Маркетинговая среда и стратегия предприятия

Маркетинговая среда и стратегия предприятия.

Статьи по теме
Искать по теме

Понятие маркетинговой стратегии, ее сущность, содержание и виды

На сегодняшний день под маркетинговой стратегией подразумевают:

- упорядоченные организационно-экономические меры по достижению долгосрочных целей фирмы;

- ведущий курс деятельности организации, который согласует цели и возможности фирмы с интересами работников;

- конкретный план мероприятий, учитывающий сильные и слабые стороны предприятия, возможности и угрозы внешней среды при достижении главной цели;

- эффективный метод достижения высокой конкурентоспособности фирмы;

- концепция управления деятельностью предприятия;

Стратегия маркетинга разрабатывает такие решения, которые позволяют эффективно выполнять задачи как долгосрочного, так и краткосрочного периода.

В классической теории маркетинга за основу принято рассматривать классификации стратегий, разработанные Филиппом Котлером и Майклом Портером.

Филипп Котлер классифицирует компании в зависимости от их роли на целевом рынке: лидер, претендент на лидерство, последователь или "нишевик". Каждому из них свойственен свой стиль поведения на рынке.

1. Стратегии лидера

Во многих сферах присутствуют свои признанные лидеры, которые удерживают самые большие сегменты рынка. Такие фирмы обычно являются примером для компаний конкурентов в ценовой политике, товарном ассортименте, инновациях, каналах распределения и мероприятиях по продвижению товара. Лидирующая позиция компания обязывает ее тщательно контролировать свое положение на всех фронтах, так как фирмы-конкуренты постоянно пытаются оспорить его позицию и найти слабые места. Предприятию необходимо и искать пути увеличения объема сбыта, и тщательно планировать оборонительные и наступательные действия, чтобы защитить свой сегмент.

Фирма-лидер может применить стратегию расширения рынка – при расширении рынка в целом, обычно выигрывает доминирующая компания. Возможные пути:

- Новые потребители. Любая категория товаров имеет потенциал для привлечения новых клиентов: кого-то отпугивает высокая цена, кто-то мало осведомлен о продукте, кому-то не хватает определенных характеристик.

- Новые способы применения продукта. Расширению рынков способствуют открытие и внедрение новых способов использования товаров.

- Увеличение интенсивности потребления товара. Нужно убедить потребителей в необходимости чаще пользоваться продуктом для достижения лучшего результата.

- Защита доли на рынке посредством оборонительных и наступательных мероприятий.

Доминирующая компания имеет возможность использовать шесть оборонительных стратегий:

- Позиционная оборона. Необходимо построить неприступные фортификационные сооружения на границах своей территории;

- Защита флангов. Фирма-лидер может разработать марку, которая будет направлена на то, чтобы превзойти конкурентное преимущество последователя;

- Упреждающие оборонительные действия. Фирма предпринимает действия по сохранению выгодной позиции на рынке, которые отбивают у конкурентов желание копировать стратегию компании

- Контратака. Фирма-лидер может вторгнуться на основную территорию конкурента, экономическую или политическую блокаду конкурента, лоббирование не в пользу конкурентов, снизить цены на некоторые выпускаемые товары, которые наиболее рентабельны для конкурентов.

- Мобильная защита. Доминирующая компания увеличивает свой рынок за счет его расширения и диверсификации.

- Вынужденное сокращение. Планируемое сокращение (стратегический отход) понимает концентрацию ресурсов на более выгодных и перспективных направлениях.

Нужно помнить, что при расширении рынка издержки могут превысить доход, поэтому фирма должна тщательно проанализировать влияние трех факторов на свою деятельность.

Первый фактор это возможный конфликт с антимонопольным законодательством.

Второй фактор это большие экономические издержки. Фирма должна иметь достаточно потенциала, чтобы воспользоваться "эффектом масштаба", в противном случае данная стратегия будет нецелесообразна.

Третий фактор это последствия некорректно выбранной стратегии при создании комплекса маркетинга, когда расширение доли рынка не приносит увеличение прибыли.

2. Претенденты на лидерство

Желая занять доминирующие позиции и увеличить свою долю на рынке, фирмы-претенденты атакуют лидеров и других конкурентов.

Предприятие-претендент на лидерство может атаковать конкурирующие фирмы, которые имеют недостаток финансирования или не справляются с поставленными задачами. К наступательным стратегиям относят лобовую атаку, фланговую атаку, окружение, удар из-за фланга, технологический скачок партизанские нападения.

3. Стратегии последователя

Стратегия копирования продукта не менее эффективна, чем стратегия товаров-инноваторов. Компания-инноватор затрачивает большие средства на разработку нового продукта, информирование рынка о его появление, продвижение. Но недолго пробыв в лидирующих позициях фирма-инноватор может быть смещена оттуда компаниями-последователями, которые, затратив меньше средств, могут новинку скопировать и усовершенствовать. Экономя на исследованиях, разработках и затратах на продвижение можно получить существенную прибыль. Многие предприятия предпочитают следовать за лидером, но не соревнуясь с ним. Эта стратегия актуальна для отраслей, где группа товаров однородна, качество обслуживания конкурирующих компаний находятся примерно на одном уровне, а потребители крайне чувствительны к ценам. Последователи, обычно, не ставят своей целью переманить клиентов лидера, а наоборот предоставляют стандартные условия, скопированные у лидера. При всем старании скопировать действия лидера фирма-последователь все-таки не будет точной копией лидера. Так, среди последователей, выделяют возможные варианты стратегий:

- приспособленец делает точную копию товара лидера и сбывает их преимущественно на нелегальном рынке или через сомнительных посредников;

- последователь копирует характеристики товара, допуская при этом малозаметные изменения;

- двойник имитирует лишь некоторые свойства товара, оставляя различными упаковку, цену и т.п.

- имитатор берет за основу продукцию лидера и пытается ее улучшить, при этом выбирая для сбыта рынки, где нет товаров фирмы-лидера, чтобы избежать прямого столкновения.

4. Стратегии нишевиков

Средние и малые предприятия, понимая, что занять лидирующие позиции на всем рынке они не могут, предпочитают концентрировать свои усилия на маленьком рынке или узком сегменте, где занимают место лидера. Избегая прямой конкурентной борьбы с более сильными предприятиями, фирмы-нишевики выбирают малопривлекательные рынки, которые не интересны крупным компаниям.

Предприятия, которые занимают малую долю рынка, специализируясь на своем узком сегменте могут иметь высокую прибыль. В результате своей узкой специализации фирма настолько хорошо узнает потребности своих клиентов, что может удовлетворить их намного лучше других фирм конкурентов, присутствующих на этом рынке. Нишевику необходимо постоянно создавать, расширять свои рынки и защищать их. Компания могут специализироваться на конечных потребителях, вертикальному уровню производства, специализация на особых клиентах, географических рынках, индивидуальном обслуживании клиентов, разработке особенных свойств продукта и каналах распределения.

Другим классиком маркетинговой теории является Майкл Юджин Портер.

"Стратегия конкурентной борьбы – это оборонительные или наступательные действия, направленные на достижение прочных позиций в отрасли, на успешное преодоление пяти конкурентных сил и тем самым на получение более высоких доходов от инвестиций." СНОСКА!!!

Несмотря на то, что Майкл Портер признает, что компании успешно использовали множество различных путей достижения этой цели, но он все равно настаивает на том, что наиболее успешными могут быть лишь стратегии, основанные на трех основных идеях. Вот эти типовые стратегии:

1. Минимизация издержек.

2. Дифференциация.

3. Концентрация.

1. Стратегия минимизации издержек

Некоторые предприятия концентрируют все свои усилия на снижении издержек. Это не значит, что они пренебрегают качеством, сервисом или другим не маловажным фактором, но основной целью своей стратегии они ставят снижение затрачиваемых средств на производство товаров в сравнении с конкурирующими фирмами на выбранном сегменте. Снижение издержек позволяет компании защититься от действий пяти конкурентных сил.

Преимуществами данной стратегии следует отметить, что низкие издержки позволяют фирме защищаться от напора покупателей, которые в свою очередь хотят более низких цен, которые предлагает фирма-конкурент. Низкие издержки защищают фирму от влияния поставщиков, давая фирме большую гибкость противодействия им по мере роста затрат на поставляемые ресурсы. Имея преимущества в издержках, фирма создает высокие барьеры для входа на рынок для компаний-конкурентов. Также, фирма становится неуязвима по отношению к товарам-заменителям.

Таким образом, мы видим, что концентрация на низких издержках способна защитить фирму от влияния всех пяти сил конкуренции, потому что борьба за наиболее выгодные условия сделки может уменьшать ее прибыли только до того, пока не будет уничтожена прибыль конкурента, следующего за ним по эффективности.

Следует отметить, что стратегия сведения издержек к минимуму подходит не для каждой фирмы. Фирмы должны иметь большие доли рынка в отличии от конкурентов, иметь систематизированные и удачные каналы поставок необходимых ресурсов, либо обладать другим существенным преимуществом. Необходимо сгруппировать товары так, чтобы можно было минимизировать издержки при их производстве, разработать широкий разумный ассортимент взаимосвязанных в производстве товаров. Таким образом, это поможет снизить издержки на единицу продукции. Затем, фирме необходимо получить большую клиентскую базу. Фирма, акцентирующая свое внимание на минимизации издержек выступает на больших рыночных нишах, маленькая часть рынка становится не интересной.

После того, как фирма добилась лидерства в издержках предприятие может обеспечить себе высокий уровень прибыли, и если она правильно реинвестирует свою прибыль в модернизацию и усовершенствование производства, то сможет поддерживать лидирующие позиции еще в течении какого-либо времени.

Портер также предупреждает, что стремление к лидерству в издержках может сопровождаться некоторыми рисками опасностями. Хотя увеличение объемов производства нередко ведет к снижению издержек, экономия на масштабе не происходит автоматически, и руководители компаний с низкими издержками должны быть постоянно настороже, чтобы обеспечить действительное получение потенциально сэкономленных средств. Управляющим необходимо вовремя реагировать на необходимость обновления устаревших активов, инвестиции в новые технологии. Кроме того, существует риск, что кто-то из новых или старых конкурентов переймет технологию и метод управления издержками у компании и в итоге одержит поведу. Лидерство в издержках может быть адекватным и эффективным методом противодействия конкурентным силам, но не гарантирует однозначный успех.

2. Стратегия дифференциации

Как альтернативу стратегии лидера в издержках Портер предлагает стратегию дифференциации, то есть разработку отличительных свойств продукта от других, уже имеющихся, в отрасли. Предприятие, которое выбирает стратегию дифференциации, уделяет минимальное внимание издержкам и ставит во главу стремление к уникальности собственного товара. Если в стратегии лидерства в издержках допускается присутствие только одного лидера на рынке, то в стратегии дифференциации может присутствовать несколько лидеров на рынке, имеющих свой уникальный товар, со своими отличительными чертами.

Дифференциация неизбежно требует увеличения издержек. Фирмы, которые решили следовать этой стратегии, должны иметь возможность постоянно инвестировать в исследования и разработки, им необходимо иметь лучший дизайн упаковки, иметь товар более высокого качества, который в большинстве требует использование более дорогого сырья, поддержание высокого уровня обслуживания клиентов и быть готовым к отказу от некоторой доли рынка. Хотя каждый может признать превосходство продуктов и услуг, предлагаемых компаниями, идущими по пути дифференциации, многие потребители не могут или не желают переплачивать за них.

Преимущество данной стратегии для предприятия состоит в том, что имея уникальные товары или услуги, создаются достаточные препятствия на пути новых конкурентов, преданность одной торговой марке защищает от конкурирующих фирм. Более высокая прибыль при создании дифференциации, позволяет быть независимыми от поставщиков, так как будут присутствовать финансовые резервы для поиска альтернативных источников поставки необходимого сырья.

Товары и услуги, которые производит фирма выбравшая стратегию дифференциации, сложно заменить другими в виду их уникальности и отличительных особенностей. Следовательно, у потребителей ограниченный выбор и ограниченная возможность сбивать цены.

Необходимо сказать и о рисках, которые, как и любая другая стратегия, несет с собой стратегия дифференциации. Нужно помнить, что потребитель может отдать свое предпочтение низкой цене, пожертвовав некоторыми деталями, услугами или уникальностью желая сэкономить, и тогда фирма, выбравшая стратегию минимизации издержек, окажется в более выигрышном положении, нежели фирма, следующая стратегии дифференциации. Не стоит забывать, что рынок динамичен и вкусы и предпочтения потребителей весьма быстро меняются, и та уникальность, которая актуальна сегодня, завтра не будет иметь никакой ценности. Уникальный товар, предлагаемый фирмой, все равно рано или поздно устареет. Компании-конкуренты, выбравшие отличные стратегии от фирмы, сконцентрировавшейся на дифференциации, могут удачно сымитировать уникальные свойства товаров или услуг, для того, чтобы переманить к себе покупателей.

3. Стратегия концентрации

Фирмы, которые проводят стратегию концентрации, делают акцент на удовлетворении определенного клиента, на конкретном ассортименте товаров или на рынке определенного географического положения. "Хотя стратегии минимизации издержек и дифференциации нацелены на достижение целей в масштабах целой отрасли стратегия полной концентрации строится на очень хорошем обслуживании определенного клиента".

Важное отличие этой стратегии от двух, рассмотренных выше, это то, что фирма, выбирающая стратегию концентрации, готова конкурировать только в определенном узком сегменте рынка. Предприятие не стремится сэкономить средства на издержках, не пытается придать своему продукту уникальные качества и свойства, а нацеливается на обслуживание определенного типа клиентов. Реализуя такую стратегию лишь на узком сегменте рынка, фирма может занять место лидера и по всем трем показателям, при этом существуют те же риски, что и у других стратегий.

Несмотря на то, что Портер выделяет лишь три стратегии, на практике оказывается, что некоторые фирмы пытаются реализовать сразу несколько таких подходов, что приводит к потере конкурентных преимуществ фирмы, потере клиентов, размытой корпоративной культуре, низкой прибыли, слабой системе мотивации персонала и противоречивой организационной структуре. Чтобы добиться какого-либо успеха на рынке предприятие должно выбрать лишь одну из трех стратегий и идти к поставленной цели прилагая максимум усилий. Застряв посередине фирма теряет и клиентов, которые закупают в больших объемах и требует низких цен, и клиентов, которые ищут уникальности в товарах и услугах.

Методы разработки стратегий маркетинга

Процесс планирования маркетинговых стратегий включает три хронологические фазы:

- Анализ текущей ситуации и планирование будущего положения предприятия и среды;

- Выделение целей фирмы и выбор стратегии для их достижения;

- Выбор инструментов, с помощью которых возможно наиболее эффективно реализовать выбранную стратегию.

Важным этапом в стратегическом планирование является постановка целей, которые опираются на анализ текущего и будущего положения фирмы. Цели предприятия зависят от его долгосрочной направленности на определенный вид деятельности и место на рынке.

Цели организации могут меняться в связи:

- с выходом на рынок с новым продуктом или услугой;

- с прекращением реализации прежних товаров или услуг;

- с завоеванием нового сегмента рынка;

- с расширением или сужением сферы деятельности фирмы.

После выявления целей предприятия можно перейти уже непосредственно к процессу стратегического планирования маркетинга, который в основном подразумевает планирование целей маркетинга. Цели маркетинга могут быть как количественными: уровень продаж, доля рынка, рост прибыли; так и качественными: репутация, занимаемое место в отрасли, инновации. Затем в процессе ситуационного анализа фирма определяет свои маркетинговые возможности и прогнозирует проблемы, с которыми есть вероятность столкнуться. Ситуационный анализ помогает понять, где находится предприятие сейчас и в каком направлении оно двигается. Для этого необходимо изучить внешнюю среду предприятия, определить сильные и слабые стороны фирмы, проанализировать конкурентов и оценить их реакцию на выбор той или иной стратегии.

Необходимо иметь в виду, что независимо от того, какой стратегии придерживается фирма, она обязана быстро реагировать на изменения рыночной ситуации и оперативно вносить корректировки с свою стратегию. Для этого в результате развития стратегического маркетинга появилось большое количество методов и моделей разработки маркетинговых стратегий. Методы могут помочь выбрать наиболее правильное направление стратегического развития предприятия. Различают формальные и неформальные методы, которые основываются на творческом и интуитивном подходе. Эти методы подразумевают построение стратегической матрицы маркетинга, которая отражает нынешнее положение фирмы на рынке в зависимости от действия внутренних и внешних факторов.

В конце 60-х годов американская консультационная фирма Бостон Консалтинг Групп разработала свою матрицу "Доля рынка – рост рынка" или матрица "БКГ"

В данной матрице фирма представляется как совокупность стратегических производственных единиц (СПЕ). Стратегические производственные единицы – это сферы деятельности фирмы, которые характеризуются конкретной рыночной задачей и обладают определенными продуктами, независимые друг от друга.

Маркетинговая среда и стратегия предприятия

Рисунок 1.1 Матрица БКГ

Матрица образована двумя характеристиками – доля рынка, рост рынка. По позиции в матрице различают четыре основных типа СПЕ.

1) СПЕ, которые имеют малую долю рынка, но высокие темпы развития получили название "знаки вопроса". Здесь подразумевают товар, который находится на начальном этапе жизненного цикла. С помощью наступательных стратегий и инвестиций в них можно добиться увеличения доли рынка. Поддержка этих продуктов нужна, для того, чтобы в будущем фирма имела товары, приносящие много прибыли.

2) СПЕ, которые имеют большую долю на рынке и большие темпы роста называют "звезды". Это товары, которые находятся на этапе роста жизненного цикла. Они приносят большую прибыль, часть которой уходит на укрепление их собственных позиций.

3) СПЕ, которые имеют большую долю на рынке, но низкие темпы роста это "Дойные коровы" – продукты, достигшие фазы зрелости. Большая доля рынка обеспечивает высокую прибыль, приносимую этими продуктами.

4) СПЕ, которые имеют низкую долю на рынке и низкие темпы роста называются "Хромые утки (собаки)" и относятся к фазе насыщения и дегенерации товара. Прибыль, которую они приносят нужно инвестировать в "знаки вопроса" и "звезды". Когда появляется опасность попадания этих СПЕ в зону убытка рекомендуется исключить их.

К преимуществам данной модели следует отнести:

- наглядное представление и мысленного структурирования стратегических проблем фирмы;

- подходит как модель для генерирования стратегий;

- простота в использовании.

К недостаткам:

- оцениваются только по двум характеристикам:

- невозможность точной оценки продуктов, находящихся в средней позиции.

В 1966 г. американский ученый И. Ансофф для выработки маркетинговых стратегий предложил матрицу "Продукт-Рынок". Его модель предназначена для регулирования стратегии в условиях расхождения между планируемым и действительным развитием фирмы в том случае, если прежняя стратегия становится неэффективной для достижения поставленных целей и необходимо их скорректировать, либо искать новые стратегические направления. Матрица И.Ансоффа актуальна в условиях растущего рынка, в зависимости от того, в какое поле попадает фирма, выбирается оптимальная стратегия.

Маркетинговая среда и стратегия предприятия

Рисунок 1.2 Матрица Ансоффа

Основные стратегические рекомендации по матрице И.Ансоффа:

1) Разработка маркетинговых мероприятий для нынешних товаров на действующих рынках с целью стабилизации, расширения доли рынка или увеличения объема сбыта;

2) Расширение рынка за счет выхода на новые рынки с текущим товаром;

3) Разработка новых товаров, инновации для продажи на старых рынках;

4) Диверсификация. Предприятие меняет сферу деятельности и выступает с новыми товарами на новом рынке. Это связано с финансовой выгодой, уменьшениеи рисков и страхованием сбытовой базы.

Плюсами данной стратегии можно отметить:

- наглядность представления рыночной действительности;

- простота использования;

- четкость выбора вариантов стратегии.

К недостаткам стоит отнести:

-одностороннюю ориентацию на рост;

-ограничение на двух характеристиках (продукт и рынок).

Также к методам разработки маркетинговой стратегии стоит отнести SWOT-анализ. SWOT – это сокращение английских слов Strengts, Weaknesses, Opportunities и Тhreats. SWOT-анализ является этапом разработки маркетинговой стратегии.

При анализе ситуации методом SWOT-матрицы фирма, во-первых, должна обозначить свои сильные и слабые стороны, внешние угрозы и возможности, а во-вторых, установить связи между ними.

SWOT-анализ помогает понять, использует ли предприятие внутренние сильные стороны и уникальные преимущества в своей стратегии, какие сильные стороны могут стать отличительным преимуществом фирмы перед другими конкурентами; на какие слабые стороны стоит обратить внимание, что сделать, чтобы они были менее уязвимыми; какие возможности фирмы могут принести успех фирме при грамотном использовании ее квалификации и доступа к необходимым ресурсам; какие угрозы наиболее реальны в сложившейся ситуации и что нужно сделать, чтобы защитить предприятие от возможной опасности.

Классический SWOT–анализ подразумевает выделение сильных и слабых сторон в деятельности предприятия, благоприятных возможностей и возможных угроз со стороны внешних факторов, их оценку в баллах относительно средних показателей по отрасли или по отношению к показателям конкурентов. Традиционно собранная информация в ходе такого анализа представляется в виде таблицы сильных и слабых сторон в деятельности компании, потенциальных возможностей и угроз.

На пересечении сильных и слабых сторон с возможностями и угрозами проставляется экспертная оценка их взаимного влияния в баллах. Итоговая сумма баллов по строкам и столбцам показывает приоритетность учета того или иного фактора при формировании стратегии.

По результатам анализа методом определения сильных и слабых сторон, возможностей и угроз составляется матрица стратегических мероприятий:

-Сильные стороны и возможности – формируются мероприятия, которые необходимы для увеличения возможностей предприятия с использованием сильных сторон;

- Слабые стороны и возможности – разработка мероприятий, направленных на преодоление слабых сторон используя представленные возможности;

- Сильные стороны и угрозы – предложения по использованию сильных сторон с целью избежания возможных угроз;

- слабые стороны и угрозы – разработка мер по минимизации слабых сторон во избежание угроз.

Для наиболее плодотворной работы со SWOT-анализом, извлекая из него максимум пользы необходимо придерживаться некоторых правил:

1) Необходимо по возможности как можно конкретнее определить сферу проведения анализа. Если анализ будет охватывать весь бизнес, то результаты такого исследования могут быть крайне размыты и бесполезно для применения на практике. Концентрирование SWOT-анализа на положении компании в разрезе конкретного рынка или сегмента принесет более подходящие для практического применения результаты;

2) Необходимо соблюдать корректность при отнесении факторов в подходящую ячейку. Сильные и слабые стороны относятся к внутренним чертам предприятия и подвластны руководству фирмы, в то время как возможности и угрозы идут со стороны внешнего влияния рынка и неподвластны компании;

3) SWOT-анализ в первую очередь должен наглядно представить реальное положение и перспективы предприятия на нынешнем рынке, а не восприятие действительности в интересах фирмы. Сильные и слабые стороны должны действительно быть таковыми и в понимании внешними покупателями и партнерами, они должны объективно соответствовать действительным отличиям товаров фирмы от товаров конкурентов. Градация сил и слабостей должна быть в соответствии с их ценностью для потребителя, и включать в SWOT-анализ необходимо только наиболее важные;

4) Качество SWOT-анализа в первую очередь зависит от объективности информации и использования разных источников ее получения. Чтобы избежать субъективности необходимо поручать проведение анализа не одному человеку, а представителям всех функциональных подразделений фирмы. Все выявленные факты должны быть хорошо аргументированы и подкреплены результатами исследований;

5) Для того, чтобы иметь более четкое представление необходимо избегать пространных и двусмысленных формулировок. Чем яснее и четче формулировка, тем понятнее будет влияние этого фактора на деятельность предприятия в настоящее время и в будущем.

Необходимо помнить, что метод SWOT-анализа не дает ясных и конкретных рекомендаций, четких ответов, а лишь является инструментом для более наглядного представления имеющейся информации. SWOT-анализ помогает оценить ожидание тех или иных событий, а уже на основании проведенной работы аналитик может разработать конкретные рекомендации.

SWOT-анализ не так прост, как кажется на первый взгляд, его результаты очень зависят от качества найденной информации. Для наиболее точных и действенных результатов анализ методом SWOT должны проводить эксперты с четким пониманием нынешнего состояния и тенденций развития в будущем данного рынка. Если забыть про какой-либо важный фактор, ошибочно включить или некорректно оценить весовой коэффициент при разработке таблицы, то это может привести к неправильным выводам и неверным стратегическим решениям. Помимо этого, понимание полученной модели, качество выводов и рекомендаций сильно зависит от квалификационной подготовки экспертов, принимающих участие в проведение SWOT-анализа

Роль маркетинговой стратегии в развитии предприятия

В основе функционирования производителей, осуществляющих свою деятельность на основе маркетинговых принципов, лежит принцип производства того, что требует на данном этапе потребитель от них. В корне маркетинга лежит удовлетворение человеческих интересов, надобностей и требований.

Основные принципы, которые вытекают из сущности маркетинга:

1) ориентация на завоевание конечного результата в производственно-сбытовом функционировании.

2) сосредоточение на основных направлениях маркетинговой деятельности усилий в области исследований, производства и сбыта.

3) приоритетом является нацеленность на долговременный, а не на быстрый результат работы маркетинга. В связи с этим необходимо уделять внимание прогностическим исследованиям, совершенствование и разработка новых товаров, которые в будущем должны обосновать высокоприбыльную деятельность предприятия.

4)Тесная взаимосвязь стратегического и тактического планирования, направленных на удовлетворение основных нужд потребителем, одновременно заставляя их действовать в своих интересах.

Маркетинговая деятельность на предприятии включает в себя:

– анализ внешней среды, в которую включены не только рыночная составляющая, но и политические, экономические, социальные и технические факторы. Анализ позволяет определить ключевые факторы успеха. В результате анализа формируется база данных для оценки внешней среды и ее возможностей;

– анализ реальных и потенциальных потребителей. Данный анализ содержит исследования основных социально-экономических характеристик людей, которые принимают участие в приобретении как нашего товара, так и товара конкурентов;

– анализ текущих и проектирование будущих товаров, то есть подготовка концепций создания новых товаров или усовершенствования уже имеющихся, точнее их ассортимент, упаковку и т.д. Товары с низким спросом и не приносящие прибыль с производства снимается.

– проектирование движения товара и его сбыта, включая организацию личных сбытовых сетей с торговыми точками и складскими помещениями;

– обеспечение формирования спроса и стимулирования сбыта путем комбинирования рекламы, личной продажи, и разнообразных стимулирующих мероприятий, направленных на потребителей;

– разработка ценовой стратегии, содержащейся в разработке систем и уровней цен на выпускаемые товары;

– управление деятельностью маркетинга на фирме как системой, то есть планирование, выполнение и контроль маркетинговой стратегии и индивидуальных обязанностей каждого звена фирмы, анализ прибылей и рисков, эффективности решений маркетинга.

Устройство маркетинга – это структурированный порядок действия для контроля функций маркетинга, которым вменяется ответственность и подчиненность за выполнение тех или иных задач. Предприятие может хорошо функционировать в том случает, если ответственность распределяется по разным сферам: снабжение, сбыт, продвижение и распределение. Для лучшего функционирования также можно выделять управляющих конкретными торговыми марками, региональными рынками и типом потребителей.

В процессе маркетинга принимают участие предприятие, производящее товар, маркетинговый отдел, который напрямую представляется на рынке; посредник, который занимается сбытов продукции на рынке (не исключено, что отдел маркетинга будет напрямую контактировать с потребителем), розничный продавец, покупатель.

Маркетинговый процесс основывается на изучении потребителя, выявлении его основных запросов, который в итоге должен привести к приобретению товара потребителем и удовлетворению его основных нужд.

Если фирме необходимо продавать, то она обязана искать клиентов, узнавать их потребности, разрабатывать необходимые товары, выдвигать их на рынок, разрабатывать ценовую политику и т.д. Основной функцией маркетинга является проектирование товара, исследовательские мероприятия, совершенствование коммуникаций и грамотное управление маркетингом.

Управление маркетинговой деятельности на предприятии – это анализ, планирование, воплощение в жизнь и контроль за проведением мероприятий, направленных на установление, закрепление и поддержание наиболее целесообразных обменных актов с целевой аудиторией, чтобы в конечном результате получить максимальную прибыль, увеличить объем сбыта и рыночную долю.

Основная функция управления маркетингом это повлиять на уровень, время и особенности спроса так, как это требуется в интересах фирмы, для достижения поставленных перед ней итоговых целей. Грамотно управляя маркетингом – управляешь спросом.

Основные функции маркетинга на предприятии:

– тщательный анализ выбранного рынка, его проблем и возможные пути развития;

– разработка ассортимента товаров организации, учитывая при этом свои возможности и предпочтения целевого рынка;

– влияние на спрос с помощью стимулирующих сбыт мероприятий с целью наибольшего совпадения рыночных требований и собственных возможностей;

– организация сбытовых операций;

– регулирование маркетинговой деятельности.

Исполнение данных функций требует четкой последовательности.

Направление развития предприятия в первую очередь определяют его цели. Маркетинговая стратегия является в первую очередь путем достижения этих целей. Корнем маркетинга являются такие факторы, как: цена, предпочтения, уподобление, резкое отличие.

Стратегия, базирующаяся на цене, как правило, использует в целях достижения наибольшей коммерческой выгоды установление низких цен, целесообразна при большом объеме выпускаемых товаров.

Стратегия, базирующаяся на предпочтениях, заключается в применении в роли конкурентоспособных характеристик качество товара: упаковки, соблюдение послепродажного обслуживания, обязательств по договору и надежности бесперебойной подачи товаров.

Стратегия, базирующаяся на уподоблении, заключается в копировании товарной, распределительной и ценовой политики конкурентов.

Стратегия, базирующаяся на резком отличии, заключается в резком отличии собственного товара от товаров конкурентов.

Маркетинговая стратегия относится не только к функциональным, организационным вопросам, но и к вопросам проблематики маркетинга.

Маркетинговые стратегии, в отличии от стратегического менеджмента, делают больший упор на изучение и анализ потребностей потенциальных покупателей, приспособление к ним и влияние на них. Это необходимо, чтобы достичь поставленных организационных целей.

Стратегии маркетинга формируются так, чтобы попытаться увеличить продажи, сегментируя рынок и получая долгосрочные прибыли. Перед тем, как фирма выступит на рынке с конкретной маркетинговой стратегией, ей необходимо четко знать позиции конкурентов, свой потенциал, а также спрогнозировать возможную конкурентную борьбу за покупателя.

При разработке маркетинговой стратегии предприятия необходимо обратить внимание на следующие факторы:

1. возможные перспективные направления спроса и внешней маркетинговой среды ( нужды потребителей, рыночный спрос, системы товародвижения, правовые факторы);

2. положение и отличительные черты конкурентной борьбы на выбранном рынке, основные конкурирующие фирмы и их маркетинговые стратегии;

3. Потенциал и возможности фирмы, ее наиболее сильные стороны в конкурентной борьбе;

4. основная идея развития предприятия, ее макроцели и задачи в основных стратегических зонах.

Исходным положением разработки стратегии маркетинга является исследование динамичной рыночной среды и прогнозирование дальнейшего возможного развития рынка.

Общая стратегия развития предприятия разрабатывается на основании анализа возможностей и угроз, потенциала предприятия и состояния конкурентной среды. Стратегия может быть как одного конкретного типа, так и сочетанием нескольких видов.

Подлинная стратегия маркетинга основана на сегментации, дифференциации и позиционировании. Она направлена на поиск конкурентного преимущества фирмы на рынке и разработку такого комплекса маркетинга, который позволил бы реализовать это конкурентное преимущество.

Выделение рыночных сегментов происходит в зависимости от определенных критериев. В основном принято относить такие критерии как географические, социально-демографические, психографические, поведенческие.

Маркетинговая стратегия необходима фирме для синтеза организации с ее внешней средой, реализации выбранной цели и достижения желаемого уровня взаимоотношений, позволяющая результативно функционировать фирме.

Главной задачей стратегического управления является обеспечение взаимодействия предприятия с окружением, которое позволит достичь поставленных целей и поддерживать деятельность на уровне в долгосрочной перспективе.

Маркетинговая стратегия предприятия должна давать ответ на три главных вопроса:

1) Какие цели ставит перед собой фирма?

2) Какова существующая и планируемая позиция предприятия?

3) Какие меры необходимо применить, чтобы достичь поставленных целей?

При планировании маркетинговой стратегии нужно иметь представление какой будет отрасль, на которой развивается фирма, через 10 лет, и в соответствии с этим ставить стратегический ориентиры предприятия.

В условиях нынешнего рынка предприятию, чтобы выжить, а также иметь возможность расти и развиваться, необходимо придерживаться маркетинговой стратегии. Предприятие обязано обращать внимание на внешнюю среду, в особенности уделять большое значение анализу конкурентам, чтобы знать где, как и с кем предстоит фирме конкурировать.

Маркетинговая стратегия, которая ложится в основу управления фирмой, позволяет:

- увидеть долгосрочную перспективу предприятия. Краткосрочная ориентация намного проще, но зачастую может привести к стратегическим ошибкам;

- целесообразное распределение ресурсов. Избежать ситуации, когда небольшое, но перспективное направление недополучает часть ресурсов, в то время как проблемные сектора получают их в избытке;

- применение в своей деятельности разных моделей, концепций и методик помогает предприятию принять верное стратегическое решение;

- помогает наладить взаимосвязь с различными внутренними и внешними факторами;

- устойчивое положение фирмы при динамичных условиях рынка.

Стратегия маркетинга – рациональное логическое построение, руководствуясь которым фирма рассчитывает решить свои маркетинговые задачи. Стратегия маркетинга должна точно назвать сегменты рынка, на котором фирма сосредоточит свои основные усилия. После разработки стратегии маркетинга, разрабатывается детальная программа мероприятий по производству и реализации товара с закреплением ответственных исполнителей, установлением сроков и определением затрат. Эта программа позволит составить бюджет на текущий год. Одновременно, руководитель предприятия должен рассмотреть комплекс маркетинга и в общих чертах уточнить конкретные стратегии в отношении таких элементов комплекса маркетинга, как: новые товары; организация продаж на местах; реклама; стимулирование сбыта; распределение товаров; цены.

Стратегический контроль – это деятельность по анализу выполнения маркетинговых задач, стратегии и программы фирмы. Осуществляется такой контроль посредством ревизии маркетинга, которая представляет собой комплексное, системное, беспристрастное и регулярное исследование маркетинговой среды, задач, стратегий и оперативной деятельности фирмы.

Существует пять разных подходов в управлении маркетингом:

1. Концепция совершенствования производства, которая утверждает, что потребители предпочитают товары с низкими ценами, следовательно, надо снижать затраты в производстве.

2. Концепция совершенствования товара исходит из того, что потребители предпочитают качественные товары и в этом случае стимулирование сбыта не требуется.

3. Концепция интенсификации коммерческих усилий базируется на том, что товары не будут покупать без значительных усилий в сфере сбыта и стимулирования.

4. Концепция маркетинга строится на утверждении, что фирма должна выявить с помощью исследований запросы и нужды точно очерченного рынка и обеспечить их желаемое удовлетворение.

5. Концепция социально-этического маркетинга провозглашает своим принципом достижение целей организации и ее способность обеспечить потребительскую удовлетворенность и долговременное благополучие и потребителя и общества в целом. Практически деятельность маркетинга оказывает большое влияние на людей и в качестве покупателей, и в качестве продавцов, и в качестве рядовых граждан.

Стратегическое планирование фирмы определяет, какими производствами она будет заниматься и излагает задачи этих производств. Текущий план представляет собой совокупность отдельно разработанных планов по каждому товару и каждому рынку. Разрабатываются планы производства, выпуска товара, планы рыночной деятельности. Все эти планы в совокупности обозначаются одним термином "План маркетинга". Сводка контрольных показателей включает: объем продаж в рублях и в % к прошлому году; размер текущей прибыли в рублях и в % к прошлому году; бюджет для достижения этих целей в рублях и в %- от запланированной суммы продаж; размер бюджета на рекламу в рублях и в % от запланированной суммы продаж. Такая информация поможет высшему руководству фирмы быстро понять основную направленность плана маркетинга. За сводкой помещается оглавление плана и описываются его разделы.

В разделе "Текущая маркетинговая ситуация" описываются сегменты рынка, приводятся основные товары, перечисляются конкуренты и указываются каналы распределения (торговые агенты, торговые точки, прямые поставки, магазины). В разделе "Опасности и возможности" перечисляются все опасности и возможности, которые могут возникнуть перед товаром. Опасность – осложнение, возникающее в связи с неблагоприятной тенденцией или некоторым событием, которое при отсутствии целенаправленных маркетинговых усилий может привести к подрыву жизненного цикла товара или к его прекращению. Маркетинговая возможность – привлекательное направление маркетинговых усилий, на котором фирма может добиться конкурентного преимущества. Перечень задач и проблем формируется в виде конкретных целей (например, добиться завоевания 15% доли рынка при существующих 10%, или увеличить прибыль до 20%). Чтобы добиться этих целей, разрабатывается стратегия маркетинга, то есть сценарий действий на целевых рынках с указанием этих рынков, новых товаров, рекламы, стимулирования сбыта. Каждую стратегию нужно обосновать и уточнить, каким образом она учитывает вышеизложенные опасности и возможности.

Стратегия маркетинга – рациональное логическое построение, руководствуясь которым фирма рассчитывает решить свои маркетинговые задачи. Стратегия маркетинга должна точно назвать сегменты рынка, на котором фирма сосредоточит свои основные усилия. После разработки стратегии маркетинга, разрабатывается детальная программа мероприятий по производству и реализации товара с закреплением ответственных исполнителей, установлением сроков и определением затрат. Эта программа позволит составить бюджет на текущий год. Одновременно, руководитель предприятия должен рассмотреть комплекс маркетинга и в общих чертах уточнить конкретные стратегии в отношении таких элементов комплекса маркетинга, как: новые товары; организация продаж на местах; реклама; стимулирование сбыта; распределение товаров; цены.

Стратегический контроль – это деятельность по анализу выполнения маркетинговых задач, стратегии и программы фирмы. Осуществляется такой контроль посредством ревизии маркетинга, которая представляет собой комплексное, системное, беспристрастное и регулярное исследование маркетинговой среды, задач, стратегий и оперативной деятельности фирмы.