно из приведенных выше определений маркетинговой стратегии, в настоящее время отсутствует четкая определенность по поводу толкования данного термина. Вместе с тем, чтобы внедрить в практику отечественных предприятий процесс разработки стратегии, необходимо четко представлять его понятийный аппарат. На основе представленных выше определений можно дать авторское определение маркетинговой стратегии. Маркетинговая стратегия – это процесс планирования и реализации различных маркетинговых мероприятий, которые подчинены достижению поставленных перед компанией (фирмой, организацией, бизнес-структурой) целей.

В настоящее время существует ряд подходов к группировке и классификации стратегий маркетинга. Наиболее распространенная классификация стратегий маркетинга представлена на рис. 1.2 [44, с.39].

Маркетинговая стратегия промышленного предприятия

Рис.1.2. Классификация стратегий маркетинга[44, с.39].

Можно выделить несколько видов стратегий: стратегии роста, конкурентные стратегии, стратегии конкурентного преимущества.

Наиболее распространенными стратегиями являются стратегии роста, которые отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение предприятия внутри отрасли, технология. Каждый из этих элементов может находиться в одном из двух состояний – существующем или новом. К данному типу стратегий относятся следующие группы:

1.Стратегии концентрированного роста – связаны с изменением продукта и (или) рынка, когда предприятие пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли, или ведет поиск возможностей улучшить свое положение на существующем рынке либо перейти на новый рынок. В эту группу входят:

- Стратегия усиления позиций на рынке, при которой предприятие делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции.

- Стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта за счет освоения новых сегментов, проникновения на новые географические рынки и освоение каналов сбыта.

- Стратегия развития продукта направлена на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, ориентированных на те рынки, на которых действует фирма.

2.Стратегии интегрированного poста – связаны с расширением компании путем добавления новых структур. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста.

- Стратегия обратной вертикальной интеграции – направлена на рост предприятия за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками, или расширения изнутри.

- Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции – выражается в росте предприятия за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем – системами распределения и продажи.

3.Стратегии диверсифицированного роста – реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сюда относятся:

- Стратегия концентрической диверсификации – базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо в других сильных сторонах функционирования промышленного предприятия, при этом существующее производство остается в центре бизнеса.

- Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой.

- Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что предприятия расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми, которые реализуются на новых рынках.

4.Стратегии целенаправленного сокращения – реализуются, когда предприятие нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, например, структурная перестройка.

- Стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда предприятие не может вести дальнейший бизнес.

- Стратегия "сбора урожая" предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе и применяется по отношению к бесперспективному бизнесу.

- Стратегия сокращения заключается в том, что предприятие закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнес для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса.

- Стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, т.к. ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат [27, с.110].

М. Портер считает, что существуют три основные области выработки стратегии поведения предприятия на рынке (стратегии конкурентного преимущества).

1. Стратегия минимизации издержек. Этот тип стратегии связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции.

2. Стратегия дифференциации. В этом случае фирма не стремится работать на всем рынке с одним товаром, а работает на его четко определенном сегменте, и она должна в своих намерениях исходить из потребностей не рынка в целом, а вполне определенных клиентов. При использовании данной стратегии должен быть хорошо развит маркетинг.

3. Стратегия специализации. Цель данной стратегии – лучше удовлетворять потребности выбранного целевого сегмента рынка, чем конкуренты. Стратегия специализации позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда ведет к малой доле рынка в целом [27, с.128].

Важным критерием, по которому могут быть классифицированы стратегии, является доля рынка. Исходя их этого выделяют четыре типа конкурентных стратегий.

1)Стратегии лидера. Фирма-лидер рынка товара занимает доминирующую позицию, причем это признают и ее конкуренты. Фирма-лидер имеет в своем распоряжении следующий набор стратегий.

- Расширение первичного спроса. Цель – обнаружить новых потребителей товара, пропагандировать новые применения существующих товаров или увеличить разовое потребление товара.

- Оборонительная стратегия. Цель – защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам.

- Наступательная стратегия. Цель – повысить рентабельность за счет максимально широкого использования эффекта опыта.

- Стратегия демаркетинга предполагает сокращение своей доли рынка, чтобы избежать обвинений в монополизме или квазимонополизме.

2)Стратегии "бросающего вызов" – характерны для фирм, не занимающих доминирующей позиции.

- Фронтальная атака. Предполагает использование против конкурента тех же средств, которые тот применяет, не утруждая себя поиском его слабых мест. Чтобы быть успешной, фронтальная атака требует значительного превосходства сил у атакующего (как правило, 3:1).

- Фланговая атака предусматривает борьбу с лидером на том стратегическом направлении, где он слаб или плохо защищен.

3)Стратегии "следующего за лидером". "Следующий за лидером" – это конкурент с небольшой долей рынка, который выбирает адаптивное поведение, согласуя свои решения с решениями конкурентов.

4)Стратегии специалиста. Специалист интересуется только одним или несколькими сегментами, а не рынком в целом.

Разработка маркетинговый стратегии это трудоемкий процесс, требующий значительных затрат времени, умения правильно анализировать сложившуюся ситуацию и креативно мыслить. Этот процесс начинается с анализа внешней и внутренней среды и заканчивается анализом эффективности принятых решений. Причем на последней стадии необходимо узнать непросто насколько запланированные действия выполнены точно, корректно и в срок, но и то насколько эти действия правильно выбраны для достижения поставленной цели.

Стратегический маркетинг в структуре фирмы играет значительную роль, так как указывает фирме на такие возможности, которые обеспечивают потенциал для ее роста и рентабельности. Как всякое стратегическое направление, стратегический маркетинг имеет среднесрочные и долгосрочные планы. И в первую очередь он осуществляет анализ прогнозируемых потребностей потенциальных покупателей.

Характеристика и анализ различных типов стратегий маркетинга позволяют делать вывод, что они во многом дополняют и повторяют друг друга. Выбор же наиболее приемлемых из них осуществляется с помощью различных методов на основе факторов, оказывающих воздействие на функционирование и развитие фирмы.

Таким образом стратегический маркетинг подразумевает методы систематического анализа потребностей и разработки концепций эффективных товаров и услуг, позволяющих обеспечить устойчивое конкурентное преимущество, и включает в себя маркетинговые исследования рынка (потребителей, конкурентов и др.), сегментирование рынка, дифференциацию спроса и позиционирование товара. Стратегия маркетинга основана на сегментации, дифференциации и позиционировании. Она направлена на поиск конкурентного преимущества фирмы на рынке и разработку такого комплекса маркетинга (marketing-mix), который позволил бы реализовать это конкурентное преимущество.

Процесс формирования маркетинговых стратегий в общей системе управления предприятием.

Неотъемлемой частью управления предприятием является формирование и реализация стратегии маркетинга.

При формировании маркетинговой стратегии предприятие, прежде всего, учитывают следующие четыре группы основных факторов[13, с.87]:

1.Тенденции развития спроса и внешней маркетинговой среды (рыночный спрос, запросы потребителей, система товародвижения, правовое регулирование, тенденции в деловых кругах, условия территориального размещения)

2.Состояние и особенности конкурентной борьбы на рынке, основные фирмы-конкуренты и стратегические направления их деятельности.

3.Управленческие ресурсы и возможности самого предприятия (товарные, финансовые, торговые, кадровые, научно-технические, информационные), определение своих сильных сторон в конкурентной борьбе.

4.Основная концепция развития предприятия, ее глобальные цели и задачи предпринимательской деятельности в основных стратегических зонах.

Формирование маркетинговой стратегии можно разбить на этапы, а ее содержание – на ряд подвидов которые представлены на рисунке 1.3.

Маркетинговая стратегия промышленного предприятия

Рис. 1.3. Этапы процесса формирования маркетинговой стратегии.

Первым этапом формирования маркетинговой стратегии является определение миссии и стратегических целей организации.

Миссия в стратегическом менеджменте – это четко выраженная наиболее общая цель деятельности организации, в которой определяется, для чего существует организация, какую потребность она удовлетворяет, кто ее основные потребители, в чем заключается философия организации и каковы ее главные принципы[33, с.373].

Разработка миссии является начальной точкой любого совершенствования системы управления, так как определение миссии необходимо для того, чтобы выявить, в чем заключается основная задача предприятия и любую деятельность предприятия подчинить ее решению.

Формулирование миссии способствует решению следующих проблем управления. Во-первых, миссия заставляет менеджеров систематически заниматься всесторонним анализом сильных и слабых сторон организации и ее конкурентов, возможностей и угроз, что повышает обоснованность принимаемых стратегических решений. Во-вторых, в случае больших по размеру или географически разбросанных компаний миссия способствует интеграции обособленных организационных единиц в одно целое, мотивации персонала и более эффективному взаимодействию руководителей и подчиненных на различных уровнях. В-третьих, хорошая миссия способствует проецированию рационального и позитивного имиджа компании на деловых партнеров, акционеров, инвесторов, от которых в различных формах и степени зависит судьба предприятия.

Формирование миссии позволяет определить, для чего существует конкретная организация, причем данное определение не изменяется обычно на протяжении всего цикла жизнедеятельности организации. Выработка новой миссии обычно приводит к созданию нового предприятия[10,с 41].

На следующем этапе процесса стратегического управления определяются стратегические цели организации.

На основе миссии вырабатывается цель организации.

Цель-конечные и промежуточные будущие состояния объекта управления, достижение которых обеспечивает выполнение миссии и реализацию стратегии в целом[10,с. 41].

Как известно, постановка цели – это попытка реализации имеющихся ресурсов для получения определенной выгоды, и такие цели есть цели предприятия. Способы достижения этих целей – это уже маркетинговые цели, которые являются и стратегиями по отношению к целям более низкого порядка. Все маркетинговые цели и стратегии увязаны между собой.

Долгосрочные цели определяют стратегическое намерение предприятия занять определенное место в бизнесе. Определение общих долгосрочных целей требуется для каждого ключевого результата, который менеджеры считают важным для достижения успеха и создания соответствующих конкурентных преимуществ организации.

В качестве удобного апробированного на практике инструмента можно использовать модель в виде дерева целей представленный на рис.1.4.

Маркетинговая стратегия промышленного предприятия

Рис. 1.4. Иерархия целей организации[36]

Дерево целей – структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены: генеральная цель ("вершина дерева"); подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней ("ветви дерева"). Название "дерево целей" связано с тем, что схематически представленная совокупность распределенных по уровням целей напоминает по виду перевернутое дерево.

Дерево целей строится сверху вниз от цели-требования до конкретных мероприятий. Главная стратегическая цель (цель-требование) состоит из двух частей: внешней и внутренней. Первая определяется на основе миссии, а вторая зависит от организационно-правовой формы хозяйствующего субъекта[36].

Второй этап формирования маркетинговой стратегии является стратегический маркетинговый анализ среды управления.

Внешняя среда управления – это совокупность внешних субъектов и сил (факторов), активно влияющих на положение и перспективы организации, на эффективность деятельности ее субъектов менеджмента. Выделяют политические, экономические, научно-технические, социальные, экологические и другие компоненты внешней среды. Внешняя среда включает в себя макросреду, состоящую из факторов широкого социального плана и системного, общего, преимущественно косвенного действия, и микросреду – конкретных субъектов, чьи действия и отношения могут быть направлены на данного субъекта: потребителей, посредников и других. Внешняя среда может быть средой как прямого, так и косвенного воздействии.

Внутренняя среда управления понимается как совокупность характеристик организации и ее, внутренних субъектов (сил, слабостей), влияющих на положение и перспективы организации. Для внутренней среды характерно, что это среда прямого воздействия – совокупность элементов и факторов, оказывающих непосредственное и немедленное влияние не организацию.

В логике классификации факторов среды по макро- и микроуровням может быть выделена также мезосреда – отраслевая, региональная, имеющая соответствующие промежуточные характеристики[22, с.259].

Исследование среды управления производится с помощью ряда современных методов анализа. Методы STEP- (или PEST-) и SWOT анализа.

По результатам STEP- и SWOT анализа формируются варианты стратегического развития управляемой системы – фирмы, организации.

STEP- (или PEST-) анализ – разновидность анализа внешней среды организации, используемый при подготовке к проектированию будущей стратегии и позволяющий экспертным путем определить сравнительную значимость факторов среды, объединенных в четыре группы (социальные, технологические, экономические и политические факторы)[22, с.274].

SWOT анализ – первый этап деятельности в русле стратегического маркетинга, представляющий собой анализ макросреды рынка и конкретных целей рынков, самой фирмы и ее конкурентов по комплексной схеме "сильные стороны-слабости-возможности-угрозы".

Ключевая задача определяющая степень успешности любой стратегии,-оценка привлекательности стратегических зон хозяйствования (СЗХ).

Анализ конкурентных преимуществ.

Конкурентное преимущество (КП) – это положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей[]. Конкурентные преимущества создаются уникальными осязаемыми и неосязаемыми активами, которыми владеет предприятие, теми стратегически важными для данного бизнеса сферами деятельности, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Основой конкурентных преимуществ, таким образом, являются уникальные активы предприятия либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса. Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и составляют основу деловой (конкурентной) стратегии предприятия.

Конкурентные преимущества могут иметь разнообразные формы в зависимости от специфики отрасли, товара и рынка. При определении конкурентных преимуществ важно ориентироваться на запросы потребителей и убедиться в том, что эти преимущества воспринимаются ими как таковые.

Следует отметить, что конкурентные преимущества предприятия в отрасли определяются также широтой целевого рынка. Поэтому перед выбором одной из общих стратегий предприятие должно определить ряд ограничивающих факторов:

-ассортиментный набор продуктов, который оно будет производить, а также тип потенциальных покупателей;

-планируемые каналы распределения продукции;

-регион, в котором оно будет продавать продукцию, а также ряд смежных отраслей, в которых собирается конкурировать.

Изменения конкурентных преимуществ в связи с изменениями конкурентной среды и предпочтений потребителей необходим постоянный мониторинг действий конкурентов и отслеживание изменений потребительских предпочтений.

Четвертый этап определение стратегических альтернатив.

Стратегические альтернативы – набор различных частных стратегий, позволяющих достичь стратегические цели организации, во всем их многообразии, в рамках выбранной базовой стратегии и ограничений на использование имеющихся ресурсов. Каждая стратегическая альтернатива предоставляет организации разные возможности и характеризуется разными затратами и результатами[22,с.280].

Общими и основными стратегические альтернативы являются следующие:

Стратегия ограниченного роста. Этой стратегической альтернативой придерживаются большинство организаций. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Причина выбора этой альтернативы заключена в минимизации риска действовать по проторенной дорожке. И действительно, если фирма была прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то, вряд ли есть смысл искать чего-то нового (хотя и здесь бывает немало исключений). Стратегия роста. Суть этой стратегии заключена в ежегодном значительном повышении уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Чаще всего эта стратегия применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями.

Рост бывает внутренним и внешним. Под внутренним ростом понимается, например, расширение ассортимента товаров. Под внешним ростом понимается рост в смежных отраслях, например, объединение нескольких фирм, приобретение одной фирмы другой.

Стратегия сокращения. Эту стратегию, как правило, оставляют на самый худой конец. Суть ее заключена в установлении уровня преследуемых целей ниже достигнутого в прошлом. Если говорить более конкретно о стратегии сокращения, то это могут быть варианты ликвидации фирмы, отсечения лишнего или сокращения и переориентации.

Стратегия сочетания. Суть этой стратегии заключена в сочетании вышеприведенных стратегий. Наверняка, этой стратегией будут пользоваться крупные и финансово устойчивые фирмы, действующие в нескольких отраслях.

Этап формирования маркетинговых стратегий.

На уровне предприятия в целом формируется общая стратегия, которая отражает общую стратегическую линию развития и комбинацию возможных его направлений с учетом имеющихся рыночных условий и возможностей фпредприятия. На ней основываются планы и программы маркетинговой деятельности. На уровне отдельных направлений деятельности или товарных подраэделений они и предприятия разрабатывается стратегия развития данного направления, связанная с разработкой товарных предложений и распределением ресурсов по отдельным товарам. На уровне отдельных товаров формируются функциональные стратегии, основанные на определении целевого сегмента и позиционирования конкретного товара на рынке, с использованием различных маркетинговых средств (цена, коммуникации).

Оценка и контроль реализации маркетинговой стратегии.

Контроль маркетинга – процесс измерения и оценки результатов реализации стратегий и планов маркетинга, выполнения корректирующих действий, обеспечивающих достижение маркетинговых целей. Контроль заключает цикл управления маркетингом и одновременно дает начало новому циклу планирования маркетинговой деятельностью. Так, выявление сильных и слабых сторон маркетинговой деятельности, анализ уровня выполнения планов маркетинга являются необходимыми для правильного выбора целей и стратегий маркетинговой деятельности на следующий плановый период.

Обычно выделяют три вида контроля маркетинга: контроль годовых планов, контроль прибыльности и стратегический контроль.

Важную роль играют системы оценки эффективности реализации разработанной стратегии и контроля за надлежащим достижением запланированных целей.

Общую систему разработки маркетинговой стратегии можно представить в следующей логической цепочке.

Если стратегия реализуется согласно плану, руководство предприятия выносит ей высокую оценку и рекомендует дальнейшее развитие; в противном случае стратегия подлежит корректировке, а иногда следует полный отказ от нее. Предприятие обычно идет на изменение стратегии в определенных случаях, а именно:

Стратегия не обеспечивает удовлетворительных показателей объема реализации и прибылей в течение нескольких последних лет.

Фирмы-конкуренты резко изменили свою стратегию, что оказывает существенное влияние на характеристику рынка;

Произошли изменения других внешних факторов, которые влияют на деятельность предприятия;

Открылись перспективы для принятия мер, которые в состоянии значительно увеличить прибыль;

Изменились или возникли новые предпочтения покупателей или наметились тенденции к возможным изменениям в этой области;

Поставленные в стратегии задачи уже решены.

Элементы организации стратегического маркетинга требуют четкого согласования. Чаще всего неудачи в области реализации стратегии связаны с тем, что при стратегии, составленной в точном соответствии с рыночной средой, либо организационная структура не учитывала требований избранного курса и была сохранена в прежнем виде, либо система управления или система оценки отражали его. То есть чем выше уровень согласованности и соответствия между каждым элементом стратегического маркетинга, тем выше вероятность успеха.

Стратегическая концепция строится путем прежде всего определения фирмой конкурентного положения на рынке. При формировании этой концепции учитывается состояние конкурентной борьбы не только в рамках данной отрасли предпринимательской деятельности, но и функциональные виды конкуренции, когда, например, предприятия, производящая грузовики, учитывает конкурентные позиции не только относительно промышленных предприятий – продуцентов грузовиков, выпускающих морские и речные транспортные средства, самолеты и вертолеты, также занятые в перевозке соответствующих грузов. При разработке концепции также принимается во внимание конкуренция между отдельными предприятиями, центрами прибыли или самостоятельными хозяйственными единицами в рамках одного предприятия.

Маркетинговая стратегическая концепция позволяет подчинить единым интересам усилия сотрудников, причем наиболее рациональным образом, учитывая будущие перспективы, а также развивать управленческие ресурсы, концентрируя их в наиболее эффективных зонах хозяйствования.

Первый этап разработки. Основу направления маркетинговой стратегической концепции формирует рыночная среда, открывающая возможности для развития предприятия или создающая угрозу ее дальнейшего существованию. Главные составляющие рыночной среды в долгосрочном разрезе: спрос и конкуренция, находящиеся в постоянном, динамичном изменении. При исследовании спроса определяются слои и группы покупателей и потребителей и их предпочтения по отношению к конкурентным товарам и услугам, то есть выясняется, какие требования рынка следует прежде всего удовлетворить, какие сегменты потребителей олицетворяют собой этот спрос.

Второй этап разработки. предприятие анализирует собственные управленческие ресурсы и возможности, выявляя свои преимущества и недостатки по сравнению с фирмами-конкурентами. Преимущества фирмы закладываются в основу выбора целевого рынка.

Третий этап разработки. Осуществляется согласование и приведение в соответствие собственных возможностей и интересов отдельных сегментов потребителей. Это позволяет найти целевой рынок, в отношении которого предприятие может иметь (или развивать) свои конкурентные преимущества.

Четвертый этап разработки.

Предприятие устанавливает набор мер воздействия на целевой рынок с тем, чтобы реализовать и активно использовать свои конкурентные преимущества и добиться его развития в требуемой для ее стратегии перспективе.

Традиционно считается, что формирование стратегии является преимущество высшего руководства. Однако это относится к принятию стратегического решения, то есть к выбору стратегии. Выбор и формирование стратегии маркетинга определяется положением, потенциалам, претензиями и традициями предприятия на рынке. Многое зависит от структуры и методов управления предприятие.

Таким образом, подлинная стратегия маркетинга направлена на поиск конкурентного преимущества фирмы на рынке и разработку такого комплекса маркетинга, который позволил бы реализовать это конкурентное преимущество. В стратегиях, разработанных для каждого рыночного сегмента, должны быть рассмотрены новые и выпускаемые продукты, цены, продвижение продуктов, доведение продукта до потребителей, должно быть указано, как стратегия реагирует на опасности и возможности рынка.

Методы и инструменты разработки маркетинговой стратеги предприятия.

Разработка маркетинговой стратегии – это непрерывный, циклический процесс, предусматривающий обратную связь, основная задача которого – достижение намеченных целей предприятия[35, с.253].

Период разработки маркетинговых стратегий, определяется спецификой бизнеса предприятия. Хорошо разработанная маркетинговая стратегия – это четкость задач и конкретика в выборе шагов и инструментов по их решению. Маркетинговые инструменты включают в себя весь комплекс мер или действий, направленных на то, чтобы повлиять на участников рынка. Правильно разработанная маркетинговая стратегия содержит план действий по реагированию на события рынка и способы использования возможностей рынка[].

Последовательность разработки маркетинговых стратегий представлено на рисунки 1.5.

Маркетинговая стратегия промышленного предприятия

Рис. 1.5. Последовательность разработки маркетинговых стратегий[35, с.254]

Как видно из рисунка, основными этапами разработки маркетинговых стратегий являются формирование целей предприятия, проведение ситуационного анализа деятельности предприятия и SWOT – анализа, формирование маркетинговых целей и формулировка маркетинговых стратегий и программ.

Под целями предприятия обычно понимается конкретизация потребностей общества применительно к данному предприятию. Ситуационный анализ проводится с целью выяснения положения предприятия в данный период во взаимосвязи с факторами окружающей среды и определения, в какой степени маркетинг необходим для достижения поставленных целей[35, с.254].

На этапе ситуационного анализа должны быть проведены маркетинговые исследования, которые включают в себя два направления: изучение товара и изучение рынка.

Следующий этап – установление маркетинговых целей. Существуют следующие определения маркетинговых целей:

-цели, которые непосредственно обусловлены глобальными целями предприятия и связаны с маркетинговым комплексом (продукт, каналы продвижения, цены и т.д.);

-цели, которые формируются на основании выявленного противоречия между существующим (будущим) спросом на рынке и возможностями предприятия по его удовлетворению.

Маркетинговые стратегии позволяют определить основные направления маркетинга и основные маркетинговые программы. Маркетинговые стратегии должны быть выполнимыми, то есть соотнесенными и взаимоувязанными с имеющимися ресурсами (бюджетными средствами, производственными мощностями, научными и техническими возможностями, кадровым персоналом, инвестициями).

Ситуационный анализ внешней среды – рассмотрение информации об экономике в целом и об экономическом положении данного предприятия. Предполагает изучение следующих факторов: экономика и политика страны, технологии, законодательство, конкуренты, каналы сбыта, покупатели, наука, культура, поставщики, инфраструктура.

Внутренний ситуационный анализ – оценка ресурсов предприятия по отношению к внешней среде и ресурсам основных конкурентов. Предполагает изучение таких факторов как товары и услуги, место предприятия на рынке, персонал, ценовая политика, каналы продвижения на рынок

SWOT- анализ представляет собой краткий документ, в котором;

- отражаются слабые и сильные стороны деятельности предприятия, характеризующие его внутреннюю среду;

- анализируются реальные возможности;

- определяется степень восприимчивости к факторам внешней среды;

- вскрываются причины эффективности (убыточности) работы.

SWOT- анализ может быть проведен по предприятию в целом, товарной линии или конкретному товару. Он объективно напоминает о существующих возможностях и ограничениях предприятия, которые важно иметь в виду для формирования маркетинговой стратегии фирмы. При этом возможности на рынке выявляются в связи с разработкой нового товара или планируемыми продажами существующего.

На основе данных SWOT – анализа составляется матрица SWOT. Слева выделяются два раздела – сильные и слабые стороны, в верхней части матрицы выделяют два раздела – возможности и угрозы. Матрица SWOT анализа представлена на рис.1.6.

Маркетинговая стратегия промышленного предприятия

Рис. 1.6. Матрица SWOT[22, с.178].

На пересечение разделов образуются четыре поля, для которых следует рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии предприятия:

- "СИВ" – сила и возможности. Для таких пар следует прорабатывать стратегию по использованию сильны сторон предприятия, для того чтобы для того чтобы получить результат от возможностей, выявленных во внешней среде;

- "СИУ" – сила и угрозы. Стратегия должна предполагать использование сильных сторон предприятия для устранения угроз;

- "СЛВ" – слабость и возможности. Стратегия должна быть построена таким образом, чтобы предприятие могло использовать появившиеся возможности для преодоления имеющихся слабостей;

- "СЛУ" – слабость и угрозы. Стратегия должна быть построена таким образом, чтобы предприятие избавилось от слабостей и преодолело имеющуюся угрозу.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей. Аналогичная матрица составляется для оценки угроз[22, с.179].

В целом, SWOT-анализ обеспечивает объективный контекст для определения маркетинговой стратегии предприятия.

Согласно общей конкурентной матрице М. Портера, конкурентное преимущество предприятия на рынке может быть обеспечено тремя путями (рис.1.7.).

Маркетинговая стратегия промышленного предприятия

Рис 1.7. Общая конкурентная матрица[22, с.185]

Продуктовое лидерство основано на дифференциации товара. Особое внимание уделяется реализации марочной продукции, дизайну, сервису и гарантийному обслуживанию. При этом рост цен должен быть приемлемым для покупателей и превышающим рост издержек. При использование этой стратегии основную роль играет маркетинг.

Ценовое лидерство обеспечивается в случае реальной возможности предприятия снижать затраты на производство продукции. Особое внимание уделяется стабильности инвестиций, стандартизации, строгому управлению издержек. При использование этой стратегии основную роль играет производство.

Лидерство в нише связано с фокусированием продуктового или ценового преимущества на узком сегменте рынка. Данный сегмент не должен привлекать особого внимания более сильных конкурентов, такое лидерство чаще всего используется предприятиями малого бизнеса.

Матрица "роста – рыночной доли" разработана Бостонской консультационной группой из штата Массачусетс. Она позволяет предприятию классифицировать каждый из своих товаров по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпов роста продаж. Товары, занимающие в матрице схожее исходное стратегическое положение, объединяются в однородные совокупности. Для них можно определить базисные образцы действий, или так называемые нормативные стратегии.

Матрица образована двумя показателями[22, с.185]:

1) рост объема продаж, который рассчитывается как индекс физического объема продаж товаров всех фирм работающих на рынке;

2) относительная доля рынка, занимаемая фирмой, исчисляется как отношение ее объема продажи к общему объему. Чаще всего применяется относительная оценка отношения доли, занимаемой фирмой, к доле наиболее крупного конкурента. Если это отношение больше единицы, то доля фирмы считается высокой, если меньше то низкой. Матрица Бостонской группы представлена на рис. 1.8.

Маркетинговая стратегия промышленного предприятия

Рис. 1.8. Матрица Бостонской группы[22, с.189]

"Дойные коровы" – товар, имеющий большую долю на медленно развивающемся рынке. Это основной источник дохода от производства и реализации, которые можно использовать для поддержки других товаров.

"Звезды" – товары, занимающие значительную долю рынка, а спрос на них растет высокими темпами. Они требуют затрат для обеспечения дальнейшего роста и в будущем обещают стать "дойными коровами"

"Дикие кошки" – незначительно воздействуют на рынок (маленькая доля рынка) в развивающейся отрасли (быстрый рост). В перспективе могут стать "звездами" или исчезнуть с рынка.

"Собаки" – товары с ограниченным объемом сбыта в зрелой или сокращающейся отрасли. От данной группы товаров необходимо избавляться, так как поддержка их на рынке чрезвычайно убыточна.

После определения места товаров в системе координат необходимо выбирать стратегию для каждой из товарных групп. В маркетинговой практике известны три вида стратегий в зависимости от занимаемой доли на рынке.

Стратегия атакующая предлагает активную, агрессивную позицию фирмы на рынке и преследует цель завоевать и расширить рыночную долю. Оборонительная стратегия предполагает сохранение фирмой своей рыночной доли и удержание своих позиций на рынке. Стратегия отступления является, как правило, вынужденной. В ряде случаев по определенным товарам фирма осознанно идет на снижение рыночной доли.

Матрица БКГ дает возможность наглядного представления позиций на рынке, пригодна в качестве модели для генерирования маркетинговых стратегий и проста в использовании.

Матрица Джи-И-Маккензи ("привлекательность рынка/стратегическое положение предприятия") является усовершенствованной матрицей БКГ, выполняемой компанией McKinsey по заказу "Дженерал Электрик". Матрица позволяет принимать более дифференцированные стратегические маркетинговые решения по эффективному использованию потенциала предприятия в зависимости от уровня привлекательности рынка (рис 1.9.) [27, с.193].

Маркетинговая стратегия промышленного предприятия

Рис. 1.9. Двумерная матрица Джи-И-Маккензи[27, с.193]

Элементы матрицы можно рассмотрены в таблице 2.

Таблица 2 Элементы матрицы Джи-И-Маккензи

Параметры матрицы

Определение факторов

Учет параметров

Привлекательность рынка

Размеров рынка и возможностей его роста; уровня цен;

состояния конкуренции; социальной роли; правовых ограничений и т.д.

Перспектив роста;

Перспектив рентабельности;

Перспектив стабильности

Стратегическое положение

Возможностей производства; финансового положения; эффективности продаж; конкурентоспособности цены; стиля руководства; организационной культуры.

Инвестиционной позиции; рыночной позиции; состояние потенциала предприятия.

При использовании матрицы Джи-И-Маккензи необходимо учитывать ее недостатки: большое количество информации и различные подходы к оценке.

Первое использования матриц, предложил американский ученый И. Ансоффом. Матрица Игоря Ансоффа предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка.

Матрица Ансоффа позволяет выполнить классификацию продукции и рынков в зависимости от степени неопределенности перспектив продаж продукции или возможностей проникновения данной продукции на конкретный рынок (рис. 1.10) [27, с.202].

Маркетинговая стратегия промышленного предприятия

Рис. 1.10. Матрица И.Ансоффа[27, с.202]

Матрица И.Ансоффа "Товар-Рынок" наглядное структурирование рыночной действительности; она проста в использовании и имеется возможность четкого выбора вариантов стратегий роста (интенсивного и диверсификационного).

Матрица образует 4 поля характерного положения фирмы в зависимости от сочитания 2 факторов.

Стратегия совершенствования деятельности (проникновения на рынок). При выборе данной стратегии компании рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке.

Товарная экспансия (Развитие продукта) – стратегия разработки новых или совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Компания может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в данном случае обеспечивается за счет сохранения доли на рынке в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку компания действует на знакомом рынке.

Стратегия развития рынка. Данная стратегия направлена на поиск нового рынка или нового сегмента рынка для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта в пределах географического региона, так и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки трудно, так как они заняты другими компаниями.

Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех компаний, работающих на целевом рынке или только для данного хозяйствующего субъекта. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость компании в отдаленном будущем, но она является наиболее рискованной и дорогостоящей.

Достоинствами использования планирования по матрице И.Ансоффа являются наглядность и простота применения. Недостатки использования планирования по матрице И.Ансоффа – односторонняя ориентация на рост и ограничения в разрезе двух характеристик (товар – рынок) [27, с.205].

Таким образом, формальные методы разработки стратегии фирмы позволяют обобщить результаты стратегического анализа, сформулировать мероприятия по дальнейшему развитию, которые дают возможность ей наиболее рационально действовать в той или иной ситуации, в зависимости от сочетания различных значений факторов, и представить их в наглядной и выразительной форме. Но все же применяя данные методы необходимо учитывать сложившуюся ситуацию внутри организации, особенности развития данной фирмы. Т.е. важно помнить, что при развитии предприятия действует закон эквифинальности цели, предполагающий, что различные организации могут достичь одних целей разными путями, и, наоборот, применяя одни и те же методы к развитию фирмы, они могут достичь разных результатов.