Конкурентоспособность предприятия

Управление конкурентоспособностью – это стремление обеспечить наиболее высокое качество товаров (услуг), при этом по возможности при минимальных затратах на их продажу (издержках).

Статьи по теме
Искать по теме

Конкурентные стратегии

Если привлекать клиентуру, чувствительную к цене, то необходимо обеспечить такие условия ведения бизнеса, при которых отпускная цена будет ниже, чем у конкурентов (при том же качестве услуг). В этом случае принято говорить о стратегии, получившей название "лидерство по издержкам" (рис. 1).

Конкурентоспособность предприятия

Рис. 1. Основные конкурентные стратегии

Стремление привлечь клиентов, для которых цена имеет меньшее значение, чем характеристики приобретаемого товара или услуги, требует иных условий ведения бизнеса, которые могли бы обеспечить для потребителей предоставление уникальных выгод, компенсирующих возможное повышение цены. Такой способ поведения производителя в конкурентной среде известен как стратегия дифференциации.

Основные конкурентные стратегии по М. Портеру подразумевают направленность действий фирмы на рынок в целом или на определенный сегмент.

Стратегия лидерства на основе низких издержек. Стремление стать продавцом самых дешевых товаров или услуг, привлекательных для широкого круга потребителей.

Стратегия концентрации на узком сегменте или нише рынка на основе низких издержек. Концентрация на узком потребительском сегменте и опережение конкурентов за счет более низких издержек.

Стратегия концентрации на узком сегменте или нише рынка на основе дифференциации. Предложение узкому сегменту рынка товаров и услуг, индивидуализированных под его вкусы и потребности.

Стратегия дифференциации или индивидуализации. Стремление индивидуализировать свою продукцию для того, чтобы она отличалась от продукции конкурентов и таким образом стала более привлекательной для широкого круга покупателей.

Стратегия наилучшей стоимости. Предложение потребителям большей реальной ценности, чем стоимость затраченных ими денег, путем предоставления более высокого качества, при цене ниже, чем у конкурентов

В рыночной экономике предприятие не может длительное время занимать устойчивые позиции, опираясь в своей стратегии только на показатель конкурентоспособности продукции. При вступлении на новые сегменты рынка, расширении производства, осуществлении инвестиций в целях его модернизации и обновления ассортимента продукции, улучшения ее качества необходима оценка конкурентоспособности предприятия.

Конкурентоспособность предприятия

Конкурентоспособность предприятия – это возможность эффективной предпринимательской деятельности и ее практической прибыльной реализации в условиях конкурентного рынка.

Несомненно, конкурентоспособность продукции во многом определяет конкурентоспособность самого предприятия, однако между этими понятиями имеются существенные отличия. Так, конкурентоспособность предприятия, отражающая его отличия от соперничающих с ним предприятий, применима к довольно длительному периоду, в то время как оценка конкурентоспособности продукции актуальна лишь в течение незначительного с точки зрения экономики промежутка времени. Поэтому в отличие от конкурентоспособности продукции, которая может изменяться в короткий срок, устойчивая конкурентоспособность предприятия достигается в течение длительного времени и может поддерживаться на протяжении длительного периода времени. Это связано с тем, что для достижения превосходства над конкурентами на соответствующем товарном рынке должен пройти хотя бы один цикл обновления продукции.

Кроме того, эффективность деятельности производителя оценивает не только потребитель, но и сам производитель, который, в конечном счете, решает, выгодно ли для него в данных конкретных условиях заниматься производством именно такой продукции.

Данная категория выражает способность предприятия противостоять на рынке конкурентам как по степени удовлетворения своей продукцией конкретной общественной потребности, так и по эффективности производственной деятельности, то есть это относительная характеристика.

Конкурентоспособность предприятия характеризует возможности и динамику его успешности в конкретных условиях рыночной конкуренции и определяется его умением приспосабливаться к их изменениям. В рыночной системе хозяйствования эта, экономическая категория – одна из ключевых, так как в ней выражаются экономические, научно-технические, производственные, организационно-управленческие и иные преимущества не только отдельного предприятия, но и экономики страны в целом.

Никто не заставляет предприятие повышать его конкурентоспособность, кроме угрозы банкротства. В зависимости от поведения предприятия на рынке различают четыре основных уровня конкурентоспособности предприятия.

Руководство предприятий первого уровня рассматривает функцию экономического управления как нечто внутренне нейтральное. Свою роль руководители предприятия видят только в том, чтобы производить и продавать продукцию, не заботясь ни о каких сюрпризах для конкурентов и потребителей. При этом они уверены в непревзойденном уровне конкурентоспособности своей продукции и безупречности работы своих сбытовых подразделений и службы маркетинга.

Предприятия второго уровня конкурентоспособности стремятся сделать свои производственные системы внешне нейтральными, т.е. полностью соответствующими стандартам, установленным их основными конкурентами. Такие предприятия стремятся максимально заимствовать все те технические приемы, технологии, методы организации производства и труда, что и ведущие предприятия отрасли.

На предприятиях третьего уровня конкурентоспособности система управления активно воздействует на производственные системы, т.е. производство поддерживается изнутри всеми другими подразделениями предприятия. Успех в конкурентной борьбе в данном случае становится не столько функцией производства, сколько функцией управления. Это может найти проявление в более экономичном аппарате управления, более высокой оперативности в принятии решений, в лучшей мотивации работников и т.п.

Предприятия, которым удалось достичь четвертого уровня конкурентоспособности, оказываются впереди конкурентов на многие годы. Их производственная система поддерживается извне. Эффективность ее определяется не столько влиянием внутренних факторов, включая управленческие, такими, как идеальное производственное клонирование или управление качеством, сколько внешними управленческими факторами: высоким качеством организации и эффективности функционирования системы управления. Это обеспечивает перспективный успех предприятию и долговременное превосходство его над конкурентами на рынке.

Оценка уровня конкурентоспособности предприятия

Уровень конкурентоспособности предприятия оценивается с помощью следующих важнейших характеристик.

1) Способность развития, определяемая инновационной активностью предприятия. Она является стержневым звеном товарной политики в системе маркетинга и включает процессы поиска идеи создания новой продукции с учетом конкретных потребностей, выхода ее на предпринимательский рынок и наблюдения за ее поведением на рынке. Необходимое условие успеха инновационной политики – перманентность инновации, т.е. ее преемственность, непрерывность и последовательность. Это означает, что один вид нового товара запущен в производство и массово продается на рынке, а в это же время ему на смену разрабатывается другой, уже новый или усовершенствованный товар.

2) Производственные мощности предприятия, т.е. оценка его потенциальных возможностей.

Производственная мощность – максимально возможный выпуск продукции при реально существующем объеме производственных ресурсов и достигнутом уровне техники, технологии и организации производства.

Она производится с целью обеспечения баланса рыночных запросов с реальными возможностями самого предприятия, а также обоснования программы его производственного развития и конкурентного поведения на рынке.

3) Динамика финансовых результатов и технико-экономических показателей деятельности предприятия. Здесь особенно важны такие показатели, как рентабельность производства, рентабельность продаж, рентабельность капитала. Чем рентабельнее предпринимательская деятельность, тем выше конкурентоспособность предприятия, и наоборот.

Также рассчитывается динамика объема произведенной валовой и товарной продукции.

Валовая продукция – стоимость всей продукции, включая незавершенное производство в сопоставимых ценах.

Товарная продукция – стоимость всей продукции без стоимости незавершенного производства и внутрихозяйственного оборота.

4) Оценка конкурентных преимуществ предприятия. Она проводится в процессе изучения позиций и возможностей основных предприятийконкурентов и поиска ответов на вопросы, согласно которым строится технология слежения за конкурентоспособностью предприятия. В их числе следующие, которые детализируются с учетом специфики осуществляемой деятельности.

1. Каковы основные цели конкурентов предприятия?

2. Чем характеризуются текущие стратегии достижения этих целей?

3. Какими средствами располагают конкуренты, чтобы реализовать свои стратегии?

4. Каковы их вероятные будущие стратегии?

Ответы на первые три группы вопросов обеспечивают исходные данные для предвидения будущих стратегий конкурентов предприятия. Анализ совокупности сведений по указанным четырем областям дает достаточно полную картину действий конкурентов.

Кроме того, определяются относительные показатели, позволяющие сравнивать издержки предприятия с издержками конкурентов на выпуск аналогичной продукции.

Затем по результатам исследований, проведенных по всем рассмотренным направлениям, проводится сравнительный анализ уровня конкурентоспособности предприятия по наиболее характерным его атрибутам и соответствующего уровня, достигнутого предприятиями-конкурентами.

Оценка конкурентоспособности предприятия может дополняться анализом его слабых и сильных сторон. При этом руководство предприятия заинтересовано получить ответы на следующие вопросы:

1. Какие каналы товародвижения используют конкуренты для увеличения объема продаж, их доли рынка и рентабельности производства?

2. Какой стратегии конкурентного поведения придерживаются предприятия-соперники?

3. Каковы их сильные и слабые стороны?

4. Какие действия можно ожидать в будущем от существующих и предполагаемых конкурентов?

Для коммерческой организации, создаваемой с целью получения прибыли, стратегическое управление можно определить как разработку и реализацию действий, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности фирмы над уровнем конкурентов.

Управление коммерческим предприятием в условиях рынка – это осознанные и спланированные действия по созданию конкурентных (отличительных) преимуществ.

Высокая рентабельность в бизнесе является на самом деле уделом немногих. Большинство компаний зарабатывают меньше, чем могли бы. Как это ни странно, на первый взгляд, но причиной такого обстоятельства является стремление к росту бизнеса.

Маленькие компании, концентрируясь на ограниченной группе клиентов, способны создавать для них наибольшую ценность при наименьших издержках. В маленькой компании отношения с клиентами строятся практически напрямую, решения принимаются быстро, реакция на изменения обычно не заставляет себя ждать. Все это означает возможность создания таких отношений между компанией и клиентом, которыми он будет дорожить (своего рода маркетинговые ноу-хау).

Большие компании способны получить преимущества за счет масштабов производства (ноу-хау, скорее, технологические) и больших материальных потоков.

Но большинство компаний относится к категории "застрявших на середине".

"Застрявшие на середине" – это те игроки рынка, у которых нет каких-либо особых конкурентных преимуществ. Чтобы повысить свою эффективность, такие фирмы должны предпринять определенные усилия и обеспечить себе либо прорыв в сторону лидера рынка, либо попытаться вернуть себе эффективность и быстроту реакции малых компаний (реструктуризация, разукрупнение, создание "центров прибыли", формирование холдингов).

Конкурентные преимущества – это все то, что обеспечивает компании любого рода сравнительные преимущества по отношению к другим игрокам рынка, в том числе по уровню эффективности использования имеющихся в ее распоряжении всех видов ресурсов.

Правомерно говорить о том, что у конкурентных преимуществ имеется своего рода "жизненный цикл" (рис. 2). Сначала компания тратит определенные усилия и время на их формирование, затем конкуренты стараются повторить чужой успех, после чего конкурентное преимущество перестает быть таковым, а становится уже просто общей нормой.

Конкурентоспособность предприятия

Рис. 2 Жизненный цикл конкурентных преимуществ

Было бы наивным полагать, что любые конкурентные преимущества могут возникнуть случайно, как следствие благоприятного стечения обстоятельств (хотя полностью этого исключать нельзя, но и надеяться только на это вряд ли продуктивно).

На самом деле, гораздо правильнее исходить из той точки зрения, что конкурентные преимущества осознанно и целенаправленно "выращиваются", и здесь вполне уместно провести аналогию с трудом садовника. Хорошо представляя себе желаемый результат ("образ" будущего сада), он обрабатывает почву, подбирает посевной материал, высаживает его, поливает и пропалывает, зная, что определенная совокупность и последовательность действий позволит ему через некоторое время увидеть цветущий сад и получить удовлетворение от своего труда. В известном смысле конкурентные преимущества "выращиваются" так же, как выращивается сад.

Но если садовник может быть волен в своих фантазиях (когда растит сад для себя), то предприниматель не должен игнорировать ситуацию во внешней среде и основные тенденции происходящих в ней изменений. Ведь его результат (прибыль) определяется возможностью совершения акта обмена (сделки). Значит, свой сад ему придется растить не для себя, а, прежде всего, для возможного потребителя.

Условием осуществления обмена между двумя сторонами является наличие у каждой из них какой-то полезности (ценности), значимой для другой стороны. И уровень риска в обменных процессах всегда как бы обратно пропорционален степени понимания (и прямо пропорционален степени непонимания) того, что другая сторона считает полезностью для себя. Это привело к определению (применительно к бизнесу) простой, но чрезвычайно важной истины: "Червяк должен быть по нраву рыбе, а не рыбаку". В этой простой, но очень глубокой по смыслу фразе вся суть того, что называют словом "маркетинг".

Первоначально понятие "маркетинг" подразумевало лишь искусное ведение сбытовых операций. Постепенно производители (по крайней мере, наиболее продвинутые из них) стали осознавать, что их задача заключается не в том, чтобы что-то произвести и кому-то это продать, а в том, что производить надо только то, что реально может быть продано. Первыми такой принцип ведения бизнеса "озвучили" американские бизнесмены еще в 1930-х гг.

На практике это означало, что сначала производитель должен был определить, какие товары пользуются на рынке спросом, затем разработать и изготовить необходимый потребителям товар и только после этого вывести его на рынок (сделать доступным для приобретения), причем по приемлемой для них цене.

Таким образом, маркетинг постепенно превратился в один из основных элементов деловой практики. Однако по мере ускорения технического прогресса быстро изменяющиеся условия внешней среды и усиливающаяся конкуренция сделали цену ошибок при принятии маркетинговых решений слишком высокой. Это потребовало приспособления методов маркетинга не только к краткосрочным (тактическим) целям предприятия, но и к долгосрочному (стратегическому) планированию.

По своей сути маркетинг – это процесс, направленный не только на поиск новых рыночных возможностей, но и на достижение компанией конкурентоспособности на своем рынке. У компании, ориентированной на рынок, все действия в бизнесе (а не только те из них, которые относятся непосредственно к функциям отдела маркетинга и сбытовых структур) должны быть сосредоточены на покупателе и его нуждах. Для достижения этого принципы маркетинга должны играть центральную роль в решениях и планах компании и охватывать, все (без преувеличения) сферы ее деятельности. Иногда даже говорят, что в хорошо поставленном бизнесе за маркетинг отвечают все.

Конкурентные преимущества в явном виде проявляются в той ценности (полезности), которую производитель (продавец) способен создать для своих клиентов.

Очевидно, что первый вопрос, на который должен получить ответ желающий победить в конкурентной борьбе производитель или продавец, заключается в следующем: в чем, собственно, состоят потребности потребителей и что в связи с этим они будут считать ценностью для себя?

Такой ценностный анализ предполагает, что необходимо максимально прояснить для себя:

- кто наши покупатели;

- каковы их нужды;

- как они действуют;

- как они принимают решения о покупке.

Но поскольку еще существует и конкуренция, то свой вариант ответа на эти же вопросы попытаются сформулировать и конкуренты. Возможно, что они окажутся удачливее, поэтому наблюдение за их действиями может подсказать вам какие-то упущенные возможности.

Конкурентный анализ предполагает, что необходимо четко понять, в чем заключается стратегия конкурентов:

- кто является нашими конкурентами;

- кто будет конкурентом завтра;

- каковы их возможные действия;

- каковы наши возможности.

Ценностный и конкурентный анализы в сочетании могут дать достаточную информацию к размышлению на тему о том, в чем должны состоять отличительные преимущества, которые и будут определять конкурентоспособность бизнеса.

А понимание того, как эти отличительные преимущества представлены в нашем бизнесе и что необходимо сделать для их развития, может дать основные ориентиры для представления о том, какой должна быть стратегия ведения бизнеса (рис. 3).

Кроме того, менеджеры должны всегда иметь в виду, что для создания и реализации конкурентных преимуществ часто требуется определенное время (как и для нашего садовника). А это значит, что многие действия (как, впрочем, и бездействие) сегодня будут определять возможные результаты завтра.

Конкурентоспособность предприятия

Рис. 3 Определение стратегии ведения бизнеса

Конкурентная среда предприятия

Конкурентная борьба между соперничающими компаниями – это динамический, постоянно изменяющийся процесс, сопровождающийся новыми наступательными и оборонительными действиями компаний.

Идеальная ситуация складывается, когда покупатель и поставщик обладают небольшой рыночной властью, хорошие заменители отсутствуют, барьеры для входа относительно высоки, а соперничество между существующими продавцами носит умеренный характер.

Для успешного противодействия конкурентным силам должна быть разработана стратегия, которая (насколько это возможно):

- ограждала бы компанию от действия конкурентных сил;

- влияла бы на принципы конкуренции в отрасли в выгодном для компании направлении;

- обеспечила бы создание прочной и безопасной позиции компании, которая дала бы ей преимущества в условиях конкуренции, сложившихся в отрасли.

На выбор стратегии могут оказать существенное влияние следующие особенности конкурентной среды:

1. Размер рынка. Большие рынки часто привлекают внимание компаний, стремящихся поглотить конкурентов, имеющих устойчивые позиции в прибыльных отраслях. Небольшие рынки обычно не привлекают новых крупных конкурентов.

2. Скорость роста рынка. Быстрый рост стимулирует выход на рынок новых игроков, способствует интенсификации соперничества и вытеснению слабых конкурентов. Быстрый рост стимулирует выход на рынок, способствует интенсификации соперничества и вытеснения слабых конкурентов.

3. Производственные мощности. Увеличение производственных мощностей ведет к снижению цен и прибылей, а сокращение – повышает их.

4. Прибыльность отрасли. Высокоприбыльные отрасли привлекают новых конкурентов, а депрессивные условия стимулируют их уход из отрасли.

5. Барьеры для "входа" и "выхода". Высокие барьеры защищают позиции уже работающих в отрасли компаний, а низкие барьеры делают их уязвимыми для новых конкурентов.

6. Дорогая для клиента продукция. Многие клиенты будут стремиться найти продукцию по более низкой цене, а конкуренты постараются создать товары-заменители.

7. Стандартная продукция. Потребители смогут легко переключаться с одного поставщика на другого, что делает силь-ными их позиции.

8. Быстрые изменения в технологии. Технологические процессы и оборудование могут устареть раньше, чем окупятся связанные с ними инвестиции. Растет фактор риска.

9. Потребности в капитале. Большие потребности в капитале осложняют инвестиционные проекты. Критически важным становится умение эффективного управления денежными потоками во времени. Создаются барьеры "входа".

10. Вертикальная интеграция. Возникают различия в затратах и цене у интегрированных, частично интегрированных и неинтегрированных компаний. Растут потребности в капитале.

11. Эффект масштаба. Конкурентоспособность может обеспечить рост производства и доли рынка за счет снижения удельных издержек.

12. Быстрая замена продукции. Сокращается "жизненный цикл" продукции. Растут риски обхода со стороны конкурентов. Возрастает значение инноваций.

Задача анализа движущих сил конкуренции состоит в отделении главных причин изменений, происходящих в отрасли, от второстепенных. Обычно как основные движущие силы имеет смысл квалифицировать не более 3-4 факторов. Именно они и будут определять дальнейшую перспективу развития конкурентной среды отрасли, а значит, и действия, которых потребует от предприятия сама логика развития событий.

Одним из самых эффективных направлений по повышению конкурентоспособности предприятия можно назвать разработку инноваций.

Куда проще проникнуть в сознание первым, чем пытаться переубедить потребителя в превосходстве своего товара над продуктом-пионером. В соответствии со своим жизненным опытом потребители считают, что первый появившийся в некоторой категории товар является оригинальным, а все остальное – лишь жалкие его копии.

Любое нововведение в сознании потребителей всегда ассоциируется с наибольшим объемом специальных знаний и наибольшим производственным опытом.

В большинстве случаев фирма, вышедшая на рынок первой, получает существенное и долгосрочное преимущество над запоздавшими игроками. Это обстоятельство существенно осложняет жизнь конкурентам, заставляя их искать другие дифференцирующие идеи.

Хороший способ дифференцироваться для товара – это владение атрибутом. Каждый товар в зависимости от товарной категории обладает совокупностью присущих ей различных атрибутов. Под атрибутом (свойством) понимается некая особенность, или отличительная черта, характерная для предмета (как, например, и для человека). Именно сочетание свойств часто определяет уникальность как человека, так и товара.

Пожалуй, владение неким значимым атрибутом может рассматриваться как способ дифференцирования номер один. Однако в этом случае необходима осторожность: невозможно завладеть атрибутом или позицией, которые уже принадлежат кому-то другому.

Бывает, что атрибут создается из ничего: один американский госпиталь, например, ввел термин "бескровная хирургия". На самом деле под этим подразумевалась давно известная в медицине технология хирургических операций без вскрытия внутренних полостей путем использования различных зондов, но именно данное словосочетание оказалось не только уникальным, но и определенно привлекательным для многих пациентов.

Подражать – ошибка. Гораздо лучше найти противоположное свойство и сыграть на нем против лидера. Простые и обеспечивающие прямую выгоду для потребителя свойства оказываются всегда и наиболее эффективными. Причем правильнее сфокусироваться на одном слове или выгоде и держаться за него, что называется, всеми силами.

Кроме того, существует еще так называемый эффект нимба. Иными словами, если вы прочно закрепите за собой одну выгоду, то потребители припишут вам и другие.

Некоторые атрибуты (свойства) могут иметь для покупателей большее значение, чем остальные. Необходимо попытаться завладеть самым важным атрибутом, донести его значимость до потребителей и тем самым увеличить свою долю рынка.

Лидерство – наиболее мощная идея для дифференцирования торговой марки. Достижение ведущих позиций на рынке является кратчайшим путем к созданию свидетельств в поддержку марки, т.е. тех мнений и фактов, которые подтверждают эффективность предлагаемого товара. Кроме того, когда в качестве свидетельства выступает лидерство, покупатели склонны верить всему, что им говорят о данной марке (потому что она "ведет" за собой рынок).

Возможны различные формы лидерства: лидерство по объему продаж (в том числе в конкретной товарной категории), технологическое лидерство, лидерство по эффективности (в своем классе).

Отличительная идея наследия. Классика потому и есть классика, что подходит для любого поколения. Варианты использования идеи наследия – компания как достопримечательность или как традиционный персонаж торговой марки. Хорошо забытое старое при правильном подходе превращается порой не просто в новое, а в иное новое.

Еще один важный аспект наследия – географическое происхождение товара, поскольку между странами существует "товарная дифференциация" (считается, что лучший портвейн – португальский, чай – цейлонский и т.п.).

Семейное наследие – также неплохой способ дифференциации. Предполагается, и не без оснований, что для семейных предприятий приоритетами являются качество товара и уровень обслуживания, а не курс акций.

Дифференцирующей идеей может быть и специализация. Специализация позволяет эксплуатировать образ эксперта или высококлассного производителя, обладающего уникальной компетенцией.

В качестве дифференцирующего признака специалист может с успехом использовать свои особые компетенции. Поэтому преуспевающий специалист просто обязан сохранять свой профиль. Обратная сторона идеи специализации состоит в том, что разносторонние компании, которые стараются стать "всем для всех", даже с позиций простого здравого смысла просто не могут быть компетентными во всем, чем занимаются. Считается, что и в розничной торговле наибольшим успехом пользуются специализированные магазины.

Предпочтение потребителей по отношению к какой-то компании или товару – также хорошая дифференцирующая идея. Люди зачастую просто не знают, чего они хотят. Поэтому чаще всего приобретается джентльменский набор – то, что, как они думают, необходимо иметь в приличном доме (проявляется своего рода стадный инстинкт). Поэтому с пользой для себя можно демонстрировать мнение других людей. Особенно это справедливо для категории эксклюзивных товаров. "Мнение других людей" – принцип общественного свидетельства в действии, – усиливается в тех случаях, когда ваши заявления способны выдержать самую строгую проверку. Чем она легитимнее, тем лучше. Если вы не рассчитываете на то, что вам отдадут свои голоса все потребители, найдите тех из них, кто наверняка предпочтет именно вас. И предоставьте другим их убедительные свидетельства.

Способ изготовления как дифференцирующая идея. Различия между товарами зачастую заключаются только в том, как они сделаны. Поэтому надо изучать товары и находить в них уникальные элементы и технологии. Иногда уникальность можно найти не в самих товарах, а в идеях их обслуживания, создающих дополнительные преимущества для клиента ("Вкуснее соус – вкуснее пицца"). Должен действовать простой принцип: имеете отличие (разумеется, со знаком "плюс") – не стесняйтесь выставлять его напоказ.

Новейшая разработка может использоваться так же, как дифференцирующая идея. Люди привыкли к непрерывному появлению товаров следующего поколения. Поэтому всегда полезно позиционировать свое предложение как новое и лучшее. Но есть и ограничения: бессмысленно решать несуществующую проблему и нельзя нарушать традиции.

Продукт нового поколения часто возникает путем использования новых технологий. Чтобы убедить потенциального покупателя в том, что ему предлагается действительно новый продукт, важно продемонстрировать "разрыв с прошлым".

Товар нового поколения просто обязан быть лучше. Поэтому сильные лидеры часто "атакуют самих себя". Мастерски владеют этим приемом, например, фармацевтические фирмы, производители процессоров, станков для бритья Intel и т.п. Новые разработки часто разумнее реализовывать в специально создаваемых новых организационных структурах, которым потом должно быть позволено "атаковать" структуры традиционные.

Конвергенция – создание товаров, которые "умеют больше". Но история показывает, что товары, которые "умеют больше", чем требуется от них в жизни, часто оказываются излишне сложными в применении или недостаточно надежными и в силу этого быстрее уходят в небытие. Иногда разумнее чем-то жертвовать:

- жертва – товар. Отсекайте все то, что мешает вам стать экспертом в своей категории;

- жертва – свойство. Товар может иметь более одного атрибута, но продвигать следует тот, которым вы хотите владеть;

- жертва – целевой рынок. Фокусирование на одном целевом сегменте рынка позволяет отличаться от других. В погоне за другими сегментами рынка вероятен отрыв от первоначальной группы покупателей.

"Горячий товар" – также хорошая дифференцирующая идея. Ищите способы продемонстрировать популярность своего товара: можно показать объемы продаж (за наиболее впечатляющий период) в сравнении с конкурентами или самим собой; использовать отраслевые рейтинги; ссылаться на оценки отраслевых экспертов и благоприятные отзывы прессы.

Оказывается, дифференцировать можно и однородные товары, даже так называемые биржевые. Вот несколько примеров дифференцирования однородных товаров:

- идентификация. Наклейки на фруктах и овощах определяют их в глазах потребителей как отборные продукты;

- персонификация. Пиво "Солодов" – мотив личной ответственности за качество;

- создание нового типа продукта. Цыплята – "игрушечные куры";

- смена названия на более благозвучное. Киви изначально назывался "китайский крыжовник", а в английском языке -"гусиная ягода";

- репозиционирование категории. Производители свинины ввели понятие "белое мясо" (в отличие от "темного", к которым относятся говядина и баранина). Сделано это было с целью избавиться от ассоциации с "грязными свиньями".

Иногда можно найти возможность подвинуть удачливых конкурентов с их постамента. Пример репозиционирования конкурента – присоединение к нему отрицательного атрибута. Подобный прием может быть весьма эффективен, особенно если на этом строится создание атрибута собственного.

Все сказанное выше относительно дифференциации можно суммировать следующим образом:

- беспощадно вырезайте все, что, как и вы, могут сказать ваши конкуренты;

- избавляйтесь от всего, доказательство чего требует сложного анализа;

- избегайте того, что не соответствует восприятию ваших покупателей.

Взлет компании или товара сродни запуску спутника. Чтобы выйти на орбиту, необходимо должное ускорение в начале пути. После вывода на орбиту (пика популярности) следует изменить стратегию коммуникации, например проакцентировать причины, по которым товар стал успешным (поддерживающая реклама).

Условия достижения конкурентоспособности предприятия

Таким образом, мы можем выделить основные условия достижения конкурентоспособности на основе дифференциации товаров и услуг (через создание преимущества по продукту):

1. репутация, марка – продукт изначально обладает высокой привлекательностью, пользование им является Продуктыным;

2. близость к потребителю – производитель хорошо представляет себе систему ценностей потребителя, а также его мотивы при выборе и приобретении товаров и способен учитывать их малейшие изменения;

3. инновационный потенциал – производитель способен быстро корректировать свои действия в соответствии с ситуацией на рынке и поведением конкурентов;

4. технологическое преимущество – обладание ноу-хау и оборудованием, позволяющими создавать современные, высокотехнологичные и эмоционально привлекательные товары с уникальными свойствами (зачастую на основе технологических прорывов);

5. управление разработками – умение быстрее других создавать и выводить на рынок новые товары;

6. гибкость производства – возможность быстрой переналадки и универсальность оборудования;

7. соответствующая система управления и организационная структура – линейно-функциональная с ее централизацией и продолжительным временем реакции на изменения для данной стратегии, очевидно, не самый лучший вариант. Здесь скорее подойдет структура дивизиональная, матричная или проектная.

Компания может стимулировать "внутреннюю" потребность в нововведениях через следующие действия:

1. выбирать наиболее требовательных клиентов, имеющих самые высокие запросы. Ориентация на клиентов с самыми высокими запросами стимулирует новаторство, чтобы достичь необходимых свойств изделий и уровня обслуживания;

2. установить внутренние стандарты, более строгие, чем внешние. Высокие стандарты на самом деле являются не препятствиями, а стимулами для совершенствования продукции и производственных процессов;

3. пользоваться услугами самых передовых и известных поставщиков. Поставщики, обладающие конкурентными преимуществами, будут "подталкивать" фирму к совершенствованию и могут содействовать ей в этом;

4. относиться к персоналу фирмы как к постоянным работникам. Когда к работникам относятся как к постоянным, то результативность их обучения, переподготовки и планирования карьеры существенно возрастает, повышается и отдача от самих работников, что позволяет фирме поддерживать конкурентные преимущества;

5. брать пример с преуспевающих конкурентов. У таких компаний можно учиться, их следует воспринимать как врагов, которых надо превзойти и победить.

Недостаточно уметь делать что-либо так же хорошо, как и другие. Это не обеспечивает лидирующей позиции, без которой бизнес обречен на смерть. Рузвельту приписывают слова: "Если вы и завтра будете делать то, что делали вчера, то и получать будете, как сегодня".

Бизнес – это организация, определяющим фактором существования или разрушения которой является квалификация ее сотрудников.

Знание нельзя найти в книгах. Там можно найти только информацию; но знание – это способность применять информацию в конкретной сфере деятельности.

Только превосходство в знаниях дает прибыль, а единственной настоящей прибылью является прибыль новатора.

Литература

1. Абрамишвили, Г.Г. Конкуренция: анализ, стратегия и тактика конкурентной борьбы / Г.Г. Абрамишвили. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 367с. – ISBN 5-79-528465-5

2. Азоев, Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика / Г.Л. Азоев. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2000. – 208с. – ISBN 5-94-593585-3

3. Котлер, Ф. Маркетинг-менеджмент. Пер. с англ.под ред. С.Г. Божук / Ф. Котлер. – 2-е изд. – СПб: Питер, 2005. – 728с. – ISBN 5-79-258763-0

4. Котлер, Ф. Основы маркетинга. Пер. с англ. под ред. С.В. Котляревского / Ф. Котлер – М.: ВИЛЬЯМС, 2006. – 838с. – ISBN 5-94-589643-0

5. Пиндайк, Р. Монополистическая конкуренция и олигополия / Р. Пиндайк. – М.: Экономика, 2005. – 287с. – ISBN 5-16-879432-0

6. Фатхутдинов, Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление / Р.А. Фатхутдинов. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 421с. – ISBN 5-94-289763-5

7. Юданов, А.Ю. Конкуренция: теория и практика / А.Ю. Юданов. – М.: Финансы и статистика, 2004. – ISBN – 5-79-453978-0