Маркетинг в антикризисном управлении

Маркетинг в антикризисном управлении.

Статьи по теме
Искать по теме

Роль маркетинга в антикризисном управлении

Антикризисное управление (антикризисный менеджмент) стало одним из самых "популярных" терминов в деловой жизни России. В одних случаях под ним понимают управление фирмой в условиях общего кризиса экономики, в других – управление фирмой, в преддверии банкротства, третьи же связывают понятие антикризисное управление с деятельностью антикризисных управляющих в рамках судебных процедур банкротства. Некоторые считают, что антикризисные меры следует принимать, когда финансовое положение функционирующего на рынке предприятия становится уже печальным, а перспектива банкротства – реальной. Исходя из этого они полностью игнорируют диагностику угрозы банкротства на ранних стадиях ее возникновения и акцентируют внимание только на "лечение" кризиса. Другие же, считают подобный подход неприемлемым. Так, например, в своей книге "Справочник кризисного управляющего" профессор Уткин Э.А. писал: "Подобный подход – это все равно что "ставить телегу впереди лошади". Главное в антикризисном управлении – обеспечение условий, когда финансовые затруднения не могут иметь постоянный стабильный характер. Речь о банкротстве при таком подходе быть не должно, поскольку должен быть налажен управленческий механизм устранения возникающих проблем до того, пока они не приняли необратимый характер."

Некоторые же авторы, напротив, обращают внимание только на меры по диагностике кризиса и механизмах банкротства и абсолютно забывают про методы антикризисного управления.

По моему мнению, верным является системный подход к антикризисному управлению, когда антикризисное управление рассматривается как комплекс мероприятий от предварительной диагностики кризиса до методов по его устранению и преодолению. Исходя из этого, наиболее верным определением является определение антикризисного управления, данное профессором А.Г. Грязновой в книге "Антикризисный менеджмент":

"Антикризисное управление – такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы".

Рассмотрим на каких принципах базируется система антикризисного управления. К числу основных принципов относятся:

- Ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности предприятия. Учитывая, что возникновение кризиса на предприятии несет угрозу самому существованию предприятия и связано с ощутимыми потерями капитала его собственников, возможность возникновения кризиса должна диагностироваться на самых ранних стадиях с целью своевременного использования возможностей ее нейтрализации.

- Срочность реагирования на кризисные явления. Каждое появившееся кризисное явление не только имеет тенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным циклом, но и порождает новые сопутствующие ему явления. Поэтому чем раньше будут применены антикризисные механизмы, тем большими возможностями к восстановлению будет располагать предприятие.

- Адекватность реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому равновесию. Используемая система механизмов по нейтрализации угрозы банкротства в подавляющей своей части связана с финансовыми затратами или потерями. При этом уровень этих затрат и потерь должен быть адекватен уровню угрозы банкротства предприятия. В противном случае или не будет достигнут ожидаемый эффект (если действие механизмов недостаточно), или предприятие будет нести неоправданно высокие расходы (если действие механизма избыточно).

- Полная реализация внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния. В борьбе с угрозой банкротства предприятие должно рассчитывать исключительно на внутренние финансовые возможности.

Вышеперечисленные принципы являются основой организации антикризисного управления предприятием.

Теперь коснемся вопроса какую роль играет финансовый менеджмент в антикризисном управлении. Практически все вышеперечисленные авторы сходятся во мнении, что финансовый менеджмент является основным элементом антикризисного управления. Ведь финансовый менеджмент представляет сочетание стратегических и тактических элементов финансового обеспечения предпринимательства, позволяющих управлять денежными потоками и находить оптимальные решения. Усиление контроля за денежными средствами крайне необходимо любому предприятию, тем более находящемуся в стадии кризиса. Огромна роль финансового менеджмента и в диагностике кризисных ситуаций, т.к. одной из задач финансового менеджмента является анализ финансового состояния предприятия. Анализируя финансовое состояние предприятия возможно установит зачатки кризиса на самых ранних этапах развития. Рыночная экономика выработала обширную систему финансовых методов предварительной диагностики и возможной защиты предприятия от банкротства.

Итак, можно сделать следующие выводы, что антикризисное управление – это целый комплекс взаимосвязанных мероприятий от ранней диагностики кризиса до мер по его преодолению. Антикризисное управление базируется на некоторых принципах, которые и отличают антикризисное управление от обычного. Большую роль в антикризисном управлении играет финансовый менеджмент и маркетинг.

Основные причины возникновения кризисной ситуации на предприятии.

Кризис предприятия вызывается несоответствием его финансово-хозяйственных параметров параметрам окружающей среды. В глубинных причинах разразившегося кризиса лежит много различных факторов. Данные факторы можно разделить на две основные группы:

1. Внешние (не зависящие от деятельности предприятия);

2. Внутренние (зависящие от деятельности предприятия).

Внешние факторы возникновения кризиса можно в свою очередь подразделить на:

1. Социально-экономические факторы общего развития страны

o Рост инфляции;

o Нестабильность налоговой системы;

o Нестабильность регулирующего законодательства;

o Снижение уровня реальных доходов населения;

o Рост безработицы.

2. Рыночные факторы

o Снижение емкости внутреннего рынка;

o Усиление монополизма на рынке;

o Нестабильность валютного рынка;

o Рост предложения товаров-субститутов.

3. Прочие внешние факторы

o Политическая нестабильность

o Стихийные бедствия

o Ухудшение криминогенной ситуации

Внутренние факторы возникновения кризиса:

1. Управленческие

o высокий уровень коммерческого риска;

o недостаточное знание конъюнктуры рынка;

o неэффективный финансовый менеджмент

o плохое управление издержками производства;

o отсутствие гибкости в управлении;

o недостаточно качественная система бухгалтерского учета и отчетности

2. Производственные:

o Необеспеченность единства предприятия как имущественного комплекса;

o Устаревшие и изношенные основные фонды;

o Низкая производительность труда;

o Высокие энергозатраты;

o Перегруженность объектами социальной сферы.

3. Рыночные

o Низкая конкурентоспособность продукции;

o Зависимость от ограниченного круга поставщиков и покупателей.

Конечно все вышеперечисленные факторы могут лежать в основе кризиса предприятия, но большее влияние на состояние предприятия оказывают управленческие факторы. Так, например, слабый финансовый и производственный менеджмент на российских предприятиях привел к тому, что по данным Межведомственной балансовой комиссии, которой было проведено исследование финансового состояния российских предприятий, выявлено, что создалась специфическая, неведомая мировой цивилизации ситуация, базирующаяся на трех факторах. Первый – это низкий уровень денежного компонента в расчетах. Деньги едва составляют треть во всех расчетах, остальные проводятся в неденежной форме. Второй фактор – чрезвычайное обременение долгами. Объем долгов российских предприятий приблизился к объему их годовой выручки. Это значит, что средний срок расчета по долгам – больше года. Мировой цивилизации такое долговое бремя неведомо. Третий фактор – специфическое обстоятельство, дополняющее эту неблагоприятную картину, – это низкая производительность труда.

Именно неэффективность управления следует отнести к наиболее характерной для современных предприятий проблеме, препятствующей их эффективному функционированию в условиях сложившихся рыночных отношений. Эта проблема обусловлена следующими факторами:

- Отсутствием стратегии в деятельности предприятия и ориентацией на краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным;

- Низкая квалификация и неопытность менеджеров;

- Низкий уровень ответственности руководителей предприятия перед собственниками за последствия принимаемых решений, за сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также за финансово-хозяйственные результаты его деятельности.

- Неумение пользоваться маркетинговыми инструментами и разрабатывать дальновидную и эффективную маркетинговую стратегию.

Борьба предприятий за выживание в кризисных условиях потребует взаимосвязи организационных, правовых, финансовых и маркетинговых аспектов.

Итак, можно сделать следующий вывод, что, несмотря на многообразие факторов, которые могут привести к кризису на предприятии в большинстве случаев такими факторами являются недостатки управления, а также недостаточное или неправильное использование инструментов маркетинга.

Маркетинг и антикризисное управление: многообразие подходов

Анализ современной научной литературы позволяет выявить несколько подходов к определению роли маркетинга в антикризисном управлении.

Некоторые авторы рассматривают маркетинг как функцию антикризисного менеджмента, другие определяют маркетинг как антикризисный консалтинг, третьи выделяют его как обособленный инструмент – антикризисный маркетинг. Однако все эти подходы имеют общий знаменатель: маркетинг играет существенную роль при выходе предприятия из кризиса. Некоторые аспекты этой гипотезы будут рассмотрены далее.

В тех случаях, когда кризис на предприятиях носит рыночный характер и связан со снижением спроса на товары предприятия (вызванным насыщением рынка или обострением конкуренции), антикризисный консалтинг должен быть по содержанию маркетинговым и решать проблемы, связанные с освоением новых сегментов рынка или расширением спроса на товар на старых сегментах.

Важно отметить роль субьектно-объектных отношений в антикризисном маркетинге Организация какого-либо вида управленческой деятельности возможна, прежде всего, в том случае, если четко определен субъект и объект управления. При определении объекта управления трудностей не возникает. Это – предприятие, находящееся в кризисном или предкризисном состоянии. При определении субъекта управляющего воздействия существуют, по крайней мере, две точки зрения. Во-первых, это – внутренний для предприятия субъект (персонал предприятия). Во-вторых, это – внешние консультанты, приглашенные специалисты, внешние управляющие и т.п.). В ходе проведенного исследования было выявлено распределение предпочтений в вопросе выбора субъекта осуществления данного управленческого воздействия:

1. опрос внутри предприятий дает незначительное (в 10%) предпочтение в пользу внутреннего субъекта управления, т.е. в пользу осуществления антикризисного маркетинга собственными силами;

2. опрос вне предприятия, изучение мнения представителей экспертов, в роли которых выступали работники консалтинговых фирм, а также преподаватели ВУЗов, которые нередко приглашаются предприятиями для проведения консультаций или разрешения конкретных проблемных ситуаций, дал обратный результат: смещение (примерно на те же 10%) в пользу предпочтения внешнего субъекта осуществления антикризисного маркетинга.

При этом, в обоих случаях в пользу приглашения внешних специалистов приводились в основном рациональные аргументы, сугубо экономического характера: эффективность, целесообразность, результативность. А в пользу – применения мероприятий антикризисного маркетинга "внутренними силами", т.е. собственными работниками предприятия были приведены, по большей части, аргументы социально-психологического характера такие как: недостаточный опыт или недоверие руководителей предприятий консалтинговому бизнесу вообще, или конкретным консультантам в частности, боязнь разглашать информацию (несмотря на практику заключения договоров с консультантами о неразглашении конфиденциальных сведений), нежелание "выносить сор из избы" и т.п. Таким образом, необходимо указать, что хотя с точки зрения "грубой" экономической рациональности, по-видимому, эффективнее использовать в качестве субъекта осуществления антикризисного маркетинга сторонних специалистов, тем не менее, в существующей социально-экономической ситуации и при нынешних приоритетах в мышлении руководителей-практиков, следует говорить о возможности применения обеих моделей субъектно-объектных отношений:

1. модель внутреннего антикризисного маркетинга – антикризисный маркетинг осуществляется собственным работником предприятия, имеющим, желательно, специальное образование в данной области. В данном случае имеет место своеобразный симбиоз объекта и субъекта управления: антикризисный маркетолог действует изнутри предприятия, выражая интересы одного из его элементов (подразделений) и представляя собой один из ресурсов предприятия (трудовой ресурс);

2. модель внешнего антикризисного маркетинга – в этом случае применение антикризисного маркетинга осуществляется внешним специалистом, являющимся представителем коммерческой консалтинговой фирмы, некоммерческой структуры по поддержке бизнеса, ассоциативной формы организации представителей предпринимательских кругов или государственной структуры по антикризисному управлению. При этом субъект и объект управления разделены: предприятие выступает заказчиком услуг или объектом поддержки со стороны государственных и негосударственных структур.

Внутренняя коммуникация. Важную часть антикризисного маркетинга составляет внутренний маркетинг, включающий:

1. изучение потребностей и мотивационной структуры персонала,

2. создание такой организационной культуры, такой атмосферы, которая обеспечивала бы идентификацию работников с предприятием (личного успеха с успехом фирмы), способствовала бы интенсификации усилий всего персонала, заставляла бы всех вкладывать все свои силы и знания в успех предприятия, использовать все личные и групповые возможности для вывода предприятия из кризиса и обеспечения его процветания;

3. продвижение решений по оздоровлению предприятия в рамках иерархии, с учетом интересов групп внутри предприятия.

В связи с этим можно указать следующие элементы экономической культуры, которые необходимы в рамках эффективного внутреннего антикризисного маркетинга предприятия:

1.Организационная (корпоративная) культура;

2. Нормативная культура;

3. Мотивационная деятельность, изучение мотивационной структуры персонала.

Внутренняя коммуникация нередко является фактором, определяющим перспективы вывода предприятия из кризисной ситуации.

Внешняя коммуникация включает в себя следующие входящие и исходящие информационные потоки:

1. изучение рынка, покупательского поведения, прогнозирование предпочтений клиентов;

2. изучение конкурентной среды, стратегий ближайших конкурентов, рынков товаров-заменителей;

3. осуществление коммуникационного воздействия на различные объекты внешней среды: покупателей, партнеров, государственные организации.

Таким образом, роль маркетинга в антикризисном управлении существенна и в некоторых случаях является определяющей, что и подтверждается мнениями различных ученых и менеджеров. Опыт развития многих компаний свидетельствует о том, что использование маркетинговых инструментов при возникновении кризиса позволяет максимально быстро и безболезненно решить возникшие проблемы и продолжить дальнейшее развитие.

Стратегии маркетинга в антикризисном управлении

В современной литературе представлено большое количество различных маркетинговых стратегий, применимых к условиям кризиса предприятия. В данной работе будут рассмотрены некоторые из них.

Компании, конкурентное положение которых ухудшается, может строить свою политику исходя из четырех основных стратегических возможностей.

При наличии у фирмы денежных средств целесообразно осуществлять стратегию кругового наступления, концентрируясь либо на снижении издержек, либо на дифференциации товаров, выделяя достаточно ресурсов, в том числе и кадровых, для того чтобы подняться на ступеньку или на две в отраслевой табели о рангах и в течение примерно пяти лет стать достойным конкурентом на рынке.

Такая фирма может придерживаться и стратегии обороны и укрепления, используя вариабельность своей стратегии и ведя трудную борьбу за сохранение объема продаж, доли рынка, прибыльность и стабилизацию достигнутого положения.

Слабая компания может прибегнуть к стратегии немедленного отступления и уйти с рынка, либо продав фирму, либо прекратив деятельность, если нельзя найти покупателя.

Кроме того, фирма может следовать стратегии "сбора урожая", доведя до крайнего предела свои реинвестиции и максимизируя краткосрочные денежные потоки в целях подготовки ухода из отрасли.

Стратегия "сбор урожая"

"Сбор урожая" означает балансирование между сохранением нынешнего пол и скорейшим уходом с рынка. Это стратегия завершающей фазы деятельности, когда положение на рынке приносится в жертву краткосрочной цели увеличения прибыльности или сохранения прибыли. Определяющая финансовая цель при этом – получение максимального объема наличных средств для использования их в другом бизнесе. В рамках стратегии "сбор урожая" четко определены следующие меры, предпринимаемые фирмой:

- уменьшается до предела текущий бюджет;

- снижаются реинвестиции до минимально допустимого уровня;

- сокращаются затраты на новое оборудование и сводятся к нулю (кроме ремонта);

- все усилия направляются на продление работоспособности персонала и поиск нового поля деятельности;

- могут быть повышены цены, сокращены расходы на продвижение товара незаметно понижено качество продукции, свернуты второстепенные услуги и т. д.

Как известно, стратегия "сбора урожая" приводит к сокращению объема продаж и доли рынка. Но если расходы сокращаться быстрее, то объем наличных средств после уплаты налогов может увеличиться (на некоторое время), и прибыль компании будет сокращаться медленнее.

Стратегия "сбора урожая" является разумным вые фирм со слабыми позициями в следующих обстоятельствах

- развитие деятельности фирмы является слишком дорогостоящим или недостаточно прибыльным;

- снижение конкурентных усилий не вызовет значительного сокращения объема продаж;

- у фирмы есть возможность направить освобождающиеся средства в более привлекательные области бизнеса;

- данный вид деятельности не добавляет привлекательности (с точки зрения обеспечения стабильности продаж, престижа, сбалансированного ряда товаров и хозяйственному портфелю компании.

Современная компания при определении основных позиций своего стратегического поведения непременно должна учитывать, что ее позиционная стратегия направлена на достижение и удержание конкретной комбинации условий, отраженных в количественных и качественных показателях и фиксирующих рыночную позицию фирмы. При этом следует учитывать, что успешное функционирование компании в условиях риска и неопределенности рынка характеризуется постоянным расширением какой-либо составляющей ее деятельности (инвестирование капитала в нововведения, рост численности перша, увеличение основных и оборотных средств, повышение квалификации и профессионализма персонала и руководителей), приводящим в конечном счете к расширению деятельности фирмы в рыночном пространстве. Увеличение веса компании на рынке может происходить как за счет территориального расширения, так и за счет увеличения массы готовых идей относительно организации предпринимательских действий, ноу-хау, инноваций и т.д. Но при расширении своей деятельности фирма несет различного рода издержки как материального, так и нематериального характера, т.е. фирма сталкивается с называемыми "проблемами роста". Данные проблемы нередко становятся причиной кризиса деятельности фирмы, несмотря на, казалось бы, положительно ситуацию развития и расширения ее деятельности. В этом случае компании прибегает к использованию стратегии восстановления, или стратегии посткризисных ситуаций. Стратегия восстановления, или стратегия посткризисных ситуаций, используется, когда деятельность фирмы надо сохранить и развивать, хотя она и находится в кризисном изложении. Цель фирмы – как можно быстрее обнаружить и ликвидировать источники своей конкурентной и финансовой слабости.

Первой задачей маркетинга в этом случае является диагностика причин неудовлетворительной деятельности фирмы. Следует найти ответ на следующий вопрос: является ли создавшаяся ситуация результатом неожиданного падения объема продаж из-за ухудшения экономической конъюнктуры; неудачно выбранной конкурентной стратегии; плохо выбранной тактики при хорошо организованной стратегии; слишком большого размера долга; плохого позиционирования на рынке; неудовлетворительной работы маркетинговой службы? Прежде всего, нужно решить, можно ли спасти бизнес или ситуация безнадежна. Очень важно понять, какие существуют сложности и насколько серьезны стратегические проблемы. так как разные диагнозы ведут к выбору разных вариантов восстановительной стратегии.

Наиболее, распространенными причинами возникновения кризисных ситуаций являются следующие:

Причины возникновения неудовлетворительное управление маркетингом;

- переоценка перспектив роста продаж;

- игнорирование отрицательного воздействия на прибыль попыток "купить" долю рынка за счет значительного снижения цен, себе в убыток;

- высокий уровень постоянных издержек из-за неспособности рационально использовать производственные мощности;

- слишком большой размер долга;

- ставка лишь на технологический прорыв в далекой перспективе (через длительный период времени);

- ставка на исследования и разработки (большие вложения) для укрепления конкурентной позиции и прибыльности и неудача в закупке или поставке новых товаров;

- частая смена стратегий, в том числе и стратегий управления маркетингом;

- уступка конкурентных преимуществ более удачливым соперникам.

Разрешение данных проблем и успешное восстановление бизнеса может включать следующие действия:

- пересмотр текущий стратегии, в том числе и в области управления маркетингом;

- принятие мер для увеличения доходов;

- последовательное снижение издержек;

- продажа части активов в целях увеличения наличных средств для оставшейся части бизнеса;

- использование комбинации этих действий.

Опыт деловой активности в бизнесе показывает, что кризисов и неудач можно избежать, придерживаясь определенных принципов стратегии. Мудрость делового опыта прошлых лет сконцентрирована в следующих правилах, которые помогут фирме разработать более совершенные стратегические планы.

Современные инструменты маркетинга в антикризисном управлении

При управлении предприятием в кризисной ситуации очень часто прибегают к использованию различных инструментов маркетинга: продвижению, ценообразованию, фланкерингу и другим.

Ценообразование в кризисной ситуации предполагает собой использование механизмов ценовой конкуренции. В качестве инструментов используют значительное снижение цен на продукты и услуги, предоставление скидок, позволяющее переманить потребителей от конкурентов. Однако данный инструмент необходимо использовать очень осторожно, учитывая собственные финансовые возможности и ресурсы. Пренебрежительное отношение к аудиту ценообразования может привести к внушительным финансовым потерям.

Более того, использование данного механизма должно осуществляться при грамотной информационной поддержке и позиционироваться как акция и обдуманный ход компании. В противном случае, будет нанесен урон имиджу фирмы.

Воздействие на кризис посредством продвижения продукции или услуги возможно осуществлять руководствуясь шестью принципами PR.

Иногда случаются ситуации, когда негативная информация о компании выходит из-под контроля и угрожает бизнесу. Это может быть правдой, как в случае с возгораниями батарей в ноутбуках известных производителей или фальсификацией, как "шприцевая паника" вокруг Pepsi в 1993 году. Каждый кризис индивидуален, но есть несколько общих принципов, которые помогут выйти из положения. Следуя им, PepsiCo не только вышла из кризиса, но даже побила пятилетний рекорд продаж.

1. Скорость и работа на опережение. Когда ситуация вышла из-под контроля, компания находится в положении "догоняющего". Первые сутки кризиса это решающее время, за которое должна последовать реакция компании. Промедление создает информационный вакуум. Даже не сомневайтесь, он будет тут же заполнен слухами, домыслами и комментариями конкурентов.

2. Информационная открытость. Нужно не только предоставлять СМИ всю необходимую информацию, но отвечать на вопросы любой аудитории в достаточном объеме. В 1993 году PepsiCo устраивало для журналистов визиты на предприятия, помогала в съемках, подробно объясняла принцип работы оборудования и почему шприцы физически не могли попасть в банки с напитком.

Более того, даже простые американцы могли позвонить в компанию и задать вопрос. Несколько десятков человек в любое время были готовы ответить по горячей линии.

Каждый вопрос, который остается без ответа, это пища для слухов. Любой недостаток информации тут же заполняется домыслами. Если кризис спровоцирован конкурентами или рейдерами, думаю, читателям уже понятно как те воспользуются ситуацией.

Например, вас спросят, из какого материала сделаны пробки для бутылок вашего напитка. Оставьте этот вопрос без внимания, и вскоре поползут слухи, что пробки вы делаете из свинца или обедненного урана. Аудитория с аппетитом "скушает" эту ерунду. Лучше расскажите, что пробки делаются из специальной пластмассы, которая прошла все мыслимые испытания, нетоксична и гипоаллергенна.

3. Честность. Honesty is the best policy. Эта поговорка имеет под собой финансовые основания. Было бы наивно полагать, что спорными моментами не заинтересуются журналисты. Если заинтересуются, будьте уверены: рано или поздно правда выйдет наружу. Сокрытие правды и уничтожение документов не спасло Enron, а заодно погубило некогда преуспевающую аудиторскую компанию Arthur Andersen, причастную к скандалу.

Если компания допустила ошибку или на предприятии произошел несчастный случай, лучше открыто признать это, первыми огласить свои комментарии и свой план действий. Так поступил Deutche Bank, когда в 1994 году стал жертвой афериста Шнайдера. Это был ощутимый удар по репутации. Банк не просто признал свою ошибку, но доказал делом свою искренность, профинансировав завершение начатых Шнайдером проектов. "Ни один рабочий не будет платить за наши ошибки", – заявила пресс-служба банка.

4. Инициатива. Вы должны стать главным источником новостей о происходящем вокруг вашей компании. Даже если придется огласить негативную информацию, лучше сделать это самим. В любом случае кто-то получает инициативу, и лучше, если это будете вы, потому что тут же вы сможете дать свою трактовку событий.

Играть нужно по своим правилам. Механизм действия прост: журналисты любят получать информацию раньше всех. Предоставляйте ее первыми, и журналисты будут брать ее у вас. Предоставляйте достаточно информации, с подробностями и деталями, и журналистам не придется искать их у других источников. Предоставляйте информацию с упреждением, и тогда альтернативные источники будут просто неинтересны.

5. Координация. Важно понимать, что любые разногласия внутри компании будут трактованы не в вашу пользу. Если руководитель говорит одно, а его заместитель параллельно дает интервью, в котором утверждает обратное, то ход получает неблагоприятная версия. В кризисной ситуации сам факт разногласий внутри компании уже подрывает доверие к ней, а доверие в таких случаях – это второй ключевой ресурс после времени.

PepsiCo в свое время не только тщательно инструктировала своих сотрудников что и кому говорить, но ежедневно рассылала информацию всем своим представителям и предприятиям, разливавшим Pepsi.

6. Работа сразу с несколькими уровнями. В кризисной ситуации аудитория не ограничивается только СМИ. Люди в PepsiCo работали сразу на нескольких уровнях:

СМИ. Для журналистов были организованы визиты на предприятия, пресс-конференции, работали консультанты, были подготовлены информационные материалы обо всем, даже о подробностях технологии упаковки.

Потребители. Для них были выпущены информационные ролики (их передавали даже по спутниковым каналам), в передачах и печатных материалах объяснялось, почему шприцы просто физически не могли попасть в банку с пепси при такой технологии разлива. Компания распространяла информацию напрямую. Была организована горячая линия, и любой гражданин мог задать свой вопрос.

Сотрудники и партнеры. Всем сотрудникам разъяснили суть произошедшего и правильную трактовку событий. Для магазинов и ресторанов, представительств на местах и компаний, разливавших напитки по бутылкам дважды в день отправляли материалы по работе с вопросами и претензиями на местах.

Правительственные организации. PepsiCo не просто сотрудничала с FDA, но активно участвовала в расследовании и предоставляло полный доступ к любой информации.

Есть и другие группы, например, акционеры компании. Для каждой такой группы нужно привести свои аргументы и доставить информацию по соответствующим группе каналам связи.

Фланкеринг (модернизация)

Обычно некоторая часть модификаций товара используется как часть стратегии маркетинговой экспансии. Характерно, что новые или улучшенные версии продукта или новые дополнительные возможности разрабатываются, чтобы сохранить клиентов, привлекаемых конкурентами, или увеличить долю рынка за счет расширения выгодных предложений. Очень важно при этом правильно понимать корпоративные и маркетинговые стратегии фирмы при использовании свойств нового продукта. Во-первых, целью создания новой продукции является сохранение направления ее деятельности. Любая идея создания новой продукции должна соответствовать основному направлению деятельности корпоративной компании или текущим потребностям, установленным маркетинговой стратегией. Если компания не заинтересована в немедленной диверсификации, но желает подчеркнуть рост на существующем рынке, идеи новой продукции должны основываться на маркетинговой стратегии товарной линии или маркетинговой стратегии, выбранной по требованию рынка.

Вторая главная причина необходимости оценки степени новизны производства продукции – это понимание типа и степени возникающего риска. Ясно, что диверсификация и техническое расширение имеют более высокий риск, если о продукте и о требованиях к нему мало известно по сравнению с другими типами новых продуктов, и поэтому нужно проработать большое число новых маркетинговых программ (для расширения и распределения).

Рекомендации по использованию маркетингового подхода к антикризисному управлению

В качестве рекомендаций по использованию маркетингового подхода в антикризисном управления можно предложить "основные правила разработки успешной антикризисной деловой стратегии".

Разрабатывая и реализуя стратегии, отдайте особое предпочтение действиям, усиливающим конкурентную позицию фирмы на длительный срок. Лучшим способом обеспечения долгосрочной прибыльности компании является использование стратегии, обеспечивающей укрепление ее конкурентоспособности и использование принципов управления маркетингом.

Ясная, последовательная конкурентная стратегия, хорошо разработанная и четко реализованная, создаст фирме репутацию и достаточное положение на рынке, в то время как частая смена стратегий, направленная на использование сиюминутных возможностей, принесет лишь скоротечные и поверхностные результаты. Ставка лишь на краткосрочные финансовые цели и отсутствие последовательной долгосрочной стратегии приведут к наихудшему из вариантов получения прибыли –единовременному доходу, который не возобновляется.

Организуйте (если нет соответствующей службы) управление маркетингом и поставьте его на должный уровень, полностью используя его принципы.

Сторонитесь стратегии "застрявшего на полпути", представляющей собой компромисс между более низкими издержками и масштабной дифференциацией и более или менее значительной рыночной привлекательностью. Компромиссные стратегии редко обеспечивают существенное конкурентное преимущество или особое положение.

Вкладывайте средства в создание прочных конкурентных преимуществ. Это – наиболее важное условие получения достаточно высокой прибыли.

Придерживайтесь тактики активного наступления для создания конкурентных преимуществ и тактики глубокой обороны для их защиты.

Избегайте стратегий, успешных только в наиболее благоприятных условия

Рассчитывайте на ответные меры со стороны конкурентов и возможнее ситуации на рынке.

Будьте осторожны при использовании жестких или негибких стратегий, не дающих фирме возможности для маневра, так как условия рынка постоянно меняются.

Не допускайте недооценки действий конкурентов. Конкуренты особенно опасны когда их загнали в угол и под угрозой находится их собственное благополучие.

Имейте в виду, что атаковать слабого конкурента значительно выгоднее, чем сильного.

Не нападайте на сильных конкурентов без солидного конкурентного преимущества и достаточного финансового обеспечения.

Избегайте снижения цен без достаточного преимущества по издержкам. Только фирма с низким уровнем издержек сможет выдержать достаточно долгосрочное снижение цен.

Старайтесь добиться наиболее значительных отличий от соперников в качестве предлагаемых товаров, использовании упаковки, комфортности обслуживания при реализации стратегии дифференциации. Незначительные отличия в товарах, которые предлагают и ваши конкуренты, могут остаться незамеченными покупателями.

Остерегайтесь того, что чересчур агрессивная стратегия, направленная на захват рыночного пространства конкурентов, может спровоцировать с их стороны объявление войны и маркетинговую "гонку вооружений", что приведет в конечном счете к снижению прибыли для всех. Активные шаги по захвату большей доли рынка приводят к жестокой конкуренции, особенно когда на рынке большое количество товарных запасов и излишних производственных и торговых мощностей.

Выбор фирмой стратегий диверсификации определяется рядом условий, характеризуемых пространственно-временными обстоятельствами функционирования фирмы на рынке и ее целеполаганием по отношению крыночным субъектам. Расширение сфер деятельности компании на рынках товаров, производство которых не связано с ее основной специализацией, является одним из аспектов, определяющих маневренность фирмы на рынке и позволяет снизить риски за счет их распределения по дифференцированным направлениям деятельности фирмы. Исходя из этого фирма, осуществляющая стратегию диверсификации, должна очень внимательно отслеживать взаимосвязь различных направлений своей деятельности.

Без четкого руководства и согласования операций диверсификация становится источником дополнительных издержек и потерь.

Корпоративная стратегия диверсификации представляет собой программу действий компании на рынке, направленную на развитие всех сторон ее деятельности в целях снижения риска возможных потерь капитала.

Диверсификация экономической деятельности компании касается прежде всего расширения активности фирмы за рамками основного бизнеса в целях стимулирования ее деятельности, упрочения своих конкретных преимуществ на рынке и адекватного реагирования на изменения рыночной конъюнктуры.

При использовании диверсификационной стратегии фирма может не только расширить свой товарно-отраслевой профиль бизнеса, но и превратиться в межотраслевой торгово-производственный комплекс.

Важным условием для диверсификации является рыночное и управленческое соответствие.

Наконец, необходимо определить функции и область компетенции антикризисного маркетолога в организации деятельности предприятия. Прежде всего, для этого следует отграничить деятельность антикризисного маркетолога от деятельности антикризисного управляющего или обычного маркетолога.

Основные отличия профессиональной деятельности антикризисных маркетологов – консультантов от деятельности антикризисных управляющих

Антикризисные управляющие

Антикризисные маркетологи – консультанты

ориентированы на решение   в основном финансовых, кадровых, технологических и т.п. вопросов

ориентированы на рынок, спрос и повышение конкурентоспособности предприятия и его продукции

допускают вариант ликвидации предприятия

деятельность предназначена на сохранение (оздоровление) и развитие предприятия

берут на себя ответственность за все функционирование предприятия, включая управление персоналом

принимают рыночные решения, в меньшей степени затрагивающие условия труда и персонал, что вызывает меньше конфликтов

активно включаются и участвуют в политических играх внутри предприятия и во внешней среде

в меньшей степени задействованы во внутриполитических "играх", интригах, взаимодействии и разделе сфер влияния на предприятии

имеют право принимать такие решения финансовые решения, как продажа (ликвидация) предприятия или его подразделения

как правило, не выражают интересы сторонних группировок, поскольку не имеют (или имеют меньше) возможностей влиять на распределение собственности

представляют собой, как правило, неопределенную и "враждебную" силу в восприятии персонала, поскольку не являются специалистами в конкретной области управления, а претендуют на "истину в последней инстанции" в целом

пользуются большим доверием, поскольку они являются специалистами в конкретной области

Литература

1. Голиков Е.А. Оптовая торговля: менеджмент, маркетинг, логистика, финансы, безопасность. – М.: Экзамен, 2003.

2. Грязнова А.Г. Антикризисный менеджмент. / Учебное пособие. Саратов, СГСЭУ.: 2005. – С.14

3. Данько Т.П. Управление маркетингом: Учебник: Изд. 2-е, перераб. И доп. – М.: ИНФРА-М, 2001.

4. Диксон П.Р. Управление маркетингом. – М.: БИНОМ, 2002.

5. Завьялов П.С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах: Учеб.пособие. – М.:ИНФРА-М, 2004.

6. Ипатьева С. Антикризисный маркетинговый консалтинг // Личность и культура. – 2003. – № 1. – С.61-65

7. Коллинз Дж. От хорошего к великому: пер. с англ. СПб, 2002.

8. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент: пер. с англ. СПб, 2002.

9. Котлер Ф. Основы маркетинга: пер. с англ. М.: Прогресс, 2001.

10. Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. – СПб.: Наука, 2002.

11. Малых В.В. Управление маркетингом торговой фирмы. – М.: Экзамен, 2000.

12. Маслова Т.Д, Божук С.Г., Ковалик Л.Н. Маркетинг. – СПб: Питер, 2002.

13. Мельниченко Л.Н. Российский производитель продуктов питания: проблема построения современных каналов сбыта // Маркетинг в России и за рубежом. – 2002. – № 3. – С. 47–53.

14. Хованов А.А. Управление каналами распределения в оптовой торговле // Маркетинг в России и за рубежом. – 2004. – №3. – С.31-38