Контроллинг и аудит маркетинговых решений

Контроллинг и аудит маркетинговых решений.

Статьи по теме
Искать по теме

Необходимость контроллинга как концепции, функции и целостного инструмента в системе управления предпринимательством обусловлена неустойчивостью условий и характеристик внешней среды, в которой функционирует организация; ростом объема информации и значимости информационного обеспечения текущих (оперативных) и стратегических (перспективных) решений; повышением интернационализации рыночных отношений и предпринимательской деятельности; потребностью практики в комплексной методической и инструментальной базах для поддержания основных функций менеджмента в ходе их системной интеграции; усилением функции координации в процессе подготовки, принятия и реализации предпринимательских решений.

Главное назначение контроллинга состоит в обеспечении менеджмента результатами стратегической и оперативной оценки состояния и динамики окружающей среды и поведения организации на рынке в процессе достижения поставленных целей.

Цели контроллинга определяются целями организации. Целью контроллинга может быть получение таких конечных результатов деятельности, как обеспечение необходимого уровня прибыли, рентабельности фирмы, увеличение объема продаж и т.д.

Философия контроллинга определяется не учетом показателей прошлой и настоящей деятельности предприятия (хотя учет и является одной из его функций), а опережающей превентивной деятельностью по изучению функционирования предприятия, его текущих и перспективных шансов и рисков. В этом контексте контроллинг выступает как инструмент ориентированной на будущее системы управления, а не как инструмент, ориентированный на прошлое, только на функцию бухгалтерского учета и анализа.

Контроллинг является ведущим элементом, механизмом, обеспечивающим управление по интегрированным целям в многоступенчатой системе планирования и контроля деятельности предприятия (рис. 3.21). Таким образом, контроллинг объединяет такие факторы, как постановка целей, планирование, регулирование, стратегические и оперативные показатели успеха предприятия, а также создает основы для анализа и совершенствования структуры показателей регулирования, к которым относят потребности и ценностные предпочтения покупателей, структура рынка и себестоимости, объем капитала. В результате в единое целое интегрируются такие решения, как формулирование целей в зависимости от предоставленных возможностей и комплексности целей оперативного и стратегического менеджмента; регулирование целей в зависимости от способностей решения оперативного и стратегического менеджмента; достижение целей в зависимости от созидательных способностей оперативного менеджмента и его сотрудников

Контроллинг и аудит маркетинговых решений

Рис. 1. Контроллинг в многоступенчатой системе планирования и контроля

На практике контроллинг подразделяется на оперативный и стратегический.

Оперативный контроллинг осуществляется на различных этапах; при постановке целей основного процесса планирования; при трансформации плановых документов в бюджет; при текущем контроле за реализацией бюджета; при анализе отклонений показателей деятельности фирмы; при проведении регулирующих мероприятий.

Стратегический контроллинг в отличие от оперативного, который занимается регулированием прибыли за предыдущее время, обеспечивает решение задач по дальнейшему эффективному функционированию предприятия.

В то время, как оперативный контроллинг обращает внимание на необходимость регулирования показателей, их оценок в целях оптимизации прибыли, стратегический контроллинг информирует о необходимости внесения изменений деятельность фирмы в будущем, повышает ее шансы на выживание в национальной и международной конкуренции (табл. 1.).

Таблица 1.

Стратегический и оперативный контроллинг

Признаки

Стратегический

контроллинг

Оперативный

контроллинг

Направление

Окружающая среда и предприятие;

адаптация

Предприятие; экономичность производственного процесса

Уровень планирования

Стратегическое планирование

Тактическое и оперативное планирование, составление бюджета и его распределение

Показатели

Шансы/Риски

Сильные стороны /Слабые стороны

Затраты/Доход

Расходы/Результаты

Целевые показатели

Обеспечение деятельности.

Потенциал преимуществ (успеха)

Экономичность.

Прибыль.

Рентабельность

Если оперативный контроллинг связан с понятиями "затраты" и "доходы", то стратегический контроллинг занимается показателями риска и потенциала успеха. Таким образом, стратегический контроллинг является средством поиска целей, тогда как оперативный контроллинг – инструментом достижения целей.

Система контроллинга как подсистема управления организацией включает координацию, планирование, анализ и контроль, информационное обеспечение (рис. 2.). Организация такой системы предполагает наличие и использование методов получения и обработки информации; официальной статистической отчетности; интегрированной системы планирования и контроля; системы калькулирования расходов; программы снижения себестоимости; реальной системы показателей результатов деятельности; методик для оценки экономической эффективности производственной и инвестиционной деятельности; системы упреждающего поиска, контроля и оповещения руководства о возможных тенденциях в изменениях шансов и рисков в деятельности организации.

Ответственность за осуществление организации и эффективное функционирование системы контроллинга возлагается на контроллера (не на контролера, т.е. специалиста, осуществляющего учет и анализ отчетной информации о деятельности фирмы, а на специалиста, обученного и способного выполнять функции и задачи контроллинга, т.е. менеджера по координации деятельности фирмы и ее структурных подразделений, по организации управленческого учета и планирования для разработки политики по обеспечению выживаемости фирмы в долгосрочной перспективе).

Основные функции контроллера определяются целями организации – это учет; планирование; контроль; информационно-аналитическое обеспечение процесса принятия решений; поддержка координации и адаптации организационной системы; осуществление специальных исследований, обоснований и расчетов для характеристики состояния и тенденций развития организации в условиях конкуренции.

Контроллинг и аудит маркетинговых решений

Рис. 2. Система контроллинга

При этом следует иметь в виду признаки, отличающие информационные системы учета и финансов от информационной системы контроллинга (табл. 2.).

Таблица 2.

Отличительные признаки информационной системы учета и финансов и контроллинга

Признаки

Система учета и финансов

Системы регулирования и информации оперативного

контроля

Постановка цели

Заключительный баланс

Информация регулирования и информации оперативного контролинга

Субъекты получения информации

Внешние:

        акционеры;

         банки и др.

Внутренние:

    руководство;

    наблюдательный совет;

    сотрудники

Расчетные показатели

Официальные показатели затрат и дохода

Показатели затрат и результатов

Периодичность подготовки

Один раз в год

Постоянно, в зависимости от ситуации принятия решений

Основные задачи, которые решает контроллинг, можно разделить на три ос­новных направления: задачи планирования; задачи информационного сопровож­дения и оповещения; задачи контроля и регулирования.

Задачи контроллинга направлены на осуществление всех действий, связан­ных с реализацией его целей (например, обеспечение и поддержка координации, чувствительности и адаптации системы управления) и тем самым с реализацией целей предприятия (табл. 3.). Как видно, наряду с общими задачами (планиро­вание, информационное обеспечение, регулирование и контроль) имеют место и специальные (переменные) задачи (сбор и обработка данных о внешней среде, ре­визия и др.) контроллинга.

Таблица 3.

Функции и задачи контроллинга

Функции

Задачи

Учет

Сбор и обработка информации.

Разработка и внедрение системы внутреннего учета.

Унификация методов и критериев оценки деятельности организации и ее подразделений

Планирование

Информационная поддержка при разработке базисных планов (продаж, производства, инвестиций, закупок).

Формирование и совершенствование всей "архитектуры" системы планирования.

Установление потребности и информации и времени для отдельных этапов процесса планирования.

Координация процесса обмена информацией.

Координация и агрегирование отдельных планов по времени и содержанию.

Проверка предлагаемых планов на полноту и реализуемость.

Составление свободного плана предприятия

Контроль и

регулирование

Определение величин, контролируемых во временном и содержательном  разрезах.

Сравнение плановых и фактических величин для измерения и оценки степени и достижения цели.

Определение допустимых границ отклонений величин.

Анализ отклонений, интерпретация причин отклонений плана от факта и выработка предложение для уменьшения отклонений.

Информационно-аналитическое обеспечение

Разработка  "архитектуры" информационной системы контроллинга.

Стандартизация информационных носителей и каналов.

Предоставление цифровых материалов для осуществления контроля и управления организацией.

Сбор и систематизация наиболее значимых для принятия решений данных.

Разработка инструментария для планирования, контроля и принятия решений.

Консультации по выбору корректирующих мероприятий и решений.

Обеспечение экономичности функционирования информационной системы.

Специальные функции

Сбор и анализ данных о внешней среде.

Сравнение с конкурентами.

Обоснование целесообразности слияния с другими фирмами или открытие (закрытие) филиалов.

Проведение калькуляции для особых заказов.

Расчеты эффективности инвестиционных проектов.

Одной из важнейших задач контроллинга является создание и поддержка организационных структур для осуществления его функций. Служба контроллинга может быть организована на централизованной или децентрализованной основе.

Выбор организационной формы такой структуры зависит от условий и ситуации, в которых осуществляется предпринимательская деятельность.

Функции контроллинга могут выполняться на верхнем уровне управления предприятием (когда контроллер является членом руководства), а также на нижнем иерархическом уровне (как специализация контроллера в функциональной или продуктовой структуре).

Если создание структуры контроллинга исходя из размера затрат невозможно (что может иметь место на малых и средних предприятиях), то необходимо

разделить функции и задачи, делегировать их различным сотрудникам. Когда же создание структуры контроллинга организационно возможно, формулируют описание ее типа (функциональная, дивизиональная, матричная). Однако, как показывает практика, и на больших предприятиях функции контроллинга часто децентрализованны.

В общем случае обоснование создания на фирме структуры контроллинга осуществляется с учетом следующих основных факторов:

- размера организации и объема производства;

- состояния экономических показателей организации;

- уровня диверсификации производства;

- квалификации управленческого персонала;

- уровня культуры организации предпринимательской деятельности и состояния рыночного менталитета работающих;

- характера конкурентных отношений фирмы на рынке;

- величина затрат на создание и обслуживание службы контроллинга или стоимости услуг контроллинга (например, в случае децентрализованной схемы).

Как и в других сферах предпринимательства, в маркетинге выделяют оперативный и стратегический маркетинг-контроллинг.

Стратегический маркетинг-контроллинг координирует функции стратегического планирования и контроля при поддержке стратегического информационного обеспечения. В этой связи основными задачами стратегического маркетинга контроллинга являются: анализ стратегических решений, осуществляемых в процессе деятельности на рынке; методическая и информационная поддержка маркетинг-менеджмента при технико-экономическом обосновании и внедрении новых продуктов; координация стратегических планов.

Оперативный маркетинг-контроллинг координирует процессы оперативного планирования, контроля" учета и отчетности на предприятии с использованием имеющейся системы информационного обеспечения. Основной задачей оперативного маркетинг-контроллинга является методическая, информационная и инструментальная поддержка деятельности маркетологов-менеджеров по достижению запланированного уровня прибыли, рентабельности и других показателей в краткосрочном периоде, К задачам оперативного маркетинг-контроллинга по основным направлениям маркетинговой политики относят контроль результатов:

- ценовой политики;

- товарной политики;

- сбытовой политики;

- коммуникативной политики.

В эволюции содержания и назначения контроллинга выделяют три цикла;

- первый цикл (1778-1931) – от ревизора к мастеру по оценке и координатору;

- второй цикл (1931-1979) – от координатора к навигатору;

- третий цикл (1981 года) – от инструмента к концепции управления.

Современный этап эволюции контроллинга характеризуется проникновением его концепции во все сферы деятельности предприятия в условиях рынка (финансы, менеджмент, логистика, инновации, ресурсы, маркетинг и др.).

Маркетинг-контроллинг рассматривается как система организации контроллинга результатов маркетинг-менеджмента на предприятии. Эта система включает подсистемы контроля и аудита, которые предполагают осуществление планирования, организации, учета, контроля, ревизии и оценки результатов реализации концепций, стратегий и планов маркетинга, эффективности мероприятий, осуществляемых для достижения тактических и стратегических целей маркетинга.

Маркетинг-контроллинг в сфере маркетинг-менеджмента обеспечивает методическую и инструментальную базы для поддержки основных функций маркетинг-менеджмента (планирование, контроль, учет и анализ) в системе принятия управленческих маркетинговых решений.

При этом следует иметь в виду, что маркетинговые мероприятия, пути и методы их реализации не являются предметом маркетинг-контроллинга.

Маркетинг-контроллинг выступает как концептуальная и методическая основа интеграции и координации процесса управления маркетингом, как инструмент формирования и учета будущих обратных связей в системе управления маркетингом. Это означает, что маркетинг-контроллинг кооперирует и направляет взаимодействие всех ресурсов и субъектов процесса обеспечения эффективной маркетинговой деятельности, достижения целей маркетинга и соответственно целей фирмы в перспективе. Маркетинг-контроллинг занимает ведущее место в процессе координации принятия маркетинговых решений среди таких функций, как планирование, организация и мотивация (рис. 3.).

Контроллинг и аудит маркетинговых решений

Рис. 3. Маркетинг-контроллинг в системе координации маркетинговых решении

Главное назначение координации в системе маркетинг-контроллинга – это обеспечение единства интересов и регламентации взаимодействия между всеми участниками разработки и принятия маркетинговых решений для непрерывной эффективной предпринимательской деятельности (рис. 4.). Взаимодействие как совокупность действий и воздействий представляет собой степень, способы и формы взаимных коммуникаций субъектов, маркетинговой системы в процессе их функционирования и развития.

Контроллинг и аудит маркетинговых решений

Рис. 4. Процесс координации в системе маркетинг-контроллинга

Контроль маркетинга представляет собой последнюю фазу маркетинг-менеджмента. Он обеспечивает учет обратных связей в текущей деятельности службы маркетинга. Задача контроля маркетинга – создание систематической и объективной характеристики состояния маркетинговой деятельности предприятия. Контроль маркетинга связан, в первую очередь, с контролем маркетинговых мероприятий, так как является инструментом для оценки исполнения маркетинговой концепции фирмы в части постановки и реализации целей. Контроль маркетинга включает функции не только диагностики, но и анализа. Он служит для адаптации запланированных инструментов политики маркетинга и изменения факторов окружающей среды. Благодаря контролю результаты внедрения маркетинговых мероприятий отражаются в планах маркетинга и предприятия в целом. Поэтому уже на стадии планирования следует предусматривать возможные мероприятия по контролю маркетинга.

Процесс контроля маркетинга заключает пять основных стадий:

1) обоснование плановых показателей, которые должны подлежать контролю (например, оборот, доля рынка и т.д.);

2) измерение (сбор данных) фактических показателей результатов деятельности;

3) сравнение плановых и фактических показателей результатов деятельности;

4) анализ возможных отклонений фактических показателей от плановых;

5) формирование мероприятий по адаптации показателей текущей и перспективной управленческой деятельности по планированию маркетинга на основе результатов анализа отклонений показателей (разработка гибких планов, корректировка их, разработка новых планов).

Основные задачи контроля в сфере маркетинга и содержание мероприятий по их решению приведены соответственно на рис. 5 и в табл. 4.

Контроллинг и аудит маркетинговых решений

Рис. 5. Основные задачи контроля в сфере маркетинга

В зависимости от способа ведения мероприятий по адаптации, приспосабливаемости системы управления маркетингом к возможным изменениям факторов внутренней и внешней среды различают два вида контроля маркетинга (Ф. Котлер, 1974) – закрытая и открытая системы контроля маркетинга (рис. 6, 7). Как видно, в закрытой системе контроля сравнение плановых и фактических показателей и их корректировка осуществляются без прямого вмешательства представителя группы маркетинг-менеджмента, тогда как в открытой системе контроля предполагается активное участие представителя группы маркетинг-менеджмента в проверке степени достижимости целей и оценке диапазона вводимых корректировок конкретных показателей.

Таблица 4.

Мероприятия по осуществлению контроля маркетинга

Контролируемые характеристики

Мероприятия

Деятельность службы маркетинга

Проверка соответствия организационной структуры этой службы требованиям целей и задач предприятия.

Мероприятия по обеспечению интенсификации деятельности на рынке, снижению затрат, повышению гибкости и т.д.

Расходы на

маркетинг

Анализ структуры абсолютных и удельных расходов на рекламу, стимулирование сбыта, паблик  рилейшенз, распределение товаров.

Общие расходы

Анализ абсолютных значений общих затрат, обоснование путей их снижения, формирование планов расходов.

План расходов

В первую очередь исследование расходов на маркетинг, принимая во внимание результаты сравнительного анализа  отклонений фактических показателей от плановых.

Анализ расходов с учетом их назначения:

- расходов, связанных с развитием  заказов и поставок (реклама, стимулирование сбыта и т.д.);

- расходов, связанных с развитием поставок (транспорт, упаковка, фрахт и т.д.)

- расходов на содержание управленческого персонала в сфере маркетинговой деятельности.

Оборот

Анализ оборота с учетом развития объемов и ценности поставок.

Анализ оборота по группам продуктов, по покупателям, областям (регионам)

Потребления, путям сбыта, отраслям.

Исследование воздействия маркетинговых мероприятий на оборот (возможность снижения цен, расходов на рекламу и т.д)

Расходы/оборот

Анализ всех расходов на маркетинг по отношению к плановым и фактическим объемам оборота

Распределение

Исследование рациональности применяемых структур распределения товара и необходимости торговых посредников (оптовая, розничная торговля)

Внешняя среда

Анализ внешней среды и разработка мероприятий по адаптации деятельности службы маркетинга к возможным изменениям ее основных факторов этой среды.

Перспективной является открытая система контроля маркетинга, так как она ориентирована на более объективную оценку факторов окружающей среды, влияющих на отклонения плана маркетинга, и облегчает идентификацию причин отклонений в случае наличия ошибок при установлении величин плановых показателей

Контроллинг и аудит маркетинговых решений

Рис. 6. Схема закрытой системы контроля маркетинга

Контроллинг и аудит маркетинговых решений

Рис. 7. Схема открытой системы контроля маркетинга

В процессе осуществления маркетинг-контроллинга, проведения аналитической работы и прогнозирования показателей используются методы стратегического и оперативного анализа: АВС-анализ, SWОT-анализ, портфолио-анализ (портфельный), GAP-анализ, маржинальный анализ и другие методы. GAP-анализ относится к классическим инструментам долгосрочного планирования. Сущность GAP-анализа (анализ "люков"; с англ. gap – разрыв) заключается в установлении отклонений от желательного тренда развития тех или иных показателей, характеристик от ожидаемого. Метод предусматривает количественное сравнение экстраполированных или модифицированных целевых величин при условии, что осуществляемая политика предприятия не будет меняться. Наличие стратегических "люков" в деятельности фирмы характеризует неудовлетворительную работу служб маркетинга и контроллинга и может приводить к снижению гарантий эффективной долгосрочной деятельности фирмы (рис. 8).

Контроллинг и аудит маркетинговых решений

Рис. 8. Метод GAP-анализа в маргетинг-контроллинге

Контроллинг наряду с контролем включает и аудит маркетинговой деятельности.

Аудит – это вид деятельности, осуществляемый компетентным независимым лицом, заключающийся в сборе и оценке фактов, информации, касающихся функционирования и положения экономического объекта (самостоятельного хозяйственного подразделения), и в подготовке на основе установленных критериев вывода о качественной стороне экономического поведения этого объекта. Следовательно, под аудитом понимаются независимая проверка и составление заключения о финансовой отчетности предприятия. Главная цель аудита в предпринимательских структурах – это определение достоверности финансовой отчетности компании, а также контроль за соблюдением компанией определенных законов и норм хозяйственного права и налогового законодательства.

Первые независимые аудиторы появились в акционерных компаниях Европы уже в XIX в. Возникновение аудита связано с разделением интересов тех, кто непосредственно занимается управлением предприятием (администрация, менеджеры), и тех, кто вкладывает деньги в его деятельность (собственники, акционеры, инвесторы).

Исторической родиной аудита считается Англия, где с 1844 г. выходит серия законов о компаниях, согласно которым правления акционерных компаний обязаны приглашать не реже одного раза в год специального человека для проверки бухгалтерских счетов и отчета перед акционерами.

В России звание аудитора было введено Петром I. Должность аудитора совмещала некоторые обязанности делопроизводителя, секретаря и прокурора. Аудиторов в России называли присяжными бухгалтерами. Все попытки организации в России института аудита (в 1889,1912,1928 гг.) оказались неудачными.

Во время мирового экономического кризиса 1929–1933 гг. резко ужесточились требования к качеству аудиторской проверки и ее целям, увеличилась рыночная потребность в такого рода услугах. После окончания кризиса практически все страны начинают вводить обязательные требования к объему информации, содержащейся в годовых отчетах, и публикации этих отчетов и заключений аудиторов. Аудит становится мощным оружием против мошенничества.

До конца 40-х годов аудит занимался в основном проверкой документации, подтверждающей записанные денежные операции, и правильной группировкой этих операций в финансовых отчетах. Это был так называемый подтверждающий аудит.

После 1949 г. независимые аудиторы стали больше внимания уделять вопросам внутреннего контроля в компаниях, полагая, что при эффективной системе внутреннего контроля вероятность ошибок будет незначительной, а финансовые данные – достаточно полными и точными. Аудиторские фирмы начали больше заниматься консультационной деятельностью, чем непосредственно аудиторскими проверками. Такой аудит получил название системно-ориентированного.

Третий этап развития аудита – ориентация на возможный риск при проведении проверок или при консультировании, на предупреждение и избежание риска. Это аудит, при котором исходя из условий бизнеса клиента проверка проводится выборочно, в основном там, где риск ошибки или мошенничества максимальный.

Потребность в услугах аудитора возникла в связи со следующими обстоятельствами:

1) возможность получения необъективной информации со стороны администрации в случаях конфликта между ней и пользователями этой информации (собственниками, инвесторами, кредиторами);

2) зависимость последствий принятых решений (а они могут быть весьма значительны) от качества информации;

3) необходимость специальных знаний для проверки информации;

4) частое отсутствие у пользователей информации доступа доя оценки ее качества.

Все это привело к возникновению общественной потребности в услугах независимых экспертов, имеющих соответствующую подготовку, квалификацию, опыт и разрешение на право оказания такого рода услуг. Аудиторские услуги – это услуги посредников, устанавливающих достоверность информации о различных процессах в организации.

Для российской экономики характерен системный аудит: экономический, финансовый, управленческий, экологический, социальный, правовой, маркетинговый (рис. 9).

В отличие от методов диагностики системный аудит основан на системе стандартов, в том числе международных стандартов учета, Гражданском кодексе РФ и других нормативных документах. Системный аудит призван заменить диагностику, так как он включает ее и оказывает широкий спектр услуг.

В настоящее время системный аудит только начинает осуществляться на отдельных этапах маркетинга предприятия. На практике его часто подменяют диагностикой, т.е. выявлением тенденций развития предприятия, определением сильных и слабых сторон его деятельности.

В сфере маркетинга процесс независимого непрерывного наблюдения за состоянием всей маркетинговой системы в условиях постоянно меняющейся окружающей среды применяется аудит, который называется маркетинг-аудитом.

Контроллинг и аудит маркетинговых решений

Рис. 9. Объекты системного аудита

Маркетинг-аудит, или стратегический контроль системы маргетинга, – всеобъемлющая, систематическая, независимая и периодическая ревизия (проверка) внешней среды маркетинга, стратегий и отдельных видов маркетинговой деятельности фирмы и ее подразделений. Маркетинг-аудит можно рассматривать как средство осуществления стратегического маркетинг-контроллинга. Предметом маркетинг-аудита являются цели, программы маркетинга, их осуществление, деятельность службы маркетинга, состояние факторов окружающей среды, маркетинговые решения.

Цель маркетинг-аудита заключается в обнаружении узких мест в системе маркетинга, а также формирование плана рекомендаций для руководства по повышению эффективности маркетинговой деятельности и принятию маркетинговых решений.

Процесс маркетинг-аудита включает три основных этапа. Первый этап связан с изучением и определением фактического состояния системы маркетинга, отношений между ее субъектами. Второй этап – оценка выявленных фактов о состоянии системы маркетинга. На третьем этапе вырабатываются окончательные рекомендации по улучшению маркетинговой деятельности в будущем.

Маркетинг-аудит как инструмент выявления нарушений в системе маркетинга можно классифицировать на следующие составляющие:

- аудит методов – развития методов планирования, контроля, обеспечения информацией;

- аудит маркетинга-микса – исследование соответствия маркетинга-микса стратегии маркетинга;

- аудит стратегий – проверка основополагающих предпосылок, стратегических целей, содержания выводов о выбранных стратегиях;

- аудит форм организации (структуры) маркетинга – ревизия полноты соответствия организационной структуры задачам маркетинга, возможностей координации и регулирования с помощью имеющейся (применяемой) организационной структуры.

При организации и планировании кампаний маркетинг-аудита необходимо учитывать основные принципы аудиторских проверок: всеобъемлемость, системность, независимость, периодичность.

Всеобъемлемость заключается в охвате аудитом всей маркетинговой системы, всех видов маркетинговой деятельности.

Системность аудита выражается в упорядочении и охвате внешней среды, внутренней среды маркетинга, функций и всех подсистем маркетинга, разработке плана мероприятий краткосрочного и долгосрочного регулирования маркетинговой деятельности,

Независимость аудита характеризуется возможностью использования различных способов ревизий (самоаудит, перекрестный аудит, аудит вышестоящей организацией, аудит специализированной аудиторской компанией, внешний аудит, внутренний аудит и т.д.), выбираемых самостоятельно для объективной оценки эффективности маркетинговой деятельности,

Периодичность аудита означает проведение ревизий независимо от возникновения проблем (например, снижения продаж) в системе маркетинга, т.е. осуществление аудита посредством регулярно повторяющихся мероприятий.

Планирование маркетинг-аудита – важнейшая процедура в организации и проведении аудиторской проверки состояния маркетинговой системы. Основными этапами составления плана являются: предварительное планирование, разработка общего плана маркетинг-аудита, составление программы проведения маркетинг-аудита, формирование программы профилактических мероприятий в системе маркетинга (рис. 10.). Перед началом разработки плана оцениваются затраты времени и денежные средства для осуществления, а также формируется перечень подлежащих опросу подразделений (лиц) и разрабатываются опросные карты.

Контроллинг и аудит маркетинговых решений

Рис. 10. Планирование маркетинг-аудита

План маркетинг-аудита может включать следующие разделы: ревизия среды маркетинга; ревизия стратегии маркетинга; ревизия структуры деятельности службы маркетинга; ревизия систем маркетинга (маркетинговой информации, планирования маркетинга, результатов маркетинговой деятельности, затрат и прибыльности); ревизия маркегинга-микса; ревизия системы маркетинг-контроллинга.

Разработанный план мероприятий по устранению выявленных ошибок в организации маркетинговой системы должен периодически контролироваться, для чего указываются ответственные лица и дата проверки его выполнения.