Контроль маркетинга

Контроль маркетинга.

Статьи по теме
Искать по теме

Контроль маркетинга протекает обычно в 4 стадии:

- установление плановых величин и стандартов (цели и нормы);

- выяснение реальных значений показателей;

- сравнение;

- анализ результатов сравнения.

Задачи и цели контроля маркетинга:

1) установить степень достижения цели (анализ отклонений);

2) выяснить возможности улучшения (обратная связь);

3) проверить, насколько приспособляемость предприятия к изменениям условий окружающей среды соответствует требуемой.

Контроль маркетинговой деятельности, как правило, предполагает:

* контроль годовых планов;

* контроль прибыльности;

* контроль эффективности;

* стратегический контроль маркетинга.

В таблице 1 даётся характеристика отдельным видам контроля маркетинговой деятельности.

Контроль годовых планов направлен на оценку и корректировку уровня выполнения годовых заданий по объёму продаж, прибыли и другим показателям в разрезе отдельных рынков и продуктов. Поскольку именно в годовом плане маркетинга в указанных разрезах, как правило, детально прорабатываются отдельные направления и показатели маркетинговой деятельности, то информация об уровне их реализации представляет большой интерес для руководства организации. Осуществление маркетинговой деятельности предполагает существенные затраты. Оценка их разумности и эффективности осуществляется также при контроле годовых планов маркетинга. Далее при данном виде контроля осуществляется анализ правильности предположений относительно внешней среды маркетинга, заложенных в годовой план маркетинга.

Таблица 1.

Виды маркетингового контроля.

№№

Вид

контроля

Главная ответственность

Цель контроля

Содержание

1

Контроль годовых планов

Руководство высшего и среднего уровня

Проверить, были ли достигнуты запланированные результаты

Анализ объема продаж. Анализ рыночной доли, отношения объема продаж к затратам. Финансовый анализ. Анализ мнений потребителей.

2

Контроль прибыльности

Контролёр маркетинговой деятельности

Проверить, где компания получает деньги

Определение прибыльности в разрезе продуктов, территорий, потребителей и др.

3

Контроль эффективности

Руководители линейных и штабных служб. Контролёр МД.

Оценить и повысить эффективность маркетинговой деятельности

Анализ эффективности работы сбытовиков, рекламы, стимулирования торговли, распределения

4

Стратегический контроль

Высшее руководство, аудиторы, маркетологи

Проверить, использует ли компания лучшим образом свои возможности по отношению к рынкам, товарам и каналам

Анализ эффективности маркетинговой деятельности аудиторский контроль маркетинговой деятельности

При контроле годовых планов выполняются следующие виды анализа: продаж, рыночной доли, соотношения между затратами на маркетинг и объёмом продаж, финансовый. Кроме того, осуществляется изучение мнения потребителей о товарах организации.

Анализ продаж заключается в измерении и оценке фактического объёма продаж разных продуктов на различных рынках сбыта по отношению к поставленным в этой области целям. Анализ рыночной доли направлен на выяснение позиции на рынке по отношению к конкурентам.

Соотношение между затратами на маркетинг и объёмом продаж включает в свой состав следующие отношения: затраты по функционированию торговых агентов к объёму продаж; затраты на рекламу к объёму продаж; затраты на стимулирование сбыта к объёму продаж и административные затраты сбытовых служб к объёму продаж.

Анализ соотношения между затратами на маркетинг и объёмом продаж позволяет организации оценить эффективность маркетинговых затрат и определить их наиболее приемлемую величину.

Отношения затрат к объёму продаж должны быть проанализированы с точки зрения общих финансовых целей. Это необходимо для того, чтобы определить, где и как организация "делает деньги".

Рассмотренные виды анализа носят количественный характер. Однако также необходимо провести и качественные измерения, результаты которых могут предупредить руководство о возможных изменениях в объёмах продаж. Имеется в виду изучение мнений и отношение потребителей, дилеров и других субъектов рыночной деятельности. Изучаются устные и письменные жалобы и претензии потребителей, создаются специальные потребительские панели, проводятся разовые обследования потребителей.

Наблюдение за изменением отношения к организации её клиентов, дилеров и других участников рыночной деятельности позволяет руководству организации заранее принять необходимые меры.

Контроль прибыльности. Контроль прибыльности и анализ маркетинговых затрат предполагает контроль рентабельности деятельности фирмы по отдельным товарам, их ассортиментным группам, рыночным сегментам и территориальным торговым каналам, рекламным средствам, торговому персоналу, заказам разного объема. Чаще всего компании анализируют рентабельность своих сбытовых действий по группам товаров, реже – по группам потребителей или рыночным сегментам.

Маркетинговый контроль предполагает подсчет полных издержек на производство и сбыт товара, затем измеряются затраты на продажу в разбивке по отдельным составляющим (сбыт, реклама, транспортировка и т.д.), далее исчисляются издержки отдельно по каждому сбытовому каналу и определяются прибыли и убытки, чтобы выявить наиболее перспективные из них и скорректировать сбытовую политику фирмы.

Анализ соотношения между затратами на маркетинг и сбытом позволяет определить эффективность маркетинговых мер и соразмерно затрачиваемые средства и не дает расходовать необоснованно большие суммы на достижение маркетинговых целей.

Обычно анализ маркетинговых затрат осуществляется в 3 этапа:

1. Изучение бухгалтерской отчетности, сравнение поступлений от продаж и валовой прибыли с текущими затратами.

2. Пересчёт расходов по функциям маркетинга: расходы на маркетинговые исследования, рекламу, планирование и контроль, т. е. связываются текущие затраты с конкретной маркетинговой деятельностью.

3. Разбивка функциональных расходов по отдельным товарам, методам и формам реализации, сбытовым территориям, рыночным сегментам и т. д.

Рассмотрим методологию анализа уровня прибыльности на примере компании, производящей газонокосилки.

После составления отчёта о прибылях и убытках (табл.2) распределяем затраты по отдельным функциям маркетинга (табл.3). Далее осуществляется распределение отдельных маркетинговых затрат по отдельным каналам товародвижения. В данном случае – по трём типам магазинов.

Таблица 2.

Упрощённый отчёт о прибылях и убытках.

Упрощённый отчёт о прибылях и убытках

Таблица 3.

Распределение затрат по отдельным

функция маркетинга

Затраты

Продажа

Реклама

Упаковка и

поставка

Бухгалтерские расчёты

Зарплата 9300

5100

1200

1400

1600

Аренда 3000

-

400

2000

600

Оплата услуг субпоставщиков 3500

400

1400

1400

200

ИТОГО: 15800

5500

4800

4800

2400

Определяются удельные функциональные маркетинговые затраты. Заключительный этап анализа направлен на определение прибыли и затрат для отдельных каналов товародвижения (табл.5). Здесь используются удельные показатели из табл.4.

 Таблица 4.

Распределение затрат по каналам товародвижения

Тип канала

Продажа

Реклама

Упаковка

и поставка

Бухгал. Расчёты

Число визитов торговых работников

Число реклам

Число заказов

Число заказов

Магазины сельхозтехники

Маг. Садоводов

Универсамы

200

65

10

50

20

30

50

21

9

50

21

9

275

100

80

80

Функциональные затраты на число единиц

5500 / 275 = 20

3100 / 100 = 31

4800 / 80 = 60

2400 / 80 = 30

Видно, что компания несёт убытки при реализации газонокосилок через магазины для садоводов, самым прибыльным каналом сбыта являются универсамы. Следующий шаг анализа направлен на выявление причин как низкой, так и высокой прибыльности каналов сбыта, после чего принимаются решения о корректировке сбытовой политики.

 Таблица 5.

Отчёт о прибылях и затратах для отдельных каналов

Магазины с/х техники

Магазины для садоводов

Универсамы

Компания в целом

Объём продаж

Стоимость проданных товаров

Валовая прибыль

ЗАТРАТЫ:

продажа

(20 за визит)

реклама (31)

упаковка и поставка (60)

бухгал. расчёты (30 за заказ)

Суммарные затраты

Чистая прибыль (убытки)

30000

19500

10500

4000

1550

3000

1500

10050

450

10000

6500

3500

1300

620

1260

630

3810

-310

20000

13000

7000

200

930

540

270

1940

5060

60000

39000

21000

5500

3100

4800

2400

15800

5200

Предположим, что анализ прибыльности низкий уровень прибыли, получаемой при реализации определённых товаров на определённых рынках. Следующий логический шаг – в поиске путей повышения прибыльности, в том числе за счёт улучшения маркетинговой деятельности. Для этого необходимо осуществить анализ её эффективности.

Контроль эффективности. Обычно контроль эффективности маркетинга осуществляется в разрезе отдельных элементов комплекса маркетинга, а именно: продукт, цена, продвижение продукта и доведение продукта до потребителя.

В рамках контроля продуктовой политики с позиций потребителей оцениваются характеристики отдельных продуктов, их маркировка и качество упаковки. Фактические цены анализируются с позиции потребителей и торговых посредников, сравниваются с ценами конкурентов.

Контроль деятельности в области продвижения продуктов направлен на оценку эффективности рекламных компаний и других элементов комплекса продвижения продукта (стимулирование торговли и потребителей, проведение ярмарок и выставок и т.п.).

Контроль в области доведения продукта до потребителя разбивается на две части: оценка эффективности функционирования отдельных каналов сбыта товаров, включая оценку уровня послепродажного сервиса и рекламаций, и оценка эффективности работы службы сбыта.

Контроль сбытовой деятельности фирмы предполагает учет фактических продаж и их тенденций в сопоставлении с запланированными показателями по отдельным товарам и их ассортиментным группам, отдельным сбытовым подразделениям и продавцам, регионам, типам потребителей, периодам времени, ценовым линиям, методам и формам сбыта. Компания проверяет, какие товары, какие рынки и сбытовые территории выполнили план продаж и обеспечили запланированную долю оборота, а какие оказались в затруднительном положении, и выясняет причину возникших проблем.

Маркетологи контролируют, прежде всего, общий объем реализации, долю на рынке и ее динамику, которая показывает положение фирмы в сравнении с конкурентами. Контроль за реализацией предусматривает также специальные сообщения о нарушениях запланированного хода реализаций, которые включают указания о тех товарах, сегментах и рынках, где либо сложились сложности с запланированным ростом продаж, либо открылись неучтенные положительные сбытовые перспективы. В случае снижения продаж предлагаются средства преодоления данной ситуации, при плановом росте продаж – меры, направленные на исключение ситуации возможного дефицита продукции на рынке.

Контроль сбыта выявляет и контролирует структуру покупок потребителей и предусматривает изучение отношения покупателей к продаваемым товарам, имея целью определить изменения в этих отношениях до того, когда они могут отрицательно сказаться на сбыте продукции.

Уровень эффективности маркетинговой деятельности не обязательно определяется только результатами текущей деятельности. Высокая эффективность может быть обусловлена тем, что организация грамотно осуществляет маркетинг в стратегическом масштабе. Поэтому многие организации периодически осуществляют критическую оценку эффективности маркетинговой деятельности в целом. При этом обычно используются два инструмента: анкетирование руководителей организации и проведение всесторонней оценки на основе аудита маркетинга.

В первом случае выделяют атрибуты, определяющие стратегическую эффективность маркетинга: ориентация на потребителей, степень организационной интеграции маркетинга, адекватность маркетинговой информации, стратегическая ориентация, эффективность управления текущей маркетинговой деятельностью.

Стратегический контроль маркетинга. Стратегический контроль и ревизия маркетинга предусматривают либо регулярное, периодическое, либо эпизодическое инспектирование маркетинговой деятельности компании. Стратегический контроль предполагает оценку основных задач, эффективность проводимой стратегии, создание специальных оперативных групп в целях выявления трудностей и положительных перспектив для производственно-сбытовой деятельности фирмы и дачу рекомендаций по содержанию последующих планов ее совершенствования.

Ревизия маркетинговой деятельности может быть вертикальной и горизонтальной. Горизонтальная или ревизия структуры маркетинга контролирует общее функционирование маркетинга, т. е. во взаимосвязи всех его функций. Вертикальная ревизия предусматривает тщательный контроль по одной отдельной маркетинговой функции всей деятельности компании (например, рекламной работе).

Аудит маркетинга представляет всеобъемлющую, систематическую, независимую и периодическую проверку внешней среды маркетинга, целей, стратегий и отдельных видов маркетинговой деятельности для организации в целом или для отдельных хозяйственных единиц.

Маркетинг-аудит – это ревизия, обнаружение слабых мест в концепции маркетинга. Предметом ревизии являются как организационные, так и функциональные вопросы. Порядок ревизии обычно тот же, что и при контроле результатов: установление стандарта – выяснение реального состояния – сравнение и анализ (хотя порядок может быть и иным).

Установление стандартов играет наиболее важную роль (при контроле результатов базой сравнения служат, как правило, цели предприятия). Для этого часто прибегают к опросу экспертов, групповым дискуссиям, используют творческие методы.

Выяснение реального состояния также связано с проблемами. Работа контролёра сильно зависит от готовности менеджмента к сотрудничеству (причём речь идёт о проверке этого менеджмента!).

Целью аудита маркетинга является выявление областей, где существуют проблемы и новые возможности, и выдача рекомендаций по разработке плана повышения эффективности маркетинговой деятельности. Рассмотрим четыре характеристики аудита маркетинга.

Всеобъемлемость. Аудит охватывает все главные виды маркетинговой деятельности и не ограничивается анализом только отдельных критических моментов. Аудит называется функциональным, если он охватывает деятельность сбытовиков, ценообразование и другие функции маркетинга. Хотя функциональный аудит является полезным, однако временами он дезориентирует руководство относительно его реальных проблем. Например, излишняя текучесть кадров сбытовых служб может быть следствием не слабой их подготовленности или плохой системы стимулирования их труда, а следствием слабости продуктов и системы их продвижения.

Систематичность. Аудит маркетинга включает упорядоченную последовательность диагностических шагов, охватывающих внешнюю среду маркетинга для данной организации, внутренние системы маркетинга и отдельные функции маркетинга. За диагнозом следуют разработка плана корректирующих действий, включающего как краткосрочные, так и долгосрочные предложения по улучшению общей эффективности маркетинговой деятельности.

Независимость. Аудит маркетинга может быть реализован шестью способами: самоаудит, перекрёстный аудит, аудит со стороны вышестоящих подразделений или организаций, аудит со стороны специального аудиторского подразделения, аудит, проводимый специально созданной группой и внешний аудит. Самоаудит, основанный на использовании специального опросного листа руководителем подразделения для оценки эффективности своей деятельности, может быть полезным, однако может отсутствовать его независимость и объективность.

Однако наилучшим образом аудит осуществляют независимые консультанты, которые обладают необходимой объективностью и независимостью, большим опытом аудита в подобных отраслях и могут целиком посвятить себя данной работе.

Периодичность. Обычно аудит маркетинга инициируется после того, как объём продаж начал падать, мораль сбытовиков – снижаться, и возникли другие проблемы. Но кризис организации мог быть обусловлен частично тем, что руководство не анализировало эффективность маркетинга ещё во времена, когда организация функционировала эффективно. Таким образом, аудит маркетинга может быть полезным как для организаций процветающих, так и для испытывающих трудности.

Процесс аудита обычно ассоциируется с финансовой стороной производственно-хозяйственной деятельности и осуществляется в соответствии с определёнными стандартами, которые хорошо документированы, легко понимаемы и поэтому хорошо вписываются в процесс аудита. Общий процесс бизнеса, включая маркетинг, хотя и является более сложным и инновационным, основанным в большей степени на суждениях руководителей и специалистов, чем на жёстких правилах, также может быть подвергнут аудиторской проверке.

Любая организация, осуществляя аудит, столкнётся с двумя группами переменных:

- переменные, над которыми организация не имеет прямого контроля, в эту группу прежде всего входят переменные, характеризующие внешнюю среду маркетинга;

- во вторую группу входят показатели, над которыми организация имеет полный контроль. Это, прежде всего, показатели производственно-хозяйственной деятельности.

Исходя из изложенного различают внешний и внутренний аудит. Аудит маркетинга направлен на оценку следующих аспектов маркетинговой деятельности организации: макро и микровнешняя среда маркетинга, стратегии маркетинговой деятельности, организация маркетинга, системы маркетинга (информационная, планирования, разработки новых продуктов, контроля), эффективность маркетинговой деятельности в целом и по отдельным элементам комплекса маркетинга.

Контроль информационной базы планирования. Задачей этого контроля является выявление и проверка всех допущений, лежащих в основе плана маркетинга. Если при планировании были учтены не все необходимые аспекты или ситуация развивается иначе, чем предполагалось, то принятые решения вряд ли будут адекватны ситуации. Вопросы, на которые необходимо ответить при контроле предпосылок:

- Все ли условия, могущие повлиять на результаты предприятия обнаружены и продуманы?

- Вся ли имеющаяся информация была учтена при принятии решений?

- Насколько актуальна, точна и надёжна информация о ситуации?

Контроль предпосылок облегчает раннее распознавание совершённых или совершаемых ошибок при оценке ситуации, а также обнаружение изменений.

Ревизия целей и стратегий. Неточная формулировка целей может привести к тому, что цели будут истолкованы разными членами организации по-разному. Ревизия целей и стратегий направлена на своевременное обнаружение таких неточностей и слабых мест. При этой работе ревизор должен вначале выяснить реальное состояние (какие цели и стратегии были запланированы), а затем оценить его с точки зрения операциональности, консистентности, обозримости, полноты, актуальности и реализуемости. Необходимо ответить на следующие вопросы:

- Согласованы ли цели маркетинга с целями предприятия?

- Соответствуют ли цели стратегии реальной и будущей ситуации?

- Являются ли цели и стратегии реалистичными и последовательными?

- Соответствуют ли цели и стратегии маркетинга?

- Какие альтернативы были отброшены и по каким причинам?

В заключении ревизии вырабатываются рекомендации по устранению недостатков.

Ревизия мероприятий маркетинга. Задачей ревизии комплекса инструментов маркетинга является проверка содержания маркетинг-микс, размера и распределения бюджета маркетинга. Особое внимание уделяется проверке структуры маркетинг-микс, поскольку на практике она имеет тенденцию к закреплению (что при смене условий может быть неблагоприятно). Исходный пункт контроля – выяснение реального состояния, примерно по тому же стандарту, что при ревизии целей. При контроле интересуют прежде всего следующие обстоятельства:

- Соответствуют ли мероприятия маркетинга условиям ситуации?

- Соответствуют ли они целям и стратегиям?

- Соответствует ли величина бюджета поставленным задачам?

- Правильно ли распределён бюджет на различные элементы маркетинг-микс?

- Все ли возможные альтернативы были продуманы?

- Согласованы ли мероприятия между собой?

Ревизия организационных процессов и структур. Это направление контроля предназначено для проверки соответствия процессов планирования и контроля условиям ситуации, проверки их целесообразности, а также принятых организационных правил. В ходе контроля процессов необходимо выяснить:

- Насколько систематически проводится контроль?

- Достаточно ли информации для планирования и контроля?

- Гарантирована ли координация процессов контроля и планирования?

- Оправдывают ли себя методы, применяемые при планировании и контроле?

Контроль организационных структур должен проверить организацию маркетинга и ёё связь с другими сферами предприятия. Цель контроля – обнаружение слабых мест, нецелесообразных организационных правил. Вопросы, на которые необходимо ответить:

- Соответствуют ли формальные и неформальные структуры распределению власти?

- Соответствуют ли формальные и неформальные коммуникационные структуры?

- Везде ли квалификация работников соответствует требованиям должности?

- Соответствует ли организационная структура требованиям рынка и целям предприятия?

- Достаточно ли хорошо закрепился маркетинг на предприятии?

- Соответствует ли структура важнейшим организационным принципам?

Аудит маркетинга осуществляется в следующей последовательности. Вначале организуется встреча руководства организации с аудитором(ами) с целью выработки соглашения о целях, диапазоне, глубине, источниках информации в виде конечного отчёта и о временном горизонте проводимого аудита. С целью минимизации временных и денежных затрат тщательно готовится план аудита маркетинга, указывающий лиц, которые должны быть опрошены, вопросы, которые должны быть им заданы, время и место встреч и т.д. В соответствии с важнейшим правилом аудита маркетинга нельзя полагаться только на данные и мнения руководства организации. Необходимо опросить потребителей, дилеров и других представителей внешней среды организации. Многие организации в действительности не знают, как они выглядят в глазах потребителей, дилеров, не понимают нужд потребителей. После завершения этапа сбора информации аудитор подготавливает результаты анализа и делает рекомендации.

Ценным аспектом аудита является то, что руководители участвуют в оценках, дебатах, разработке новых концепций маркетинговой деятельности.

Помимо отчёта по результатам аудита его конечные результаты могут быть представлены в виде резюме, состоящего из двух частей: сильные и слабые стороны организации (внутренний аудит) и возможности и опасности для организации (внешний аудит). В зарубежной литературе это называется SWOT анализом. Здесь опять чётко прослеживается связь функции контроля с функцией планирования. Результаты данного анализа должны быть изложены не более, чем на 4-5 страницах.

В настоящее время в маркетинге различаются несколько уровней контроля:

- Контроль глобальных целей и стратегий фирмы предполагает определение основной линии поведения фирмы, рамок ее действия по объектам и целям, образ, складывающийся в сознании потребителей и конкурентов.

- Контроль плановых гипотез и прогнозов включает в себя в себя проверку ключевых факторов внутри фирмы на основе перечня контрольных статей и контрольных индексов и показателей. Этот уровень также предусматривает проверку закономерностей и целесообразности рыночного поведения ( например, метод пробных цен или пробных продаж).

- Контроль стратегического планирования подразумевает анализ работы в области стратегии товарной номенклатуры, набора рынков, объема бюджета и бюджетных статей расходов.

- Стратегический надзор – проверка результатов деятельности фирмы за длительный период в сравнении с предыдущими и контрольными показателями.

- Контроль тактического планирования – проверка результатов работы фирмы на основе рассмотрения и изучения данных реализации среднесрочных планов развития различных рыночных сегментов, контроль бюджета фирмы и финансовый анализ.

- Контроль оперативного планирования подразумевает определение эффективности осуществляемых фирмой контрмер, их действия за относительно продолжительный плановый период.

- Оперативный контроль – текущая постоянная проверка конкретных действий фирмы ( мониторинг)

Таким образом, маркетинговый контроль является действительным инструментом повышения эффективности маркетинговой и предпринимательской деятельности фирмы. Назначение маркетингового контроля – получение информации о закономерностях и особенностях развития рынка и соответствии деятельности компании запросам потребителей. Он должен распространяться не только на экономико-финансовые данные, но и на оценку качественных показателей работы и ее конкурентных позиций, на данные, формирующиеся вне самой фирмы, в ее окружающей среде.

Контроль маркетинга на уровне организации в целом направлен на получение информации, необходимой для оценки уровня эффективности маркетинга и принятия соответствующих решений со стороны руководства организации. Обычно результаты контроля докладываются ежемесячно на совете директоров. Данный контроль направлен на оценку: эффективности выполнения стратегического и годового планов маркетинга; прогресса в области маркетинговой деятельности; соотношения: цены – затраты – прибыль; результатов разработки новых продуктов.

Стратегический план в существенной мере основан на разнообразной маркетинговой информации, его качество зависит от уровня маркетинговой деятельности в организации. Его оценка и является предметом контроля маркетинга в данной области. Важно оценить, как маркетинг повлиял на выбор и реализацию отдельных направлений производственно-хозяйственной деятельности организации (направления бизнеса).

Оценка прогресса в области маркетинговой деятельности осуществляется на основе изучения динамики показателей дохода, затрат и прибыли. Такая оценка на уровне организации в целом осуществляется по крайней мере для отдельных видов бизнеса (стратегических хозяйственных единиц), а порой – для отдельных продуктов и рынков.

Величина дохода определяется объёмом реализации и ценой продажи. Для определения величины прибыли необходимо знать издержки, в которых важнейшей составляющей являются производственные издержки. Объём реализации и цена определяются главным образом эффективностью производственных служб организации. Однако службы маркетинга должны постоянно получать информацию о производственных издержках. Только в этом случае возможна оценка соотношения: цена – издержки – прибыль.

Разработка новых продуктов, создание новых видов бизнеса являются одной из наиболее сложных проблем управления на уровне организации в целом. Поэтому введение системы контроля помогает повысить эффективность управления этой деятельностью. В основу такой системы кладётся регулярное рассмотрение данных вопросов на заседаниях совета директоров или другого высшего органа управления организацией.

На уровне подразделения маркетинга контроль маркетинга следует осуществлять на непрерывной основе. Он направлен на оценку эффективности отдельных аспектов маркетинговой деятельности за короткие промежутки времени и оценку компетентности руководства данного подразделения в более долгосрочной перспективе.

Обычно текущий контроль маркетинга осуществляется в разрезе отдельных элементов комплекса маркетинга, а именно: продукт, цена, продвижение продукта и доведение продукта до потребителя.

В рамках контроля продуктовой политики с позиций потребителей оцениваются характеристики отдельных продуктов, их маркировка и качество упаковки.

Фактические цены анализируются с позиций потребителей и торговых посредников, сравниваются с ценами конкурентов.

Контроль деятельности в области продвижения продуктов направлен на оценку эффективности рекламных компаний и других элементов комплекса продвижения продукта (стимулирование торговли и потребителей, проведение ярмарок и выставок и т.п.).

Контроль в области доведения продукта до потребителя разбивается на две части: оценка эффективности функционирования отдельных каналов сбыта товаров, включая оценку уровня послепродажного сервиса и рекламаций, и оценка эффективности работы службы сбыта. В последнем случае осуществляется контроль за выполнением плановых заданий по сбыту товаров в разрезе отдельных товарных групп, рынков, сбытовых агентов. Учитывается, продавались ли товары по регулярным ценам или использовались ценовые скидки.

Оценка эффективности деятельности торговых агентов осуществляется путем расчета таких показателей, как число визитов к посредникам и потребителям; отношение объема проданных товаров к числу визитов; отношение числа новых потребителей к общему их количеству: объем продаж, приходящийся на одного потребителя. Кроме того, контролируются затраты на каждого торгового агента (заработная плата, командировочные, содержание региональных сбытовых контор и т.п.) по отношению к объему проданных товаров.

Не существует принципиальных различий между двумя первыми видами контроля. Например, анализ объёма реализации является одним из направлений контроля маркетинга в обоих случаях. Различие скорее всего заключается в том, на каком уровне управления и в каких целях используются полученные результаты.

Внешний контроль осуществляют, как правило, консультационные фирмы. Рекламные агентства, например, могут, наряду с оценкой эффективности рекламной компании, оценить соответствие маркетинговой деятельности конкретным рыночным условиям. Фирмы, занимающиеся исследованием рынка, оценивают сравнительную динамику сбыта и отношение потребителей к товарам организации. Аудиторские фирмы могут осуществить всеобъемлющий анализ эффективности маркетинговой деятельности в целом.

Организация контроля зависит от величины предприятия, квалификации персонала, сложности контрольных задач и других факторов. Решение о проведении контроля собственными силами или с помощью сторонних экспертов можно принять лишь с учётом ситуации.

Преимущества контроля с привлечением сторонних организаций: большая объективность; отсутствие "заводской слепоты"; большие знания и опыт; преодоление проблем с временем и персоналом.

Преимущества собственного контроля: знание производственных проблем; сохранение тайны; простота коммуникации.

Принципиальные вопросы, возникающие при организации контроля маркетинга:

Кто должен контролировать маркетинг – отдел маркетинга или другая служба предприятия (например, руководство предприятия)?

Необходимо ли создание самостоятельной организационной единицы для выполнения контрольных задач?

С ростом предприятия и организации маркетинга растёт потребность в специализации, и создание отдельной единицы по контролю маркетинга приобретает больший смысл. Вопрос о том, кому должна подчиняться эта единица – службе маркетинга или контрольной службе, не имеет однозначного ответа. Подчинение службы маркетинга означает улучшение коммуникации, но возможна потеря эффективности. Подчинение контрольной службе обеспечивает единство контрольной службы, однако вызывает проблемы с коммуникацией и координацией в области маркетинга. Компромисс часто находят в двойном подчинении: по профессиональной линии – контрольной службе, по дисциплинарной – отделу маркетинга.

Контроль маркетинга (marketing control) – процесс количественного определения и анализа результатов реализации маркетинговых стратегий и планов, а также осуществление корректирующих действий для достижения поставленных целей.

Поскольку в реализации маркетинговых планов возникает множество непредвиденных обстоятельств, отдел маркетинга должен постоянно контролировать осуществление маркетинговых мероприятий (контроль маркетинга). Контроль маркетинга представляет собой оценку результатов реализации маркетинговых стратегий и планов и осуществление корректирующих действий для достижения поставленных целей.

Он делится на четыре стадии:

1. Формулирование целей.

2. Измерение результатов деятельности.

3. Анализ результатов деятельности.

4. Корректирующие действия.

Сначала руководство формулирует конкретные маркетинговые задачи. Затем количественно оценивает результаты их выполнения на рынке и анализирует причины любых отклонений реального исполнения от запланированного. Наконец, руководство предпринимает корректирующие действия для устранения несоответствия между поставленными задачами и их исполнением. Для этого может потребоваться изменение программ действий или даже пересмотр ранее сформулированных задач.

Оперативный контроль включает в себя сопоставление текущего исполнения с годовым планом и при необходимости корректирующие действия. Цель оперативного контроля – удостовериться в достижении компанией уровня продаж, прибыли и других целей, установленных годовым планом. В него входит также определение прибыльности различных товаров, территорий, рынков и каналов сбыта.

Стратегический контроль состоит в определении соответствия основных стратегий компании ее возможностям. Маркетинговые стратегии и программы быстро устаревают, поэтому каждой компании следует периодически пересматривать свой подход к рынку. Основным инструментом стратегического контроля служит маркетинговый аудит, кроме того, он обеспечивает исходные данные для разработки плана действий по повышению эффективности маркетинга компании. Иногда он осуществляется независимыми аудиторами. Затем высшее руководство решает, какие из рекомендаций стоит принять, каким образом и когда их следует выполнить.

Литература

Дихтиль Е., Хершген Х. Практический маркетинг.

Голубков Е.П. Контроль маркетинга.