Конкурентные стратегии в маркетинге

Конкурентные стратегии в маркетинге.

Статьи по теме
Искать по теме

В зависимости от позиции на рынке выделяются различные стратегии маркетинга в конкурентной борьбе.

Защищая свои позиции, лидер прибегает к различным действиям и может придерживаться различных стратегий:

- "оборона позиции" – создание различных барьеров (ценовых, лицензионных и т.д.) по основным возможным зонам атак извне; такая оборона должна быть мобильной и не должна превращаться в самоцель;

- "фланговая оборона" – выделение ключевых зон, выдвинутых укрепленных точек как для активной борьбы, так и для контратаки;

- "упреждающая оборона" – основана на предвосхищающих действиях. Причем, лидер может пользоваться специальными сигналами, предотвращающими атаку, например, может распространить информацию о предстоящем снижении цен;

- "контрнаступление" – если атака уже произошла, лидер может сделать паузу, чтобы наверняка ударить в уязвимое место конкурента, показав при этом свое превосходство. Например, выгодно противопоставить надежность своей продукции просчетам конкурента при разработке нового товара;

- "мобильная оборона" – расширение своей зоны действия за счет диверсификации производства, выявление глубинных потребностей покупателя;

- "сжимающая оборона" – уступка ослабленных территорий рынка при одновременном усилении наиболее перспективных сегментов.

В целом активная оборона – удел лидеров. К сожалению, пока еще российских предпринимателей, по крайней мере, на внешнем рынке, не могут заботить такие виды стратегий.

Претенденты на лидерство выбирают атаку. Здесь также возможны варианты:

- "фронтальная атака" – комплексная стратегия, то есть по многим направлениям (обновление товаров, реклама, цены и т.д.). Однако, для осуществления подобной стратегии требуются значительные ресурсы.

- "фланговая атака" – стратегия требует меньше ресурсов. Как правило, происходит на стыках сегментов рынка;

- "окружение" – попытка атаковать всю или значительную территорию лидера;

- "обход" – переход на производство совершенно новых изделий или осуществление скачка в технологии, освоение новых рынков;

- "атака гориллы" – небольшие порывистые атаки с целью деморализовать соперника, не всегда корректными методами и действиями.

Роль последователя или ведомого заключается в следовании за лидером, экономя силы и средства.

Наконец, четвертый класс стратегии (с него обычно начинают новички) – поиск своеобразной рыночной "ниши", которая должна быть достаточных размеров и прибыльности, иметь потенциал роста, а также не вызывать интерес конкурентов (по крайней мере, крупных). Залогом успеха здесь является специализация предприятия, в частности: технологическая, ассортиментная, географическая, сбытовая, сервисная и т.д.

После второй мировой войны весь мир испытывал нехватку товаров. Высокий уровень спроса в то время воспринимался как само по себе разумеющееся явление. В этих условиях конкуренция на уровне конкретных предприятий не имела большого значения. Главной проблемой стратегии предприятия было управление ресурсами и, прежде всего, капиталом. Такая стратегия получила название портфельной. Портфельная стратегия предполагает выбор направления (хозяйственных объектов) для инвестирования, формирование инвестиционного портфеля предприятия. Эта стратегия связана со следующими моментами:

1. Приобретения в новых отраслях.

2. Укрепление имеющихся подразделений посредством приобретений.

3. Постепенный выход из нежелательных отраслей.

4. Продажа подразделений, которые могут влиться в более подходящие для них структуры.

5. Размещение ресурсов в форме капитала и затрат.

6. Создание уверенности в том, что подразделения являются объектами стратегического управления.

С 70-х годов, когда необходимость конкуренции становилась все более очевидной, стратегическое управление перешло с инвестиционного портфеля на достижение конкурентоспособности, стратегия превратилась в конкурентную. Конкурентная стратегия – это совокупность правил, которым должно следовать предприятие для достижения и долгосрочного поддержания конкурентоспособности.

2. Типы конкурентных стратегий

Большинство конкурентных стратегий основано на построении двухмерных матриц, каждому сектору из которых соответствует определенная типовая стратегия.

1. Матрица "товары / рынки" И. Ансоффа. Она использует четыре альтернативные стратегии для сохранения и (или) увеличения сбыта:

- Стратегия проникновения на рынок;

- Развитие рынка;

- Разработка товара;

- Диверсификация.

Особенностью стратегий матрицы И. Ансоффа является то, что они определяются не для фирмы в целом, а для каждого из ее стратегических хозяйственных подразделений, выпускающих определенный вид продукции или услуг.

Стратегия проникновения на рынок предполагает, что фирма проникает на уже сложившийся рынок и предлагает тот же товар или услугу, что и конкуренты. Она предпочтительна, когда целевой рынок растет или еще не насыщен. Фирма стремиться расширить сбыт по принципу: "старый товар – старый рынок" при помощи интенсификации товародвижения, конкурентоспособных цен. Эти методы позволят повысить сбыт, привлечь тех, кто раньше не пользовался продукцией фирмы, а также клиентов конкурентов и увеличить спрос уже привлеченных потребителей.

Сущность стратегии развития рынка состоит в том, что фирма стремится расширить рынок сбыта своих товаров за счет создания новых рынков или рыночных сегментов. Примеры применения данной стратегии:

- Для хорошо известной продукции выявляются области применения и ее начинают приобретать новые группы потребителей.

- В результате изменения стиля жизни и демографических факторов возникают новые сегменты на рынке.

- Местная фирма стремится расширить свой рынок.

Применяя эту стратегию, фирма может проникать на новые географические рынки, по-новому предлагать существующий товар, использовать новые методы сбыта и т.д.

Стратегия разработки товара. Создаются принципиально новые, но чаще всего – модификации известных товаров и осуществляется их реализация на старых рынках. Данная стратегия применяется в тех случаях, когда фирма уже имеет несколько торговых марок, пользующихся успехом и предпочтением потребителей. Создаются новые модели, улучшается качество и производятся другие мелкие инновации. Основной упор делается на то, что новые товары выпускаются хорошо известной фирмой.

Стратегия диверсификации означает выход на новые рынки, введение в ассортимент новых товаров. Причем, новые товары могут не иметь ничего общего со старыми. Данная стратегия используется для того, чтобы не зависеть от одного товара или одной ассортиментной группы.

Таким образом, выбор стратегии по матрице Ансоффа зависит от степени насыщенности рынка и возможности компании обновлять свой ассортимент. При этом возможно сочетание стратегий. На практике гораздо сложнее продать новую продукцию имеющимся покупателям, чем ту, которую они уже привыкли покупать. Так же продавать существующий ассортимент товаров на старых рынках гораздо легче, чем осваивать новые.

2. Матрица Бостонской консультативной группы. Эта модель делит все товары, производимые фирмой на:

- "звезды";

- "дойные коровы";

- "трудные дети";

- "собаки".

Типы продуктов определяются по темпам роста отрасли (рынка сбыта продукта) и относительной доли фирмы (то есть доли в сравнении с ведущими конкурентами). Каждому из этих типов соответствует определенная стратегия.

ТЕМП РОСТА ОТРАСЛИ

ДОЛЯ НА РЫНКЕ

Высокая

Низкая

Высокий

"ЗВЕЗДА"

"ТРУДНЫЙ РЕБЕНОК"

Низкий

"ДОЙНАЯ КОРОВА"

"СОБАКА"

"Звезда" характеризуется лидирующим положением на рынке. Ее типовая стратегия – наращивание маркетинговых усилий для поддержания или увеличения доли рынка (наступательная стратегия). Товар дает больше прибыли, но требует много ресурсов для роста. Фирма может поддержать долю на рынке через снижение цен, большой объем рекламы, изменение продукции и (или) расширение сбытовой сети. Со временем, из категории "звезда" товар переходит в категорию "дойная корова".

Стратегия для "дойной коровы" – это использование прибыли для поддержания доли на рынке и помощи растущим подразделениям. Конкурентам сложно переманить у них потребителей. Сбыт таких товаров стабилен, приносит много прибыли, следовательно, избыточные средства могут быть использованы для финансирования товара – "звезды". В отношении "дойной коровы" фирма ориентируется на напоминающую рекламу, периодические ценовые скидки, поддержание каналов сбыта и предложение новых вариантов для стимулирования повторных покупок.

"Трудный ребенок" (или "теленок", "знак вопроса") занимает незначительную долю на развивающемся отраслевом рынке. В случае наличия в ассортименте такого товара фирме необходимо сделать выбор из двух стратегий:

- расширение инвестиций и усиление маркетинговых действий (наступательная стратегия);

- сокращение инвестиций и уход с рынка. Сущность такой дезинвестиционной стратегии состоит в том, что поддержка данного товара со стороны потребителей незначительна, неясны конкурентные преимущества, к тому же ведущее положение на рынке – у товаров конкурентов.

Для поддержания или увеличения доли на рынке нужны значительные средства. Поэтому фирме следует решить, увеличивать ли расходы на продвижение, активнее искать новые каналы сбыта, снижать цены или уйти с рынка.

"Собака" – это товар с ограниченным объемом сбыта в малоперспективной отрасли. Здесь может быть только одна стратегия – уход с рынка. Этому товару не удалось привлечь достаточное количество потребителей, он существенно отстает по сбыту, имиджу, уровню издержек и другим параметрам от своих конкурентов. Фирма может попытаться выйти с данным товаром на специализированный рынок; извлечь прибыль посредством сокращения до минимума обеспечивающего обслуживания или уйти с рынка.

3. Общая стратегическая модель М. Портера. М. Портер выделил три типовых вида стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности:

- Стратегия лидерства в снижении издержек;

- Стратегия дифференциации;

- Стратегия фокусирования (концентрации).

Первая стратегия, стратегия лидерства в снижении издержек, предполагает, что фирма ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве. При помощи этого, она может минимизировать свои средние издержки и продавать товар по относительно низким ценам. Такая стратегия применима на рынках стандартизированных товаров и услуг.

Вторая стратегия, стратегия дифференциации, означает, что фирма нацеливается на большой рынок, предлагая уникальный, выдающийся товар. Эта стратегия предпочтительна на рынках дифференцированных товаров.

Третья стратегия, стратегия фокусирования (концентрации), предполагает, что фирма концентрирует свое внимание (фокусируется) на узком рынке или рыночном сегменте. Эта стратегия существует в двух вариантах:

- Фирма в пределах выбранного сегмента пытается достичь преимущества в издержках;

- Фирма усиливает дифференциацию продукта.

При этом, выбор варианта зависит от характера продукта и целевого рынка.

4. Инновационные стратегии по П. Друкеру. Американский экономист П. Друкер сформулировал четыре типа стратегий:

- Стратегия прорыва и массированного удара;

- Стратегия быстрого и неожиданного нападения;

- Стратегия поиска и захвата "экологической ниши";

- Стратегия изменения экономических характеристик продукта, рынка или отрасли.

Первая стратегия, стратегия прорыва и массированного удара, нацеливает предпринимателя на захват лидирующего или доминирующего положения на новом рынке или в новой отрасли. Она близка к стратегиям развития рынка и диверсификации в матрице И. Ансоффа, однако, ее отличает нацеленность на устойчивое лидирующее положение.

При успешном применении, данная стратегия может приносить колоссальные результаты. Этой стратегией могут воспользоваться как профессионалы, так и неспециалисты. К ее недостаткам можно отнести то, что она наиболее рискованная (так как слишком зависит от внешних обстоятельств) и допускает только одну попытку. Следовательно, она должна быть направлена точно в цель, иначе успеха добиться невозможно. К тому же данная стратегия трудно поддается корректировке.

Вторая инновационная стратегия, стратегия быстрого и неожиданного нападения, подобно первой, нацелена на захват лидерства, но здесь фирма не является пионером, первопроходцем на рынке, а как бы нападает из засады. Выделяются две основные формы:

- Творческая имитация.

- Предпринимательское дзюдо.

Стратегия творческой имитации предполагает нововведение, которое уже было предложено раньше. При этом предприниматель лучше разбирается в его существе, чем авторы нововведения. Фирма выжидает создания какого-либо новшества, затем с ним, но уже усовершенствованным, выступает на данном рынке. Творческий имитатор использует, по существу, бесплатные чужие идеи. Но все же есть и значительный риск: фирма может сымитировать новшество, не имеющее перспектив.

Стратегия предпринимательского дзюдо основывается на умении найти уязвимые места конкурентов, на гибкости и использовании силы противника против него самого.

Третья инновационная стратегия, стратегия поиска и захвата "экологической ниши", не ориентирована на завоевание лидерства в отрасли. Ее цель – добиться монопольного положения на небольшом участке рынка. Данная стратегия предполагает уход от конкурентной борьбы. Существует три разновидности этой стратегии:

- Стратегия "заставы" означает концентрацию усилий на производстве продукта, являющегося незаменимым компонентом какого-либо широкомасштабного производственного процесса. Рынок должен быть очень узким, чтобы первооткрыватель мог держать его под контролем, а также очень малым и скромным, чтобы не привлекать внимания конкурентов.

- Сущность стратегия специализированной квалификации состоит в следующем. Фирма ориентируется на товар, для производства которого нужны особые (уникальные) навыки и умения. Возможность применения этой стратегии – на ранних этапах появления новой отрасли. Недостатком данной стратегии является тот факт, что фирма не может самостоятельно выйти со своей продукцией на рынок, так как зависит от кого-либо другого объекта (консалтинговая фирма, венчурная компания).

- Стратегия специализированного рынка. В ней ставка делается не на особый продукт или услугу, а на специализированное знание рынка. Фирма должна предлагать конкретные новшества, осуществлять постоянное совершенствование продукта.

Целью четвертой инновационной стратегии, стратегии изменения экономических характеристик продукта, рынка или отрасли, является формирование потребителя. Различают три разновидности данной стратегии:

- Стратегия создания "истинной полезности" означает внесение изменений в производимый продукт или разработку нового, наилучшим образом отвечающего нуждам и потребностям конечных потребителей.

- Стратегия особого ценообразования предполагает, что, при установлении цен на свои продукты, производитель должен исходить не только из себестоимости, сколько из удовлетворения ими конечных потребностей.

- Стратегия приспособления к социальным и экономическим реалиям потребителя. Продавец учитывает реальные возможности покупателей. Чтобы увеличить сбыт товаров, пользующихся ограниченным спросом из-за высокой цены, можно, не снижая цену, менять другие условия сделки купли – продажи, например, продавать в кредит или сдавать в аренду (в прокат).

Условием успешности всех видов четвертой стратегии является глубокое знание содержания и структуры потребностей, а также психологии потребителя.

5. Классификация стратегий конкуренции П.В. Забелина и Н.К. Моисеевой. В зависимости от количества сфер бизнеса и уровня специализации деятельности организации различают следующие стратегии конкуренции:

Глобальные стратегии:

- минимизации издержек;

- фокусирования;

- дифференциации;

- инноваций;

- быстрого реагирования.

Корпоративные стратегии, внедряемые в нескольких сферах бизнеса:

- связанной диверсификации;

- несвязанной диверсификации;

- откачки капитала и ликвидации;

- изменения курса, реструктуризации, выживания;

- международной диверсификации.

Функциональные стратегии:

- наступательные и оборонительные;

- вертикальной интеграции;

- для отраслевых лидеров;

- для рядовых отраслевых организаций;

- для слабых организаций;

- конкуренции на различных стадиях жизненного цикла объектов.

6. Классификация конкурентных стратегий по степени охвата товарного рынка и приспособления к нему. По данным признакам выделяют такие виды стратегий, как:

- силовая (виолентная) стратегия;

- нишевая (патиентная) стратегия;

- приспособительная (коммутантная) стратегия;

- пионерская (эксплерентная) стратегия.

Таблица 1.

Стратегии и факторы конкуренции на товарном рынке

Факторы

Конкуренции

Тип   стратегии

Виолентная

(силовая)

Патиентная

(нишевая)

Коммутантная

(приспособительная)

Эксплерентная

(пионерская)

1.Сущность стратегии

- Доминирование на обширном рынке

- Доминирование в узком сегменте рынка

- Удовлетворение нестандартного спроса на локальном рынке

- Привитие спроса на принципиально новые товары

2. Масштаб компании

- Крупные

- Крупные

- Средние

- Мелкие

- Мелкие

- Средние

- Мелкие

3. Фундамен­тальные особенности компании

- Относительно малые издержки производства

- Широкомасштабные НИР

- Развитая сбытовая сеть

- Крупные рекламные компании

- Узкая специализация

- Определенный круг потребителей

- Нестандартная продукция

- Локальный масштаб бизнеса

- Простая продукция

- Неспециализированное производство

- Небольшой по объему спрос

- Конкретный клиент

- Поиск преобладающих решений

- Повышенный риск

- Внедрение радикальных нововведений

4. Характеристика товара и спроса

- Сравнительно дешевый товар

- Среднее качество

- Массовый спрос

- Уникальный товар

- Высокое качество

- Ограниченный спрос

- Высокая цена

- Высокая гибкость производства

- Небольшие объемы производства

- Локальный спрос

- Непрерывное обновление товара

- Расчет на привитие потребностей и рост спроса

5. Факторы конкурентной борьбы

- Высокая производительность

- Приспособленность к особому рынку

- Гибкость реакции

- Многочисленность продавцов

- Лидерство в нововведениях

Формирование стратегии роста фирмы включает (Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг):

- Выявление видов производств, которыми фирме желательно было бы обзавестись в будущем;

- Определение сфер направления своих усилий при разных вариантах роста. На первом направлении выявляются возможности, которыми фирма может воспользоваться при нынешних масштабах деятельности (возможности интенсивного роста). На втором – возможности интеграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли (возможности интеграционного роста). На третьем – возможности, открывающиеся за пределами отрасли (возможности диверсификационного роста).

Таблица 2.

Основные варианты возможностей роста фирмы

Варианты возможностей роста фирмы по направлениям

Интенсивный рост

Интеграционный рост

Диверсификационный рост

1. Более глубокое внедрение со старым товаром на старый рынок

1. Регрессивная интеграция путем ужесточения поведения с поставщиками

1. Концентрическая диверсификация путем пополнения рынка аналогичными своими товарами

2. Расширение границ рынка со старым товаром

2. Прогрессивная интеграция путем ужесточения политики распределения товаров

2. Горизонтальная диверсификация путем пополнения своего ассортимента новыми товарами

3. Совершенствование товара для старых рынков

3. Горизонтальная интеграция путем ужесточения поведения с конкурентами

3. Конгломератная диверсификация путем освоения совершенно новых товаров

3. Анализ конкурентов в стратегическом маркетинге

При анализе конкурентов рекомендуется ответить на следующие 16 вопросов:

- Какую долю рынка занимают конкуренты (по видам товаров и рынкам)?

- Каков объем товарооборота конкурентов?

- Имеет ли товар конкурентов собственное (марочное) название?

- Какова организация сбыта товара у конкурентов?

- По каким критериям организован сбыт у конкурентов (по видам товаров, регионам, видам потребителей)?

- Какова численность сотрудников конкурентов в сфере сбыта?

- Какова политика цен конкурентов?

- На что делается упор – на цену или качество? Какие значения показателей качества имеет товар конкурентов?

- Какие виды и средства рекламы используют конкуренты?

- Как поставлено обслуживание клиентов?

- Каковы условия и сроки поставки у конкурентов?

- Какова форма и внешний вид продукции конкурентов?

- Какова практика товародвижения у конкурентов (виды транспорта, объемы заказов, размещение складов, их виды и стоимость хранения и транспортирования)?

- В какие страны экспортируется товар конкурентов?

- Какова доля экспорта по отдельным странам?

- Какая доля рынка приходится на товар конкурентов за рубежом?

К основным условиям обеспечения конкурентоспособности объектов мы относим следующие:

- применение научных подходов к стратегическому менеджменту;

- обеспечение единства развития техники, технологии, экономики, управления;

- рассмотрение в единстве качества (полезного эффекта) и совокупных затрат по всем стадиям жизненного цикла объектов;

- применение современных методов исследований и разработок (функционально-стоимостный анализ, моделирование, прогнозирование, оптимизация, экономическое обоснование каждого решения, программно-целевое планирование и др.);

- рассмотрение взаимосвязей функций управления любым процессом на всех стадиях жизненного цикла объекта;

- формирование системы мер по обеспечению конкурентоспособности различных объектов.

К основным показателям рыночной стратегии фирмы на будущее относятся нормативы конкурентоспособности товаров и фирмы, т.е. задания научно – исследовательской организации на проведение исследований по определению путей достижения конкурентоспособности.

Служба маркетинга не проводит экспериментальные работы, не разрабатывает опытные образцы технических решений, а только прогнозирует на основе изучения рынка, применения воспроизводственного, функционального и других научных подходов уровень показателей качества и ресурсоемкости товаров, объемов их производства по рынкам, организационно-технического и социального развития фирмы. Период, на который прогнозируются показатели, определяется длительностью воспроизводственных циклов выпускаемой, проектируемой и перспективной моделей. Примерная форма таблицы с нормативами приводится ниже.

Безусловно, по перспективной модели товара которая будет выпускаться, возможно, через 3–5 и более лет, очень трудно спрогнозировать все перечисленные в этих подразделах показатели. Поэтому из них нужно выбирать важнейшие, определяющие конкурентоспособность товара и фирмы на конкретном рынке в годы, указанные в табл. 1.

Таблица 1.

Нормативы конкурентоспособности товаров (одного назначения) ___________ и фирмы_______________ на период с __________ по ______________

ПОКАЗАТЕЛИ

Значения показателей по годам

(годы должны совпадать)

Конкуренты

Фирма

Наименование фирмы и товара

Наименование фирмы и товара

Наименование фирмы и товара

год

год

год

год

год

год

год

год

1. Качество товара

2. Ресурсоемкости товара

3. Программы выпуска по рынкам

4. Эффективности и конкурентоспособности товара

5. Организационно-технического и социального развития фирмы

6. Устойчивости фирмы

Ошибка в прогнозе приводит к непоправимым результатам, к бесполезной трате в будущем ресурсов, к банкротству. Производитель (инвестор) заинтересован в прогнозе попасть в "десяточку". Это обстоятельство заставляет производителей прикладывать максимум усилий для повышения качества прогнозов. Важно отметить, что для прогнозирования показателей как своих, так и конкурентов должны применяться одни и те же методы и модели.

4. Стратегия международной деятельности фирмы

Международная деятельность фирмы – это деятельность, связанная с экспортом и импортом товаров, капиталов, технологий, услуг, осуществлением совместных с другими странами проектов, с интеграционными процессами в различных сферах. Стратегические цели экспортера:

- расширение производства, увеличение прибыли за счет захвата новых рынков за рубежом;

- достижение экономии на масштабе производства;

- увеличение прибыли за счет использования сравнительных преимуществ других стран;

- увеличение валютных ресурсов фирмы.

Стратегические цели импортера:

- модернизация и расширение производственной базы фирмы:

- достижение экономии на замене оборудования, сырья, комплектующих отечественного производства более эффективной зарубежной продукцией:

- расширение производства, увеличение прибыли за счет захвата новых внутренних рынков;

- расширение ассортимента на национальном потребительском рынке.

М. Портер в книге "Международная конкуренция" отмечает, что руководство фирмы должно четко представлять, какие национальные особенности страны базирования определяют способность (или неспособность) фирмы создать и удерживать конкурентное преимущество на международном уровне.

В основе теории М. Портера лежат принципы стратегии повышения конкурентоспособности в отдельно взятых отраслях, "Ни одна страна не может быть конкурентоспособной абсолютно во всем, так же как и быть чистым экспортером абсолютно всего. Людские и прочие ресурсы любой страны неизбежно ограниченны. В идеальном варианте их применяют в наиболее продуктивных отраслях".

Международная торговля позволяет стране повышать продуктивность своего производства: специализируясь на тех отраслях и сегментах рынка, где ее фирмы относительно более конкурентоспособны, чем иностранные, и импортируя те товары и услуги, по которым ее фирмы уступают зарубежным.

"Чтобы добиться успеха в конкуренции, фирмы данной страны должны иметь сравнительное преимущество в виде либо более низких издержек, либо разнообразных товаров, которые определяют более высокие цены. Чтобы сохранить за собой, это преимущество, фирмы должны со временем вырваться вперед по другим направлениям, то есть через повышение качества товаров и услуг или повышение производительности".

Глобализация международных связей, отмечает Портер, устраняет зависимость фирм данной страны от наличия и количества в стране тех или иных факторов. Конкурирующие фирмы продают свою продукцию по всему миру, закупают материалы и комплектующие также по всему миру, в целях получения дополнительной прибыли размещают производство во многих странах. Успех фирмы в международной конкуренции определяют не столько сами факторы, сколько то, где и насколько эффективно они используются. Таким образом, знание сравнительных преимуществ той или иной страны, максимальный учет местных условий и конкретных факторов и правильно выбранная стратегия позволяют фирме добиваться конкурентных преимуществ на международном рынке.

На стратегию фирмы оказывает влияние внешнеэкономическая политика государства.

В зависимости от того, ограничивает или, напротив, стимулирует государство ввоз (вывоз) товаров, выделяют 4 основных вида внешнеэкономической стратегии государства:

1) стратегия изоляции – это стратегия исключения государства из мирохозяйственных связей. Данная стратегия проводится исключительно из политических и идеологических соображений. Экономически эта стратегия не оправдана;

2) стратегия протекционизма – стратегия защиты внутреннего рынка от иностранной конкуренции. Обычно защита внутреннего рынка сочетается со стимулированием в той или иной степени экспортного производства своих изготовителей. Стратегия протекционизма принимается государством под давлением национальных предпринимателей в том случае, если национальное производство неконкурентоспособно. Протекционизм означает создание "тепличных" условий для местных предпринимателей, что имеет различные последствия для экономической системы. Основным приемом протекционизма является увеличение пошлин на импорт аналогичных товаров;

3) стратегия свободной торговли (фритредерство) – стратегия уменьшения до минимума ограничений во внешней торговле. Обычно эта стратегия проводится странами, занимающими лидирующее положение на рынке, которым нет необходимости опасаться подрыва конкурентоспособности своих товаров;

4) стратегия наполнения дефицитного рынка – "протекционизм наоборот". Она эффективна только в случае большого дефицитного национального рынка, на котором найдется место всем.

Условия претворения той или иной стратегии могут быть жесткими (по всем товарам и рынкам) или мягкими (по отдельным видам товаров и рынков).

Правительства разных стран принимают различные меры, направленные на усиление преимущества в стоимости факторов (правильные или неправильные – это уже другой вопрос).

Какие же рычаги находятся в руках государства, позволяя ему регулировать внешнеторговые отношения? Ограничения можно разделить на тарифные и нетарифные.

Тарифные ограничения связаны с установлением высоких ставок таможенных пошлин как для экспорта, так и для импорта.

В настоящее время растет роль нетарифных ограничений, к которым относятся:

- установление экспортных и импортных квот;

- лицензирование экспорта и импорта, т.е. выдача государственными органами разрешений на ввоз и вывоз товаров в рамках установленных квот;

- национальные стандарты;

- дискриминация во внешней торговле – это режим, в соответствии с которым одним торговым партнерам предоставляются государством худшие условия торговли, чем другим.

Анализ экспортно – импортных возможностей фирмы входит в состав маркетинговых, предпроектных исследований.

Предпринимательская форма вывоза (ввоза) капитала представляет собой международное инвестирование, т.е. создание за границей совместных предприятий и филиалов фирмы.

Цели международного инвестирования:

1. Обход тарифных (таможенных) пошлин и ряда нетарифных протекционистских барьеров.

2. Использование разницы в стоимости ресурсов в разных странах, в т.ч. использование разницы в издержках производства.

3. Повышение конкурентоспособности и более активное, чем в случае внешней торговли, внедрение на рынки; использование эффекта внедрения на рынок не извне (торговля), а изнутри.

4. Вывоз капитала в обход не только таможенных барьеров, но и получение выигрыша по сравнению с национальными фирмами в области налогообложения, что при прочих равных условиях повышает конкурентоспособность предприятия как на внешнем рынке, так и на внутреннем с переводом полученной прибыли в страну базирования.

5. Получение помощи в налаживании выпуска технически сложной продукции.

6. Разовое получение новых технологий в расчете на их постоянный приток.

7. Решение проблемы обучения национальных кадров.

8. Получение финансовой выгоды по сравнению с импортом товаров и иностранными ссудами.

Прямые инвестиции – это инвестиции, дающие право контроля над объектом вложения (если имеется контрольный пакет акций).

Портфельные инвестиции – это инвестиции, которые не обеспечивают контроль за объектом вложения. Это связано, прежде всего, с торговлей технологиями.

Как завладеть той или иной технологией?

Путь 1-й. Купить образцы, развернуть обширные и потому дорогостоящие работы по исследованию этого материала, чтобы ответить на вопрос: "Как же это делают?"

Путь 2-й. Купить у владельца право на использование его технологии, т.е. купить не товар, а технологию его производства. Если технология новая, то она запатентована с выдачей патента.

Патент – это документ, удостоверяющий право собственности лица на какое – либо изобретение или открытие. Получив патент на изобретение, компания вправе продать его, получив одноразовую прибыль, либо тиражировать его продажу, продавая право на временное использование патента. Кроме того, возможна продажа и "ноу-хау".

"Ноу-хау" (в переводе – знаю как) – технические или другие знания и практический опыт технического, коммерческого, финансового и иного характера, представляющие коммерческую тайну, которая не оформляется патентом. "Ноу-хау" может быть как независимым по отношению к патентам, так и необходимым для их использования. "Ноу-хау" может включать и незапатентованную информацию, недоступную для мировой общественности. Можно сказать, что "ноу-хау" – это детальное описание какой-либо технологии, понимаемой широко: не только как описание производственного процесса, но и описание проведения финансовых, коммерческих и других операций.

Для использования патента или "ноу-хау" необходимо купить разрешение, называемое лицензией.

Готовность иностранного инвестора пойти на продажу лицензий предприятиям, капитал которых полностью или в основном принадлежит принимающей стороне, будет зависеть от уникальности и новизны этой технологии. Чем старше технология, тем больше вероятность, что она будет свободна от контроля капитала.

В областях, где технология уникальна и является монопольной для одной или немногих фирм, иностранный капитал будет вкладываться исключительно в форме прямых инвестиций. Более охотно идут на продажу лицензий фирмы, собирающиеся создавать собственную производственную базу в стране–покупателе.

Технология, как и любой другой товар, имеет свою цену. Существуют два вида технологических платежей:

1) ройялти – периодические платежи за использование лицензии (доля или ставка ройялти в %, чаще 3–5%);

2) паушальный платеж – единовременная оплата стоимости лицензии.

Международное развитие, по мнению Жан-Жака Ламбена, не является уделом только крупных фирм. Чтобы расти или просто выжить, многие небольшие фирмы вынуждены становиться международными.

Цели международного развития могут быть различными:

- увеличить потенциальный спрос за счет новых рынков (увеличить объем производства и улучшить результаты за счет экономии на масштабе);

- распределить коммерческий риск, обращаясь к покупателям, живущим в различных экономических средах, и действуя в более благоприятных конкурентных условиях;

- продлить жизненный цикл товара, внедряясь на рынки, спрос на которых все еще является расширяющимся на данный товар;

- защитить, себя от конкуренции, диверсифицируя свои позиции и в то же время получая возможность следить за конкурентами на других рынках;

- снизить снабженческие и производственные издержки, используя сравнительные преимущества других стран.

Переход на международный уровень – это не мгновенный скачок, а эволюция в стратегическом мышлении, результат сложного процесса, в котором Жан–Жак Ламбен выделяет шесть стадий.

Формы международного развития:

1) экспорт – самая распространенная форма. Возникает в связи с появлением избытка продукции; возобновляется регулярно, но без долгосрочных обязательств. Отношения между иностранными партнерами чисто коммерческие;

2) на контрактной стадии фирма стремится к более прочным связям, чтобы стабилизировать сбыт. Долгосрочный контракт может быть заключен с импортером на основе франшизы или лицензии. Франшиза (франчайзинг) – договорная маркетинговая система для сбыта потребительских товаров и услуг. Она предусматривает долгосрочные договорные отношения, по которым одна фирма, называемая франшизером, предоставляет другой фирме право на ведение определенного бизнеса на ограниченной территории при соблюдении установленных правил и под определенной маркой. Покупатель франшизы уплачивает франшизеру некоторую сумму плюс отчисления от продаж, получая взамен право на использование коммерческой марки плюс постоянную поддержку и передачу опыта;

3) на стадии участия, когда фирма переходит к прямому инвестированию и контролирует партнера, создается торговая фирма за рубежом или совместное предприятие (СП);

4) через несколько лет долевое участие может стать абсолютным: фирма владеет 100 % капитала иностранного филиала – это стадия прямого инвестирования в контролируемый филиал;

5) иностранный филиал переходит на автономное развитие, опираясь на национальный капитал, национальные кадры, собственные НИОКР. Это стадия автономного филиала (дочерняя компания);

6) последний этап характерен для настоящего времени. Это стадия глобальной фирмы (транснациональная корпорация), которая воспринимает международный рынок, как если бы он был единым. Глобальная стратегия фирмы основана на сходстве рынков, и в то же время адаптированную к ним там, где это необходимо.

Применительно к российскому рынку многие транснациональные фирмы используют комплексные международные стратегии. Так, концерн "Alcatel" осуществляет прямые поставки телекоммуникационного оборудования и одновременно является учредителем нескольких российских предприятий связи. Кроме того, им созданы в России два СП, одно из которых занимается производством и сервисом телефонных станций, а другое осуществляет монтаж и сервис телекоммуникационного оборудования. Концерн владеет также предприятием со 100-процентным иностранным капиталом, которое занимается оборудованием офисов.

При разработке стратегий возникает вопрос, связанный со способом входа на рынок определенной страны и с выбором канала сбыта. Эти стратегии различаются в зависимости от того, экспортирует ли фирма продукцию, изготовленную ею на своем рынке, или создает производственное подразделение на зарубежном рынке.

Стратегии входа на зарубежные рынки

- непрямой экспорт;

- прямой экспорт;

- производство за рубежом.

Непрямой экспорт – самый дешевый и наименее рискованный способ. Фирма не участвует непосредственно в международной торговле, т.е. не создает специальные подразделения, не вовлекает дополнительные средства и людские ресурсы. Зарубежные поставки обрабатываются как внутренние, а международные операции поручаются другим организациям. Фирма не ориентирует деятельность на долгосрочную перспективу, при этом возможны следующие варианты:

* зарубежные поставки представляются как внутренние местной коммерческой организации, которая ведет дела с иностранными партнерами, присутствующими на внутреннем рынке;

* сбыт товаров через международные торговые компании за рубежом, контролирующие сбытовые сети в различных регионах. Неудобство заключается в том, что торговая компания представляет конкурирующие товары и не всегда принимает предлагаемую продукцию;

* организация сбыта через экспортно-импортную компанию своей страны, которая представляет собой группу не конкурирующих между собой фирм. Вознаграждение торгующей компании основано на комиссии, издержки фирмы являются переменными, поэтому данный вариант особенно удобен для малых и средних фирм.

Прямой экспорт означает большую вовлеченность фирмы, она сама управляет функцией экспорта. Специальный отдел на фирме занимается анализом зарубежных рынков, товародвижением, определением цен и т.д.

Пути (варианты) реализации этой стратегии:

- использование своих зарубежных представителей, направленных для подготовки рынка;

- вступление в соглашение с местными агентами, которые будут искать клиентов, осуществлять контакты и вести переговоры от имени экспортера;

- сотрудничество с местными торговыми фирмами, которые будут покупать товары у изготовителя и перепродавать их на местном рынке на эксклюзивных или неэксклюзивных условиях;

- создание торгового филиала за рубежом, что позволит обеспечить лучший контроль за операциями. Создание филиала возможно при участии местной фирмы, чтобы воспользоваться ее связями.

На российском рынке наблюдается большое разнообразие форм взаимодействия экспортеров с местными торговыми партнерами. Например, финская фирма "Valio", производитель разнообразных молочных продуктов, взяла на себя прямую доставку своих продуктов в магазины Санкт-Петербурга. В то же время большинство изготовителей компьютерного оборудования и программных продуктов предпочитают взаимодействие с крупными дистрибьюторами. Некоторые крупные экспортеры обращаются одновременно к нескольким сбытовым сетям.

Причины, побуждающие фирму начать производство за рубежом:

- большие транспортные расходы;

- высокий таможенный тариф;

- ограничения на импорт (квоты);

- преференции для местных производителей.

Факторы, благоприятствующие принятию такого решения:

- размер и привлекательность рынка;

- благоприятный уровень производственных издержек;

- близость к покупателям;

- льготы, предоставляемые властями.

Варианты стратегий производства за рубежом

Сборочный завод представляет собой компромисс между прямым экспортом и зарубежным производством. Этот путь позволяет избежать больших транспортных издержек и воспользоваться более низкими таможенными пошлинами на незавершенные изделия. Фирма применяет местную рабочую силу.

Контракты на производство с местным изготовителем дают возможность фирме обойтись без инвестиций в производство и без расходов на транспорт и таможню. Однако возникает проблема контроля качества, риск передать производственные ноу-хау иностранной фирме, которая впоследствии может стать конкурентом. Этот риск снижается, если главными факторами конкурентоспособности являются имидж марки и маркетинговое ноу-хау.

Лицензионные соглашения. Этот способ носит более формальный и долгосрочный характер. Фирма (лицензиар) передает местной фирме патент, марку, наименование, "ноу-хау" и оказывает техническую помощь, фирма-покупатель (лицензиат) выплачивает начальную сумму и ройялти. Достоинства сделки для обоих партнеров те же, что и для договора франшизы. Проблема – это трудность контроля и отсутствие прямой вовлеченности фирмы, продавшей лицензию. Риск потерять рынок фирмой-лицензиаром, если через несколько лет лицензиат решит действовать независимо.

Совместные предприятия. Транснациональная фирма вкладывает часть капитала и имеет право голоса в управлении создаваемой фирмы. Такое положение обеспечивает лучший контроль над операциями. Сотрудничество с местной организацией – это фактор, облегчающий интеграцию в незнакомую среду.

Прямое инвестирование. Фирма самостоятельно инвестирует в производство в другой стране путем покупки существующего либо создания нового предприятия. Это максимальная вовлеченность фирмы в производство за рубежом.

Таким образом, формы входа на зарубежный рынок разнообразны и связаны с весьма различными рисками и масштабами инвестиций.