Личные качества руководителя и эффективность работы организации

Личные качества руководителя и эффективность работы организации.

Статьи по теме
Искать по теме

Влияние качеств личности руководителя на профессиональную деятельность

Качества руководителя – это обобщенные, наиболее устойчивые характеристики, которые оказывают решающее влияние на управленческую деятельность. Это весьма сложные в психологическом плане образования, зависящие от множества факторов: особенностей характера, структуры личности, ее направленности, опыта, способности, условий деятельности.

Талант руководителя определяется многими психологическими качествами, которые являются профессионально важными. Многогранный характер управленческой деятельности накладывает своеобразный отпечаток и на личностные характеристики руководителя.

Профессионально важные качества руководителя рассматриваются на трех уровнях:

- на уровне задач деятельности руководителя;

- на поведенческом уровне;

- на уровне свойств личности.

Эти три уровня составляют основу управленческой деятельности, в которой можно выделить следующие профессионально важные качества: организаторские, интеллектуальные, мотивационно-волевые и предпринимательские качества.

Организаторские качества, характеризующиеся умением подбирать, расставлять кадры, планировать работу, обеспечивать четкий контроль. Организаторские качества – это следствия проявления ряда психологических свойств личности.

Основными организаторскими качествами являются:

1. Психологическая избирательность – способность адекватно, без искажения отражать психологию организации;

2. Критичность и самокритичность – способность видеть недостатки в поступках и действиях других людей и своих поступках;

3. Психологический контакт – способность устанавливать меру воздействия, влияния на других людей;

4. Требовательность – способность предъявлять адекватные требования в зависимости от особенностей ситуации;

5. Склонность к организаторской деятельности, т.е. потребность в ее выполнении;

6. Способность заряжать своей энергией других людей, активизировать их.

Среди вторичных организаторских качеств следует отметить:

1. Целеустремленность – умение поставить четкую и ясную и стремится к ее достижению;

2. Гибкость – способность реально оценивать обстоятельства, адаптироваться к ним, не меняя принципиальных позиций;

3. Работоспособность – способность длительно выполнять работу с высокой эффективностью;

4. Настойчивость – волевое свойство личности, проявляющееся в упорном стремлении достичь сознательно поставленной цели;

5. Самостоятельность – способность осуществлять деятельность, опираясь на собственные возможности без чужой помощи;

6. Дисциплинированность – подчинение установленному порядку, умение налаживать и поддерживать дисциплину в коллективе;

7. Инициативность – умение действовать энергично, способность выдвигать идеи и намечать пути их воплощения.

Общей основой развития руководителя как специалиста и как компетентного управленца являются интеллектуальные качества. Интеллект может выступать или не выступать в качестве фактора успешности в зависимости от того, какие ресурсы руководителя – интеллектуальные или коммуникативные включены в его деятельность.

Существенное значение имеют для деятельности руководителя коммуникативные качества:

- способность к кооперации и групповой работе;

- поведенческие ориентации при разрешении конфликтных ситуаций;

- социальная компетентность при реализации своих целей.

Руководитель в своей деятельности постоянно осуществляет три вида общения:

- субординационное, или общение при взаимодействии руководителя и подчиненных.

- служебно-товарищеское – общение между руководителями-коллегами.

- дружеское – это общение на основе морально-психологических норм взаимоотношений.

В зависимости от конкретной ситуации и целей, важно точно применить тот или иной стиль общения. Если руководитель обладает навыками общения, то ему легко устанавливать деловые контакты.

Рассмотрим личность руководителя с точки зрения особенности стиля мышления. Как показывают исследования, именно тип мышления руководителя является на сегодняшний день как ресурсом, так и существенным ограничением развития организации. В психологии традиционно различают рационально-логическое (левополушарное) и интуитивное, образно-чувственное (правополушарное) мышление. Очевидно, что для успешного руководства организацией, в которой одновременно присутствуют различные типы проблем (как типичные, так и нестандартные), руководителю необходимо использовать различные типы мышления.

Однако очевидность рассуждений и моделей не всегда соответствует практике. На практике традиционный, рационально – логический (левополушарный) подход к решению возникающих вопросов является доминирующим. Большая часть программ обучения развивает левополушарные функции, сдвигает мышление человека в сторону логики, чисел, анализа, формируя стремление к поиску одного "правильного" решения или использования уже известных технологи и работы. И он (левополушарный подход) все чаще не позволяет принимать оптимальные решения (а иногда и вообще принять какое-либо решение).

Работа руководителя государственного учреждения в настоящее время характеризуется высоким уровнем неопределенности. Часто возникают ситуации, когда для принятия оптимального или наилучшего решения не достает информации или времени. Или, наоборот, существует избыток противоречивой, разноплановой информации. В таких ситуациях дает сбой присущий многим руководителям традиционный тип мышления, который характеризуется как рациональное, линейно-последовательное, консервативно-шаблонное, нацеленное на поиск очевидного, привычного, "правильного" варианта решения проблемы. При этом происходит подавление (или атрофия из-за невостребованности) способностей правого полушария. Рационально-прагматичный, утративший контакт со своими чувствами и интуицией руководитель может быть эффективен ситуативно. Но то, что он привык считать своим ресурсом, чаще все становится его основным ограничением, как при решении конкретных задач, так и при взаимодействии с людьми.

Сам собой напрашивается вывод: для результативного и эффективного решения возникающих проблем при существующем в бизнесе и обществе уровне неопределенности руководителям необходимо формировать навыки мышления полного спектра. Мышление полного спектра базируется на использовании традиционного рационально – логического (левополушарного) и интуитивного, образно-чувственного, инновационного, бросающего вызов стереотипам и шаблонам левополушарного мышления.

Способность использовать творческие возможности правого полушария мозга позволяет эффективно работать с большим количеством разноплановой информации, значительно улучшает возможности памяти и способность находить новые, нестандартные, многовариантные способы решения как привычных, так и новых, "девственных" проблем в организации.

Умение устанавливать деловые контакты, располагать к себе людей зависит от манеры поведения. Хорошие манеры помогают быстро адаптироваться в любой обстановке, упрощают налаживание контактов, расширяют возможности оказывать влияние на людей.

Мотивационно-волевые качества включают в себя:

- стремление к успеху (ориентация на достижение, стремление обладать, решительность, доверие к себе);

- осторожность (добросовестность, внимание, порядочность, честность, точность, признание со стороны окружающих);

- самоопределение (свобода, самоопределение, открытость);

- социальная компетентность (компетентность, разговорчивость, общительность, готовность к обсуждению, сила убеждения, обаяние, дружественное отношение к организации, уверенная манера держать себя).

В литературе по психологии менеджмента можно встретить ряд работ ученых изучающие руководителя и предпринимательские качества, потенциал которых зависит от умения предвидеть и быстро оценивать ситуацию рассчитать возможные результаты, умения разумно рисковать.

Наиболее важным качеством руководителя является устойчивость к стрессу. Стрессоустойчивость – это способность противостоять сильным отрицательным эмоциональным воздействиям, вызывающим высокую психическую напряженность, поскольку деятельность руководителя протекает в условиях значительных психологических нагрузок.

Влияние руководителя в коллективе основывается на существующей властной структуре в организации.

Структура власти внутри организации выполняет следующие задачи:

- определяет круг ответственности исполнителя перед вышестоящим руководителем;

- формальная власть допускает применение принудительных санкций;

- обеспечивает профессиональную экспертизу всех принимаемых решений путем включения в управленческую иерархию нужных и авторитетных экспертов;

- обусловливает координацию усилий всех членов организации, т.е. признание ими обязательных для них решений и общих целей.

В рамках общей структуры власти в организации определяется власть руководителя, которая является формой влияния, проявляющейся в управлении через определенные каналы, которые доступны для руководителя внутри властной структуры организации.

В отличие от устаревших представлений, по которым умение муштровать, агрессивность, конфликтность, подавление воли персонала и партнеров для достижения своих целей – это наиболее эффективные методы менеджмента, доказана возможность успешного применения других форм влияния, например, убеждения или профессионального авторитета. Идея "власти вместе", а не "власти над" заключается в том, что использование власти или авторитета означает просто побуждение к действию, инициирование определенных перемен независимо от характера инициирующего агента.

Властные полномочия руководителя не могут противоречить принципам и методам власти, принятым в организации.

"Работа руководителя сводится к тому, что он заставляет других делать что-то и так, как он этого хочет. Потому первостепенное значение здесь имеет эффективное использование статуса лидера, влияния и власти. Еще в XVII веке Николо Макиавелли в своей работе "Принц" указывал, что власть и манипулирование ею являются рычагами управления государством".

Власть есть право, которым обладает человек вследствие того служебного положения, которое он занимает в организационной структуре. Власть, если её рассматривать с этой точки зрения, имеет межличностный характер и не имеет ничего общего с конкретным человеком, занимающим его положение.

Напротив, авторитет в большой мере персонифицирован и имеет отношение к умению человека добиваться выполнения задач путем оказания влияния на других людей. Таким образом, авторитет есть прямой результат воздействия личности человека.

Известны примеры, когда высокопоставленные руководители, облеченные всеми правами, которые сопутствуют должности в коридорах исполнительной власти, имеют, по-видимому, мало авторитета или способности влиять на других. Есть также много людей, не имеющих формального права воздействовать на других, которые, тем не менее, становились чрезвычайно влиятельными.

Власть руководителя может принимать разнообразные формы. Поэтому существует несколько концепций, по которым классифицируется власть руководителя. Так, по классификации Френча и Рейвена, она имеет пять основных форм:

1. Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может причинить какие-то другие неприятности.

2. Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие.

3. Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволяют удовлетворить потребность.

4. Эталонная власть (власть примера). Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.

5. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания и что его долг – подчиняться им. Эти основы власти являются инструментом, с помощью которого руководитель может заставить подчиненных выполнить работу, но и они же являются средствами, которые могут быть использованы неформальным лидером, обладающим авторитетом, чтобы помешать достижению целей организации.

Также есть более расширенная концепция, согласно которой выделяют следующие разновидности власти руководителя:

1. Власть принуждения – побуждение людей к деятельности вопреки их желанию; основана на страхе перед наказанием. Инструментами принуждения выступают замечания, выговоры, штрафы, увольнения, перевод на низкооплачиваемую работу и т.д.

2. Власть влияния – взаимодействие руководителя с влиятельными лицами: с шефом, с вышестоящими эшелонами руководства – дают ему косвенную силу власти. Подчиненные, общаясь со своим начальником, ощущают не только властную функцию непосредственного начальника, но и начальника, стоящего над ним.

3. Власть компетенции – руководитель, в силу своей профессиональной подготовленности, становится наделенный правом выступать в качестве эксперта и "судьи" практически по всем вопросам производства. Подчиненные воспринимают это как разновидность власти.

4. Власть информации – люди постоянно испытывают потребность в самой различной информации. Руководитель, регулируя доступ информации к своим подчиненным, осуществляет на них властное воздействие: какова информация, таков и характер деятельности людей.

5. Власть должностного положения – чем выше должностная позиция руководителя, тем выше степень его властного влияния на людей. Подчиненные, сталкиваясь с руководителем в процессе общения, прежде всего, имеют дело с должностью – бригадиром, мастером, начальником цеха, главным инженером и т. д. Процесс общения сначала здесь завязывается на иерархии подчинения и лишь потом, если руководитель проявит себя как лидер, приобретает горизонтальную выраженность.

6. Власть авторитета – руководитель, пользующийся у подчиненных авторитетом, осуществляет свое влияние на них без демонстрации своей властной уполномоченности. Люди без протеста повинуются авторитетному руководителю.

7. Власть награждать и миловать – люди легко повинуются тому, кто имеет право и возможность награждать и миловать. Все хотят больше заработать, продвинуться по службе, пользоваться признанием. Человек, способный влиять на такие ценности, пользуется у людей признанием. Его власть может подняться до значительных высот.

Руководитель имеет власть над подчиненными, однако в некоторых ситуациях и подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них по таким вопросам, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях и т.п. Отсюда следует, что руководитель должен понимать и учитывать тот факт, что поскольку подчиненные тоже часто обладают властью, то использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, когда они захотят продемонстрировать свою собственную власть. Поэтому следует поддерживать разумный баланс власти: достаточный для достижения целей организации, но не вызывающий у подчиненных отрицательных реакций (рис. 1).

Личные качества руководителя и эффективность работы организации

Рис. 1. Балансирование власти руководителей и подчиненных

В организации система отношений между руководителем и подчиненными должна строиться на принципах взаимозависимости, а не только на принципе доминирования.

Во всех случаях, когда имеем дело с властью, подразумеваем степень влияния руководителя на подчиненного. Влияние – это поведение одного индивида, которое вносит изменение в поведение другого. Процесс влияния руководителя на подчиненного показан на рисунке 2.

Личные качества руководителя и эффективность работы организации

Рис. 2. Модель влияния руководителя на подчиненного

Конкретные способы влияния представлены на рисунке 3.

Личные качества руководителя и эффективность работы организации

Рис. 3. Способы управленческого влияния на подчиненных

И наиболее важным фактором влияния на подчиненных является личный авторитет руководителя.

Авторитет – это заслуженное доверие, которым руководитель пользуется у подчиненных, вышестоящего руководства и коллег по работе, признание личности, оценка коллективом соответствия субъективных качеств руководителя объективным требованиям.

Авторитет руководителя, связанный с выполнением его основных функций согласно занимаемой должности, должен подкрепляться личным примером и высокими моральными качествами. В этом смысле следует различать два статуса авторитета:

- официальный, определяемый занимаемой должностью, т.е. должностной статус;

- реальный авторитет – фактическое влияние, реальное доверие и уважение, т.е. субъективный статус.

Руководитель, пользующийся авторитетом, располагает к себе людей, положительно влияет на них.

Забота об авторитете руководителя – не только его личное дело, но и высшего руководства, и руководителя одного уровня, и особенно подчиненных, которые призваны его укреплять, оберегать и повышать. Авторитет следует рассматривать как фактор, облегчающий управление, повышающий его эффективность.

Укрепляя авторитет, руководителю необходимо следить за тем, чтобы он не подавлял им, не сковывал инициативу подчиненных.

Но очень трудно быть авторитетным лидером и одновременно оставаться частью команды, быть любимым сотрудниками. Руководители все время пытаются найти компромисс между этими двумя обличиями, и многие из них потеряли умение хорошо руководить своей командой. Причиной этого является их боязнь, увеличив свой авторитет, потерять взаимопонимание со своими сотрудниками.

В этот момент начинается использование искусственных приемов создания и поддержания авторитета. Подобные действия ведут не к повышению влияния на коллектив, а снижению лидерских качеств руководителя. Это происходит потому, что руководитель ошибочно полагает, что поднял свой авторитет среди подчиненных, так как воспринимает определенные признаки, например, проявление некоторого "страха перед начальством" или подобострастия, как знак повышенного уважения к своей должности. Но на самом деле это не так.

Искусственные приемы формирования авторитета не приводят к успеху; в результате появляется мнимый, или ложный авторитет (псевдоавторитет).

Существует несколько способов, которые помогут укрепить авторитет руководителя в коллективе.

1. Руководитель должен удостовериться в том, что все его указания четкие и ясные. Постановка размытых и двусмысленных целей или методов их достижения автоматически понижает его авторитет и обрекает его проекты на провал с самого начала. Руководитель должен четко определять свои цели и указания к их достижению. После того, как он разъяснил все детали своим подчиненным, он должен выслушать их вопросы. Это позволит предотвратить множество проблем еще на начальном этапе.

2. Руководитель должен дать своим сотрудникам понять, что они всегда могут к нему обратиться, если у них возникнут проблемы. Налаживание хорошей обратной связи между руководителем и сотрудниками очень важно. Это поможет избежать разочарований в дальнейшем. Помощь членам команды в решении проблем неизбежно приведет к успеху в работе над проектом.

3. Руководитель должен решать все проблемы сразу, как только узнает об их появлении. Невыполнение этого правила не только подорвет репутацию лидера, но и убьет уверенность в успехе у членов коллектива. Проблемы становятся тем больше, чем дольше их откладывать, поэтому истинный лидер не должен прятаться от трудностей.

4. Руководитель должен дать своей команде указание сообщать все новости. И неважно – плохие они или хорошие. Многие организации боятся плохих новостей как чумы. Всем сотрудникам дается указание постоянно быть жизнерадостными. Но совет вроде "всегда быть честным и искать пути достижения успеха" является более продуктивным. Во время совещаний необходимо напоминать своим подчиненным об этом.

5. Руководитель должен использовать кризисные ситуации как возможность развивать свою команду. Вместо того чтобы испытывать страшные депрессии по поводу кризиса (потеря хорошей сделки, большая задержка в поставках и т.п.), нужно научить своих сотрудников видеть в кризисах возможность своего личного и профессионального роста. Нужно сконцентрироваться на тех их навыках, которые нужны для преодоления трудной ситуации, и работать над их совершенствованием.

Итак, власть руководителя должна быть достаточно сильной, чтобы побуждать других к работе, направо ленной на достижение целей организации.

Этого можно добиться, выполняя следующие условия:

1) потребность, на которой основывается влияние, должна быть активной и сильной;

2) человек, на которого влияют, должен рассматривать влияние как источник удовлетворения или неудовлетворения какой-то потребности;

3) человек, на которого влияют, должен быть уверен, что исполнение повлечет удовлетворение или неудовлетворение потребности;

4) человек, на которого влияют, должен верить, что его усилия могут оправдать ожидания руководителя.

Профессиональная деятельность руководителя ЗАГСА всё больше становится творческой, особую ценность в ней приобретает способность руководителя действовать адекватно в ситуациях с высокой степенью неопределенности, преодолевать стереотипы, принимать нестандартные управленческие решения, переосмысливать свой личный опыт взаимодействия с подчиненными.

Подходы к эффективному руководству

Едва ли не главная задача руководителя – воодушевлять, побуждать и мотивировать подчиненных к достижению цели. Представим себе такую картину: идет строительство корабля, монотонно стучат инструменты, рабочие негромко переговариваются друг с другом. Им нужно построить судно к определенному сроку, но выполнят ли они свою задачу, неизвестно. И вдруг появляется капитан строящегося корабля, он рассказывает, как построенный фрегат будет бороздить просторы океана, а встречный ветер – бить в лицо, какие приключения ждут команду и какие новые страны они увидят. И работа вдруг закипает, веселей стучат молотки, слышны шутки и смех. Теперь можно не сомневаться, что судно будет построено вовремя.

Вот так и руководитель должен постоянно передавать сотрудникам "энергию достижения", без которой нет успешной работы. Но она возникнет лишь тогда, когда руководитель четко представляет себе цель и миссию предприятия. Именно "высокая" цель мотивирует людей работать интенсивно, без выходных и премий. Формирование цели и миссии предприятия способствует, в конечном счете, становлению корпоративной культуры.

Рассмотрим основные подходы к эффективному руководству. Ситуационная модель Фидлера сосредоточивает внимание на ситуациях и выявляет три фактора, определяющие поведение руководителя. Этими факторами являются:

I) отношения между руководителем и членами коллектива: они могут быть хорошими или плохими;

2) структура задачи: задачи могут быть привычны, четко сформулированы и структурированы или, наоборот, расплывчаты и бесструктурны;

3) должностные полномочия, объем власти, связанной с должностью руководителя, могут быть малы или велики.

Различные сочетания этих трех факторов могут дать восемь потенциальных стилей руководства. Исследования Фидлера показали, что при разных характеристиках указанных факторов будут эффективны или руководители,, ориентированные на человека, или руководители, ориентированные на задачи, как показано в табл.2

Таблица 2.

Эффективные стили руководства по Фидлеру

Отношения

Хорошие

Плохие

Структу

ра задачи

Структурирована

Не структурирована

Структурирована

Не структурирова

на

Полномо

чия

Сильные

Слабые

Сильные

Слабые

Сильные

Слабые

Сильные

Сла

бые

Наиболее эффектив

ный стиль руководства

Ориентация

на задачу

Ориентация

на задачу

Ориентация

на задачу

Ориентация на человека

Ориентация на челове

ка

Ориентация на человека

Смешанный

Ориентация

на задачу

Из восьми возможных ситуаций первая является наиболее благоприятной для руководителя. В ней задача хорошо структурирована, должностные полномочия большие, а отношения между руководителем и подчиненными также хорошие, что создает максимальную возможность для оказания влияния. В противоположность этому последняя ситуация наименее благоприятна, потому что должностные полномочия невелики, отношения с подчиненными плохие и задача не структурирована.

Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля руководства – это быстрота действия и принятия решений, единство цели и строгий контроль за работой подчиненных. Таким образом, для успешности производства автократичный стиль изначально является эффективным инструментом достижения целей организации при условии, что исполнители охотно сотрудничают с руководителем. В этой ситуации самым подходящим будет стиль руководства, ориентированный на задачу, потому что отношения между руководителем и подчиненными хорошие.

В восьмом случае власть руководителя настолько мала, что исполнители почти наверняка будут сопротивляться всякому влиянию, как только представится возможность. Здесь самым эффективным окажется авторитарный стиль, потому что он максимизирует прямой контроль руководителя, что абсолютно необходимо для правильного направления усилий подчиненных.

Стили руководства, ориентированные на человеческие отношения, по мнению Фидлера, наиболее эффективны в умеренно благо-* приятных для руководителя ситуациях.

Стиль руководства, ориентированный на человеческие отношения, скорее всего, расширит возможности руководителя оказывать влияние. Проявление заботы о благополучии подчиненных на деле улучшило бы отношения между руководителем и подчиненными. При условии, что подчиненные мотивированы потребностями более высокого уровня, использование такого стиля руководства может дать возможность руководителю стимулировать личную заинтересованность исполнителей в конкретной работе.

Подход "путь – цель" Митчела и Хауса. Руководитель может повлиять на подчиненных, как увеличивая личную выгоду достижения подчиненными поставленной цели, так и сделать путь к этой выгоде более легким, объясняя средства ее достижения, убирая помехи, увеличивая возможности для личной удовлетворенности на пути к этой выгоде.

Руководитель может влиять на пути или средства достижения целей с помощью следующих приемов:

1) разъяснение того, что ожидается от подчиненного;

2) оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех;

3) направление усилий подчиненных на достижение цели;

4) создание у подчиненных потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить;

5) удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.

Стили руководства, рассмотренные Р. Хаусом в модели "путь – цель", – это стиль поддержки и инструментальный стиль. Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения. Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу. В дальнейшем им были рассмотрены стиль, поощряющий участие подчиненных. в принятии решении – партисипативныи, и стиль, ориентированный на достижение. Стиль, поощряющий участие, характеризуется тем, что руководитель делится имеющейся у него информацией со своими подчиненными и использует их идеи и предложения для принятия решений группой. Акцент делается на консультации.

Стиль, ориентированный на достижение, характеризуется постановкой перед подчиненными довольно напряженной цели, ожиданием, что они будут работать в полную меру своих возможностей. Им также напоминают о необходимости постоянно повышать уровень своей индивидуальной выработки, стараются вселить уверенность в том, что они способны работать высокоэффективно.

Ситуационные факторы. Стиль руководства, соответствующий ситуации и предпочитаемый подчиненными, зависит от двух ситуационных факторов: личностных качеств подчиненных, а также требований и воздействий со стороны внешней среды.

Когда у подчиненных наблюдается большая потребность в самоуважении и принадлежности, стиль поддержки будет самым подходящим. Однако, если у подчиненных существует сильная потребность в автономии и самовыражении, они, вероятнее всего, предпочтут инструментальный, ориентированный на задачу стиль. Поскольку их первейшее желание – сконцентрировать свои усилия на задаче и выполнить ее, они предпочитают, чтобы руководитель сказал им, что нужно делать, и доверил им самим следить за решением задачи.

Другой личностной характеристикой, влияющей на выбор соответствующего стиля руководства, является убежденность подчиненных, что они способны воздействовать на внешнюю среду. Индивиды, которые верят в то, что они в самом деле влияют на окружение, предпочитают стиль руководства, подразумевающий участие подчиненных в принятии решений. Те, кто считает, что они слабо воздействуют на происходящие вокруг них события, что этими событиями распоряжается судьба или фортуна, предпочитают авторитарный или инструментальный стиль.

Стиль руководства, ориентированный на достижение, считается более соответствующим таким ситуациям, где подчиненные стремятся к высокому уровню выработки и уверены в том, что способны достичь такого уровня. Стиль, ориентированный на участие подчиненных в принятии решений, более соответствует ситуациям, когда подчиненные стремятся участвовать в процессе управления.

В ситуациях, где характер задачи не вполне однозначен, предпочтительным является инструментальный стиль, который обеспечивает руководству выполнение заданий и который увеличивает и удовлетворенность, и производительность. Однако для неоднозначных задач, которые уже структурированы, добавочное структурирование, идущее через инструментальный стиль, будет восприниматься как чрезмерный контроль. Поэтому более подходящим здесь был бы стиль поддержки. Аналогичным образом, если задача с самого начала приносит подчиненным удовлетворенность, стиль поддержки мало что добавит. Однако, если задание не вполне удовлетворяет подчиненных, стиль поддержки будет как раз уместен.

Теория жизненного цикла. Так назвали П. Херси и К. Бланшар разработанную ими ситуационную теорию лидерства, согласно которой эффективность стилей руководства зависит от "зрелости" исполнителей. Зрелость отдельных исполнителей и групп определяется способностью нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели. В зависимости от выполняемой задачи' отдельные лица и группы проявляют различный уровень "зрелости". Соответственно, руководитель может менять и свое поведение в зависимости от относительной зрелости лица или группы. Руководитель определяет эту зрелость, оценивая стремление к достижению, способность нести ответственность за поведение, а также уровень образования и опыт прошлой работы над порученными заданиями. На основании этой субъективной оценки руководитель и определяет сравнительную зрелость конкретного лица или группы. В рассматриваемой теории выделяют четыре стиля руководства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей.

Первый стиль требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую – на человеческие отношения. Этот стиль пригоден для подчиненных с низким уровнем зрелости. Он вполне уместен потому, что подчиненные либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу, и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль.

Второй стиль подразумевает, что руководитель в равной высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. В этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости. Таким образом, руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчиненным относительно того, что и как надо делать. В то же время руководитель поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность.

Третий стиль характеризуется умеренно высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Для руководителя, сочетающего низкую степень ориентированности на задачу и высокую степень – на человеческие отношения, самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений, потому что подчиненные знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных указаний. Однако они также должны хотеть и сознавать свою причастность к выполнению данной задачи. Руководители могут повысить мотивацию и причастность своих подчиненных, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, а также оказывая им помощь и не навязывая никаких указаний. В сущности, руководитель и подчиненные вместе принимают решения, и это способствует их большему участию и причастности. 4. Четвертый стиль может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения, поскольку подчиненные характеризуются высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные и могут, и хотят нести ответственность. Здесь более всего подходит стиль делегирования, а поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения. Этот стиль уместен в ситуациях со зрелыми исполнителями, так как подчиненные знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к задаче. В результате руководитель позволяет подчиненным действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, так как они способны делать все это сами.

Модель принятия решений руководителем Врума – Йеттона. Эта модель концентрирует внимание на процессе принятия решений. Согласно этой модели имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений.

Эти пять стилей включают:

1) автократический – личное решение руководителя;

2) почти автократический – подчиненные привлекаются только для предоставления информации, нужной для принятия решения;

3) консультативно-автократический – до принятия решения руководитель выслушивает предложения отдельных подчиненных;

4) консультативный – руководитель выслушивает мнение всей группы своих подчиненных и принимает решение;

5) полное участие – решение принимается в группе коллективно.

Применение каждого из этих стилей зависит от ситуации или проблемы. Для оценки ситуации Врум и Йеттон разработали семь последовательно используемых в процессе принятия решения критериев:

1) значение качества решения;

2) наличие достаточной информации и опыта у руководителя для принятия эффективного решения;

3) степень структурированности проблемы;

4) значение причастности подчиненных для эффективного выполнения решения;

5) вероятность поддержки автократического решения руководителя;

6) степень мотивации подчиненных при решении проблемы;

7) вероятность конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.

Первые три критерия относятся к качеству решения, а последние четыре – к факторам, ограничивающим согласие подчиненных.

Чтобы определить, который из пяти стилей подходит к конкретной ситуации, руководитель использует "дерево решений". Руководитель последовательно в семь этапов оценивает ситуацию по предложенным критериям и на этапах с четвертого по седьмой выбирает подходящий стиль из числа пяти рекомендуемых.

Подобно другим ситуационным теориям модель Врума–Йеттона получила поддержку многих теоретиков менеджмента, но при этом подверглась серьезной критике. Отмечалось, что модель объясняет, как принимать и исполнять решение, а не как достигнуть эффективности и удовлетворенности подчиненных.

Выводы

1. Самое раннее исследование эффективности стилей лидерства было проведено К. Левиным. К. Левин выделил три одномерных стиля руководства – авторитарный (директивный), демократический (коллегиальный), попустительский (архаичный). Иногда последний стиль называют либеральным или нейтральным. Авторитарный стиль- этот стиль руководства характеризуется краткими распоряжениями, запретами без снисхождения. При демократическом (коллегиальном) стиле управления руководитель распределяет полномочия между собой и подчиненными. Индивидуально решает только срочные и сложные задачи. Большинство задач решается коллегиально. У руководителя не сухая речь, а товарищеский тон. Похвала и порицание высказываются с учетом мнения коллектива. Либеральный, или попустительский, стиль характеризуется стандартно-формальным тоном руководителя, отсутствием похвалы и порицаний. При выполнении управленческих функций руководитель пассивен. Основной метод его работы – уговоры сотрудников для выполнения задания.

2.Стиль руководства – это наиболее устойчивый, типичный для данного руководителя способ реализации управленческих функций, т.е. способ взаимодействия с подчиненными и решения производственных задач. В контексте управления стиль руководства – это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации.

3.Значительное, если не доминирующее влияние на эффективность руководителя оказывают его личностно-психологические особенности. К ним можно отнести его характер, темперамент, способности, самооценку, тип мышления, установки (как развивающие, так и ограничивающие) и ключевые ценности.

4. Профессиональная деятельность руководителя всё больше становится творческой, особую ценность в ней приобретает способность руководителя действовать адекватно в ситуациях с высокой степенью неопределенности, преодолевать стереотипы, принимать нестандартные управленческие решения, переосмысливать свой личный опыт взаимодействия с подчиненными.

Литература

1. Анисимов В.М. Сущность механизма формирования и реализации государственной кадровой политики // Государственная кадровая политика и механизмы ее реализации: Материалы методологического семинара 30 октября 2001 года. – М., 2002.

2. Атаманчук Г.В. Основные положения концепции развития государственной службы в РФ// Вестник государственной службы М., Июнь 1992.

3. Атаманчук Г.В.Сущность государственной службы: история, теория, закон, практика. Издательство РАГС, 2003 г.

4. Бахрах Д.Н. Административное Право, М.: Эксмо 2006.

5. Бункина М.К., Семенов В.А. Экономика и психология. На перекрестке наук. – М.: Дело и сервис, 2003.

6. Бункина М.К., Семенов В.А. Экономика и психология. На перекрестке наук. – М.: Дело и сервис, 2003.

7. Бункина М.К., Семенов В.А. Экономика и психология. На перекрестке наук. – М.: Дело и сервис, 2003.

8. Васильева Н. Влияние и противостояние влиянию: развитие навыков //"Волонтёр" – 2006 – №4

9. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник. – М.: ТК Велби, 2006.

10. Вульфович Ревекка Михайловна Государственная служба как социальный институт, Вестник Ставропольского Государственного Университета 2006

11. Галина Овчинникова Ограничения эффективности руководителя // Управление компанией, № 11 (30) 2003

12. Гончаров В.В. Ключевые элементы управления и их практическое значение. – М.: МНИИПУ, 2004

13. Граждан В.Д. Управление организацией: учебник. – М.:"Гардарики", 2006

14. Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология. – СПб.: Питер, 2003.

15. Ефремов В.С. Семь граней современного менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. – 2003. -№6.

16. Ланкина В.Е. Менеджмент организации: учебное пособие. – Таганрог: ТРТУ, 2005.

17. Манохин В.М. Государственная служба // Советское административное право. Государственное управление и административное право. М. 1978.

18. Мескон М.Х., Хедоури Ф. "Основы менеджмента". – М.: "Дело", 2006.

19. Морозов А. В. Социальная психология. – М.: Академический проект, 2005

20. Орлов А.И. Менеджмент: учебник. – М.: "Изумруд", 2006.

21. Пригожин А.П. Методы развития организации. – М., 2003.

22. Рабочая книга практического психолога: Технология эффективной профессиональной деятельности / науч.редактор А.А. Деркач. – М.: Психолог, 1996.

23. Семечкин Н.И. Социальная психология: Учебник для вузов. – СПб.: Питер, 2005.

24. Турчинов Александр Проблемы формирования системы управления государственной гражданской службой// Вестник РАГС№4 2007

25. Холявчук П. Работа на общий результат. О взаимодействии подразделений в компании // "Офис". – 2004. – №10.

26. Холявчук П. Система управления в развитии компании: взгляд оргконсультанта // "Офис". – 2004. – №9.

27. Щёкин Г.В. Как эффективно управлять людьми. М.: МАУП, 2003.