Конкурентные стратегии и конкурентоспособность предприятия

Конкурентные стратегии и конкурентоспособность предприятия.

Статьи по теме
Искать по теме

Понятие конкурентоспособности

Конкурентоспособность – это способность вырабатывать и поддерживать конкурентные преимущества предприятия в области эффективных прогрессивных систем мотивации работников, профессионализма персонала.

Конкурентоспособность – это естественный процесс в рыночной экономике.

Все организации в различных сферах деятельности сталкиваются с конкурентами. Профессиональное отношение к конкурентам приносит пользу организации, непрофессиональное может привести к криминализации отношений. Конкуренты бывают добросовестные и недобросовестные, агрессивные и выжидающие. Добросовестные – придерживаются правовых и моральных норм конкурентоспособности, в случае конфликтов всегда уступают дорогу сопернику на рынке товаров и услуг. Недобросовестные- создают монополистические структуры или добиваются односторонних дотаций или льготных субсидий от государства. Это позволяет им снижать цены на продукцию и осваивать новые сегменты рынка. Менеджеры таких организаций предпринимают попытки создания различных лобби в финансовых, правительственных и общественных кругах. Агрессивные – снижают цены на продукцию при улучшения качества за счёт использования инновационных технологий в производстве и управлении. Выжидающие- создают видимость более сильные организации привлечь их к сотрудничеству как контролентов. Это выгодная стратегия для тех фирм, которые производят хорошую продукцию, но не имеют достойных рынков сбыта, или имеют рынок, но не имеют достойного производства. Выжидающий конкурент похож на рыбака, который хочет поймать золотую рыбку и часто ее ловит.

Каждая организация за время своей деятельности играет все эти роли конкурентов. В какой-то момент времени по отношению к различным организациям она может быть одновременно и агрессивным, и добросовестным, и недобросовестным, и выдающим конкурентом. Менеджер организации должен вести свою игру с каждым конкурентом.

Конкурентная борьба обычного идет за снижение себестоимости или за расширение потребительских свойств. На конкурентоспособность организации влияет ряд факторов:

- динамика развития экономики, разнообразие экономических методов;

- производственная мощность;

- динамика рынка;

- финансовая помощь;

- потенциал работников;

- престиж государства (гарантия сделок);

- обеспеченность сырья;

- ориентация на внешний рынок (стимулирует качество);

- инновационный потенциал;

- общественная стабильность.

Конкурентоспособность продукции.

Конкурентоспособность продукции – это способность продукции соответствовать сложившимся требованиям данного рынка на рассматриваемый период.

Категория качества продукции непосредственно и тесно связана с конкурентоспособностью, имея общую сферу формирования и проявления. Но если качество продукции является категорией более статичной и стабильной при неизменных организационно-производственных условиях ее создания и достигнутом уровня научно – технического прогресса, то конкурентоспособность – категория динамичная, зависящая от характера и изменения потребностей, рыночной ситуации, платежеспособного спроса, сервисных условий. В соответствии с "Системой разработки и постановки продукции на производство", представляющей собой совокупность установленных соответствующим комплексом нормативно-технических документов по стандартизации правил, определяющих порядок проведения работ по созданию продукции и обеспечению ее применения.

Конкурентоспособность определяется совокупностью потребительских свойств продукции, необходимых и достаточных для того, чтобы она в определенный момент времени могла быть реализована по сопоставимым ценам на конкретном рынке.

Потребительские свойства – это характеристики товара, направленные на удовлетворение требований, которые он предъявляет к товару с учетом условий его использования по назначению. Например, к домашней мебели обычно предъявляются следующие основные требования: ее гарнитура, возможность сборки и разборки в домашних условиях, транспортабельность, дизайн, соответствие моде, отделка, материалы, из которых она изготовлена, прочность и износостойкость. Разная мебель обладает разными уровнями перечисленных свойств и в разной степени соответствует габаритам и планировки квартиры. Большой высокий шкаф привлекает по вместимости, но может не пройти в дверные проемы и оказаться выше потолков малогабаритной квартиры. Приведенный пример наглядно показывает соотношение между качеством и конкурентоспособностью товара. Самый высококачественный товар может не найти покупателя, оказаться неконкурентоспособным, если он не соответствует условиям потребителя. Качество товара теряет значение, если товар вышел из моды. Другими словами, качество товара, продукции не зависит и не изменяется от условий его использования. Полезность же товара при том же качестве в одних условиях может оказаться высокой, в других – относительно низкой, в третьих – товар окажется просто бесполезным. В этом заключается главное различие качества и потребительной стоимости, составляющей основу конкурентоспособности продукции. Покупатель обычно приобретает продукт (товар) не потому, что он высокого качества, а потому, что данный товар способен удовлетворить те или иные потребности, запросы покупателя.

Исходным условием планирования и создания конкурентоспособной продукции является выявление на основе маркетинговых исследований предпочтений потребителей, определение количественных значений технико-экономических показателей, достижение которых н6еобходимо для удовлетворения потребностей определенных сегментов рынка и для обеспечения предпочитаемых потребителями ее имуществ по сравнению с аналогичной продукцией других поставщиков. При этом часто решающую роль играют такие факторы, как престиж фирмы – производителя, патентоспособность и патентная чистота продукции, уверенность потребителя в возможностях изготовителя обеспечить стабильное качество всей поставляемой на рынок продукции, ее сохранение в течение длительного времени использования, срок и надежность гарантии, доступность и уровень сервисного обслуживания.

При большом количестве факторов, влияющих на конкурентоспособность товара на рынке, приоритетную роль играют, как правило, следующие:

- его полезность для потенциального покупателя. Полезность товара – это его потребительская стоимость или способность удовлетворить требования, предъявляемые к данному типу и виду товара со стороны потребителя;

- цена товара. Очевидно, что при равной полезности покупатель отдаст предпочтение более дешевому товару. Но может приобрести и более дорогой товар, если он окажется для него более полезным. Исключением здесь составляют престижные или статусные товары, приобретение которых необходимо для поддержания определенного социального статуса покупателя;

- инновативность продукции, введение важной для покупателя новизны изделие, отличающей его оригинальностью от других аналогичных изделий, присутствующих на рынке.

Любой товар, находящийся на рынке, фактически проходит там проверку на степень удовлетворения общественных потребителей: каждый покупатель приобретает тот товар, который наиболее полно соответствует общественным потребностям, по сравнению с конкурирующими с ними товарами.

Поэтому конкурентоспособность товара можно определить, только сравнимая товары конкурентов между собой. Конкурентоспособность – понятие относительное, четкое привязанное к конкурентному рынку и времени продажи. И поскольку у каждого покупателя имеется свой индивидуальный критерий оценки удовлетворения собственных потребностей, конкурентоспособность приобретает еще индивидуальный оттенок.

Чтобы удовлетворить свою потребность, покупателю недостаточно приобрести товар. Если это технически достаточно сложное изделие, то покупателю придется нести расходы по эксплуатации, оплачивать труд обслуживающего персонала, нести расходы на его страхование, обучение.

Экономической составляющей конкурентоспособности продукции является цена потребления данного товара. В этом понятие входит цена приобретения изделия, цена эксплуатации изделия, зависящая от показателей его качества, и цена сервисного обслуживания. Цена потребления обычно значительно выше продажной цены, поэтому наиболее конкурентоспособен не тот товар, который предлагает по минимальной цене на рынке, а тот, у которого минимальная цена потребления за весь срок службы у потребителя.

Параметры конкурентоспособности зависят от вида и сложности изделия в техническом и эксплуатационном отношении, а также от требуемой точности оценки, цели исследования других внешних факторов.

Конкурентоспособность определяется свойствами, которые представляют заметный интерес для покупателя и, естественно, гарантируют удовлетворение данной потребности.

Для того чтобы изучить конкурентоспособность товара нужно вести непрерывно и систематически, в тесной привязке к фазам его жизненного цикла, чтобы своевременно улавливать момент начала снижения конкурентоспособности и принимать соответствующие решения. При этом исходя из того, что выпуск предприятием нового товара прежде, чем старый исчерпал возможности поддержания своей конкурентоспособности, обычно экономически целесообразно.

Любой товар после выхода на рынок начинает постепенно расходовать свой потенциал конкурентоспособности. Такой процесс можно замедлить и даже временно задержать, но полностью остановить невозможно. Поэтому новое изделие проектируется по графику, обеспечивающему ему выход на рынок к моменту значительной потери конкурентоспособности прежним изделием. Следовательно, конкурентоспособность новых товаров должна быть определяющей и достаточно долговременной.

В практической деятельности теоретических исследованиях нередко ставиться знак равенства между качеством и конкурентоспособностью продукции.

Конкурентоспособность товара определяется, в отличие от его качества, совокупностью только тех конкретных свойств, которые представляют интерес для данного покупателя и обеспечивают удовлетворение данной потребности. Продукт с более высоким уровнем качества может быть менее конкурентоспособен, если заметно повысилось его цена за счет придания товару таких свойств, которые не представляют интереса для основной группы и отдельного покупателя. Здесь действует один из принципов маркетинга – "Никто не хочет платить за лишнее качество"

Из этого можно сделать вывод, что понятие конкурентоспособности продукции шире понятия качества и технического уровня, поскольку последние являются главными составляющими конкурентоспособности продукции, предопределяющими ее уровень. Уровень конкурентоспособности характеризует потребительскую ценность продукции в сопоставлении с аналогичной конкурирующей продукцией, определяется внешними по отношению к этой продукции факторами и характеристиками, не обусловленными его внутренними свойствами: сроки поставки, уровень сервисного обслуживания, реклама, изменение уровня конкурентоспособности имеющихся на рынке аналогичных товаров, изменение соотношения спроса и предложения, динамика цен и платежеспособности потребителей.

Конкурентоспособность предприятия

Конкурентоспособность предприятия – это уровень эффективности использования хозяйствующим субъектом экономических ресурсов относительно их использования конкурентами.

В условиях рыночной экономики предприятия, обеспечивая выпуск продукции требуемого потребителю качества, действуют в конкурентной среде, являющейся неотъемлемой чертой рынка. Для обеспечения эффективной деятельности предприятия, ориентированной на выпуск продукции, обладающей необходимыми потребителю качествами и конкурентоспособностью, необходимо изучать и анализировать конкретную среду, реализуя один из принципов маркетинга – "Кто забывает о конкурентах, того завтра забудет рынок".Характер конкурентной среды зависит от конкурентной структуры или типа рынка. Конкурентная среда – это анализ по предприятиям – конкурентам, конкурирующим товарам и услугам, необходимы для целенаправленного создания конкурентных преимуществ предприятия, включая значительное количество факторов и показателей. Структура конкурентной среды предприятия представлена на рисунке 1.

Конкурентные стратегии и конкурентоспособность предприятия

Рисунок 1 – Структура конкурентной среды предприятия

Анализ характеристик основных конкурентов целесообразно проводить по следующим направлениям, в соответствие с рисунком 2.

Конкурентные стратегии и конкурентоспособность предприятия

Рисунок 2 – Структура анализа основных конкурентов.

Рынок: емкость рынка и его основные сегменты: способы проникновения конкурентов на рынок; расстановка приоритетов конкурентов на данном рынке; гибкость и адаптивность рыночной стратегии конкурентов; устойчивость положения конкурентов на определенных сегментах рынка; реакция конкурентов на возможные изменения рыночной ситуации, в частности рыночную диверсификацию, изменение цен.

Продукция и услуги: степень новизны; качество (состав, классификация, характеристика); уникальность; универсализм; многовариантность в использовании; габариты; упаковка; уровень сервисного обслуживания; гарантийный срок; престиж торговой марки.

Цена и финансовые отношения с потребителями: прейскурантная цена рыночная цена реализации; льготная цена и уровень льготных скидок; формы и сроки платежа; условия кредита; политика ценообразования конкурентов в освоенных в производстве и создаваемых изделий и услуг.

Организация сбыта и распределения: формы сбыта (прямая доставка, торговые представители); каналы сбыта; степень охвата рынка; эффективность размещения складских помещений; система контроля запасов, системы транспортировки.

Продвижение продукции и услуг на рынке: использование форм и видов маркетинговых коммуникаций, включая рекламу для потребителей и для торговых посредников; формы индивидуальной продажи: стимулы для потребителя, демонстрационная торговля, показ образцов изделий, обучение и подготовка персонала; продвижение оп каналом торговли.

Объектная оценка положения предприятия в конкурентной среде должна проводиться по всем функциям, подразделениям и направлениям деятельности.

Изучение конкурентной среды, деятельности конкурирующих предприятий и конкурентоспособности продукции позволяет выявить положение предприятия в этой среде, его сильные и слабые стороны с очки зрения конкурентоспособности стороны. Для этого необходимо постоянно проводить маркетинговые исследования с тем, чтобы оценить положения на рынке предприятия и выпускаемой продукции в сравнении с конкурентами; использовать потребительские панели для оценки собственных товаров и товаров конкурентов, проводить опросы дистрибьюторов, специалистов, покупателей. Часто весьма эффективным оказывается прием конструирования наоборот, состоящий в покупке изделий конкурентов, их разработке, изучении и использовании сильных сторон при создании собственных изделий. Этим приемом широко пользуется автомобильные фирмы, а также при создании военной технике.

Для оценки конкурентоспособности предприятия проводится сравнительный анализ по приведенным выше основных образующих факторов и составляющим относительно ведущих конкурентов. Конкурентоспособность предприятия и продукции понятие относительное, особенно в динамике. Она зависит от конкретных условий, складывающихся на определенном рынке. Вместе с тем конкурентоспособность – понятие комплексное, предполагающие несколько уровней конкурентного превосходства. Чтобы обеспечить ликвидирующие положение предприятия на рынке, важной стратегической задачей предприятия становиться опережение конкурентов в разработке и освоении новой продукции, новых технологий, дизайна, нововведений в системе распределения и сбыта. Тем самым достигается совокупность факторов и параметров конкурентного преимущества, конкурентоспособности производства и продукции.

Исследование конкурентной среды требует от каждого предприятия систематического наблюдения за основными конкурентами, включая и потенциальных. Полученную в результате маркетингового мониторинга информацию целесообразно накапливать в специальных банках данных. Анализ такой информации, ее профессиональная и целенаправленная интерпретация позволяют специалистам получить научно обоснованны оценки по каждому фактору конкурентоспособности и охарактеризовать предприятие, его конкурентоспособность.

Успешно работающие предприятия создают и управляют системами постоянного сбора информации о действиях конкурентов, используя при этом первичные данные, полученные на основе анкетирования, опроса, наблюдения, а также вторичные данные, полученные из аналитических и статистических источников. Это позволяет предприятиям постоянно сравнивать свою продукцию, цены, каналы сбыта и распределения, мероприятия по продажам и деятельностью конкурентов, оценивать конкурентную среду и определять свои конкурентные преимущества и недостатки. При этом для успешной реализации своих конкурных преимуществ предприятии должны знать и использовать действующие законодательство, на котором основывается и которому должна соответствовать вся хозяйственная деятельность юридических лиц. Систематически исполняя имеющуюся на предприятии будет оперативно и весьма полно проинформировано с правовой стороны в условиях конкурентоспособности, что является объективной основой обеспечения необходимого условия конкурентоспособности предприятия.

Виды конкурентоспособности

Различают несколько основных видов конкурентоспособности: функциональная, видовая, предметная.

Функциональная конкурентоспособность возникает при удовлетворении данным товаром наряду с товарами других предприятий конкретной потребности, а подобные товары называют товарно-родовыми конкурентами, например: автомобиль, гири.

Видовая конкуренция возникает между различными разновидностями товара, удовлетворяющим одну и ту же потребность. При этом имеется хотя бы один параметр, по которому они отличаются.

Предметная конкуренция ведется по различным маркам одного и того же товара, выпускаемого разными предприятиями. Такая конкуренция наиболее часто встречается в пищевой промышленности.

Характер конкурентной среды зависит от конкурентной структуры или типа рынка. Выделяют четыре возможные конкурентные структуры.

Таблица 1 – Характеристика основных типов рынка.

Параметры

Виды конкуренции

современная конкуренция

монополистическая конкуренция

олигополия

монополия

Количество предприятий, производящих продукт

Много независимых предприятий, нет контроля на рынке

Много предприятий, производящих сходные товары и услуги

Несколько крупных предприятий, производящих товары и услуги

Один продукт и одно предприятие

Контроль над ценами

Контроля нет, цены определятся рынком

Влияние ограничено возможностью замены

Существует влияние "ценового лидера"

Практически полный контроль

Товарная дифференциация

Отсутствуют. Продукты не различимы по свойствам и качеству

Товары и услуги дифференцированы для сегментов рынка

Существует для отдельных продуктов. Мала для стандартизованных

Отсуьствует

Уровень усилий для входа на рынок

Относительно легкий вход и выход

Относительно легкий вход и выход

Трудный вход, часто требует много инвестиций

Очень трудный вход и выход

Современная конкуренция характерна для рынка, в котором участвуют множество продавцов и покупателей одинокого товара и услуг. Здесь ни одно предприятие не может влиять на положение на рынке. В современных условиях такие рынки встречаются только по ограниченному кругу товаров или услуг.

Рассматриваемые в таблице 1 типы рынков и конкуренции в чистом виде встречаются сравнительно редко и распространяются на весьма ограниченный круг товаров и услуг. В реальных условиях чаще встречают такие ситуации на рынке, которые определяют как несовершенную конкуренцию, носящую смешанный характер факторов и параметров.

Конкурентные стратегии в маркетинге

После выявления и оценки своих главных конкурентов компания должна разработать маркетинговые стратегии конкурентоспособности, которые позволят наилучшим образом позиционировать ее предложение по отношению к предложениям конкурентов. Какими же широко распространенными маркетинговыми стратегиями может воспользоваться компания? Какие из них являются оптимальными для определенной компании либо для различных подразделений и товаров компании?

Некой универсальной стратегии не существует. Каждая компания должна определить, какая из стратегий является для нее наилучшей, учитывая свою позицию в отрасли, а также свои цели, возможности и ресурсы. Даже в пределах одной компании для различных видов деятельности или товаров могут потребоваться различные стратегии.

Теперь рассмотрим основные конкурентные маркетинговые стратегии, которые компании могут использовать в своей деятельности.

Компании удерживают свои позиции на рынке, предпринимая конкурентные ходы, направленные либо на атаку конкурентов, либо с целью защитить себя от угрозы, исходящей от конкурентов. Характер этих ходов изменяется в зависимости от той роли, которую компании играют на целевом рынке, – лидера, претендента на лидерство, преследователя лидера или же на роль компании, обслуживающей рыночную нишу. Предположим, что отрасль состоит из компаний, показанных на рис. 3.

Конкурентные стратегии и конкурентоспособность предприятия

Рисунок.3. Распределение долей рынка

Как видно из рисунка, около 40% рынка находится в руках у лидера рынка – компании, занимающей самую крупную долю рынка. Еще 30% рынка сосредоточены в руках компании – претендента на лидерство, занимающей среди конкурентов второе место и ведущей нелегкую борьбу за увеличение своей доли рынка. Еще 20% рынка находится в руках последователя лидера, также входящего в группу ведущих компаний, которая стремится удержать свою долю, не раскачивая при этом "лодку" отрасли. Оставшиеся 10% рынка принадлежат компании, специализирующейся на обслуживании узких сегментов рынка – рыночных ниш, на которые не претендуют другие компании-конкуренты.

Рассмотрим отдельные маркетинговые стратегии, которые могут быть применены рыночными лидерами, претендентами на лидерство, последователями лидера и компаниями, занимающими нишу.

Стратегии лидера рынка

В большинстве отраслей есть общепризнанный лидер, который обладает наибольшей долей рынка и обычно опережает другие компании по ценовым изменениям, выведению на рынок новых товаров, охвату зоны распределения товаров и затратам на стимулирование сбыта. Лидер может вызывать у других компаний восхищение или, напротив неприязнь, но в любом случае другие компании отрасли признают его господствующее положение. Лидер всегда является объектом пристального внимания со стороны конкурентов, это компания, которую стремятся обойти, подражать ей или избегать ее.

Лидеру приходится нелегко. Он постоянно должен быть на чеку. Другие компании время от времени испытывают его на прочность или стремятся обнаружить его слабые стороны и воспользоваться ими. Рыночный лидер может легко проглядеть происходящее на рынке перемены и быть оттесненным на второе или третье место. Появление на рынке новых, более совершенных товаров, может нанести ущерб лидеру. Иногда компания-лидер становится столь тяжеловесной и неповоротливой, что проигрывает борьбу за лидерство новым и более энергичным соперникам.

Лидирующие компании стремятся удержать свои позиции, сохранить за собой звание компании "номер 1". Для этого они должны действовать сразу на четыре фронта. Во-первых, компания должна найти возможности и средства для повышения совокупного спроса. Во-вторых, компания может стремится еще больше увеличить свою долю рынка, даже если объем рынка остается неизменным. В-третьих, постоянное снижение издержек должно оставаться ее сильной стороной. В-четвертых, компании должны защитить свою текущую долю рынка с помощью искусных оборонительных и наступательных действий.

Расширение общего объема рынка. Обычно лидирующая компания выигрывает больше всего от расширения рынка в целом. Если люди станут больше фотографироваться, тогда Kodak – как лидер рынка – выиграет больше всех. Если Kodak в состоянии убедить заниматься фотографией большее число людей либо убедить людей фотографировать чаще, либо каждый раз при фотосъемке делать большее число снимков – она окажется в крупном выигрыше. В общем, лидер рынка должен непрестанно искать новых потребителей, новые возможности использования товара, а также расширить его употребление.

Привлечение новых потребителей. Каждый вид товара может привлечь внимание группы потребителей, которая еще не подозревает о его существовании либо противиться его приобретению из-за высокой цены либо отсутствия у него некоторых свойств.

Классическим примером того, как привлечь новых потребителей, является случай с детским шампунем Baby Shampoo компании Johnson&Johnson. Когда в США бум рождаемости миновал, компания обеспокоилась будущими объемами сбыта Baby Shampoo. Однако специалисты по маркетингу Johnson&Johnson подметили, что детским шампунем иногда моют волосы и другие члены семьи. Руководство Johnson&Johnson развернуло рекламную компанию, пропагандируя Baby Shampoo для взрослых. Благодаря такой умело выбранной тактике за короткий срок Baby Shampoo компании Johnson&Johnson стал лидирующей маркой на всем рынке шампуней.

Поиск новых возможностей использования товара. Маркетолог может расширить рынки, открывая и стимулируя новые возможности использования товара. Нейлон – детище компании Du Pont, демонстрирует классический пример расширения сферы применения товара. Всякий раз, когда нейлон становился зрелым товаром, он обнаруживал новые возможности своего применения. Впервые появившийся на рынке в качестве парашютных нитей, впоследствии он нашел свое применение в чулочной индустрии, а затем стал основным материалом для изготовления рубашек и блуз. Позже его использовали для автомобильных шин, мебельной обивки и ковровых покрытий.

Повышение интенсивности использования товара. Третья стратегия расширения рынка – убеждение людей использовать товар чаще и интенсивнее. Компания Campbel призывает людей чаще есть супы, рекламируя их в качестве одного из ингредиентов, входящих в блюда, рецепты которых она помещает в журналах для женщин.

Увеличение доли рынка. Компании, являющиеся лидерами рынка, также могут расти, увеличивая свои доли рынка. Для многих рынков небольшое увеличение доли означает довольно значительный прирост продаж. Результаты многих исследований подтвердили, что с увеличением доли рынка прибыльность также повышается. поэтому предприятия, владеющие очень большой относительной долей рынка, получают в среднем значительно более высокий доход на вложенные средства. Находясь под влиянием этого факта, многие компании стараются увеличить свои рыночные доли для повышения собственной прибыльности. Существуют три способа, с помощью которых эти компании могут еще больше упрочить свою лидирующую позицию.

Завоевание потребителей конкурентов. Завоевать потребителей конкурентов – дело нелегкое. Стимулирование сбыта и снижение цен позволяют быстро увеличить долю рынка, но такой прирост может быть получен только за счет снижения прибыльности, кроме того, он утрачивается, как только прекращается стимулирование. Исключением являются только ценовые войны, которые стимулируются лидерами рынка, обладающими большими ресурсами, чем их конкуренты. Значительно чаще завоевание доли рынка достигается долговременными вложениями в повышение качества, нововведения или в создание торговой марки.

Завоевание конкурентов. Зрелые ведущие компании скорее предпочитают купить конкурентов, чем завоевывать их потребителей. Иногда это может открыть компании доступ в новые рыночные сегменты. Значительно чаще для компаний завоевание конкурентов – это своего рода бросок, который позволяет им увеличить масштабы своей деятельности за счет приобретения сходных предприятий.

Завоевание преданности потребителей. В наше время схемы завоевания преданности потребителей невероятно разрослись. Лучшим из того, что есть, можно назвать попытки установления взаимоотношений с потребителей на основе удовлетворения их нужд в течении длительного времени.

Завоевание большей доли рынка автоматически поднимает уровень прибыльности компании.

Повышение производительности. Производительность на рынке означает выжимание больших прибыльности из одного и того же объема продаж. Рыночные лидеры имеют преимущество в масштабах предприятия, благодаря чему их затраты ниже, чем у конкурентов. Однако для снижения затрат размеры компании – это еще не все. Снижение затрат нельзя добиться, если компания владеет другим предприятием, деятельность которого не связана с основной деятельностью компании, но зато связана с дополнительными затратами. Чаще всего самые низкие затраты наблюдаются в случае, если лидер рынка, например, такой, как McDonald’s, целенаправленно занимается одним видом предпринимательской деятельности. Покупка и продажа вспомогательных предприятий часто отражает стремление основной компании укрепиться за счет упрощения своей деятельности.

Совершенствование ассортимента продукции. Целью в данном случае является продать как можно больше автомобилей, приносящих высокую прибыль.

Иногда фирмы, занимающие второе, третье и последующие места в отраслевой табели о рангах, представляют собой довольно крупные компании. Компании, составляющие своего рода первую десятку отрасли, могут принять на вооружение одну из двух конкурентных стратегий. Они могут предпринять атаку на лидера и других конкурентов, открыто заявив свои права на большую долю рынка, или же подыгрывать остальным конкурентам и не "раскачивать лодку" (тогда они переходят в разряд компаний, следующих за лидером). Рассмотрим конкурентные стратегии компаний-претендентов на лидерство.

Определение стратегической цели и соперника.Компания, бросающая вызов лидеру рынка, должна сначала определить свою стратегическую цель. Большая часть компаний-претендентов стремится повысить свою прибыльность, увеличивая принадлежащие им доли рынка. Стратегическая цель выбирается в зависимости от того, кто из конкурентов будет выбран компанией в качестве соперника. В большинстве случаев у компании имеется возможность бросить вызов тому или иному конкуренту.

Компания-претендент может атаковать рыночного лидера. Это довольно рискованная, но потенциально многообещающая стратегия, применять которую имеет смысл в том случае, когда лидер недостаточно хорошо обслуживает рынок. Чтобы атака была успешно, компания должна иметь какое-нибудь весомое конкурентное преимущество перед лидером – преимущество по издержкам, ведущее к установлению более низких цен, или способность предоставлять потребителям большую ценность по цене с надбавкой.

Компания-претендент может избегать столкновения с лидером и вместо этого атаковать сравнимые с ней по размерам компании или более мелкие компании, действующие на местных или региональных рынках. Эти более мелкие компании могут испытать недостаток в финансовых ресурсах и неудовлетворительно обслуживать своих потребителей. Несколько крупных копаний – производителей пива выросли до своих теперешних размеров, не бросая вызов крупным конкурентам, а "пожирая" небольших местных или региональных конкурентов.

Таким образом, стратегическая цель компании-претендента зависит от того, кого из конкурентов она собирается атаковать.

Как же компания-претендент может наилучшим образом атаковать выбранного конкурента и достичь своих стратегических целей?

Лобовая атака. В ходе широкомасштабной атаки по всему фронту компания-претендент предпринимает попытку превзойти конкурента во многих отношениях: по товарам, рекламе, ценам и системе распределения. Она атакует скорее сильные, чем слабые стороны конкурента. Исход зависит от того, какая из противоборствующих сторон имеет превосходство по сильным сторонам и больший запас прочности. Если претендент менее обеспечен ресурсами, чем конкурент, лобовая атака практически не имеет смысла.

Фланговая атака. Вместо того чтобы атаковать в лоб, компания-претендент может предпринять атаку с флангов. Зачастую конкурент концентрирует все свои силы для защиты своих сильных сторон, оставляя при этом некоторые фланги неприкрытыми. Нанося удары в эти слабые места, компания-претендент может приостанавливать слабым сторонам конкурента свои сильные стороны. Фланговые атаки имеет смысл применять в тех случаях, когда компания обладает меньшими ресурсами, чем конкурент.

Атака с целью окружения предусматривает нанесение ударов сразу со всех направлений, так что конкурент вынужден обороняться одновременно с фронта, флангов и тыла. Стратегия окружения имеет смысл, когда компания-претендент имеет подавляющее превосходство в ресурсах и полагает, что может в считанные сроки справиться с преобладанием конкурентов на рынке.

Обходной маневр – это скорее стратегия маневрирования, а не непосредственное столкновение с конкурентом. В случае обходного маневра компания-претендент обходит конкурента, выбирая в качестве цели более легкие рынки. Обход предполагает, например, диверсификацию деятельности, перемещение на новые географические рынки или резкий переход к новым технологиям с целью вытеснения существующих товаров. Технологический скачок – это стратегия, часто применяемая в высокотехнологичных отраслях. При технологическом скачке компания-претендент вместо копирования товаров конкурента и разворачивания дорогостоящей фронтальной атаки терпеливо разрабатывает более высокую технологию.

Партизанская война – это другая возможность, доступная компаниям-претендентам, в особенности небольшим или обладающим незначительными финансовыми ресурсами.

Обычно тактика партизанских действий используется небольшими компаниями против более крупных. Однако небольшие фирмы должны отдавать отчет в том, что постоянное ведение партизанской войны может требовать значительных затрат и что, если только компания-претендент действительно стремится к "окончательному разгрому" конкурента, за периодическими вылазками, в конце концов, должен последовать сокрушительный удар.

Стратегии компании-последователя

Далеко не каждая компания из первой десятки стремится бросить вызов лидеру рынка. Если претендент соблазняет потребителей более низкими ценами, более высоким уровнем услуг либо придает товару дополнительные более привлекательные свойства, лидер с целью отражения атаки способен быстро добиться того же самого. Лидер, как правило, более вынослив в решительной борьбе за потребителей. После сурового поединка обе компании могут оказаться в довольно тяжелом положении, а это значит, что претендент, прежде чем атаковать, должен дважды подумать. Поэтому многие компании предпочитают следовать за лидером, нежели бросать ему вызов.

Компания, следующая за лидером, может получить множество преимуществ. Рыночный лидер часто имеет громадные расходы, связанные с развитие новых товаров и рынков, расширением каналов товародвижения, просвещением и обучением рынка. Обычно наградой за все эти тяжкие труды и риск служит лидерство на рынке. С другой стороны, компания-последователь может перенимать опыт лидера и копировать или совершенствовать его товары и маркетинговые программы, обычно вкладывая значительно меньше средств. Хотя компания-последователь вряд ли сможет обойти лидера, она часто может добиться довольно значительного уровня прибылей.

Компания-последователь – это первоочередная мишень для атак компаний-претендентов. Следовательно, компания-последователь должна все время заботиться о том, чтобы ее производственные затраты были низкими, а качество товаров и услуг – высокими. Она также должна сразу вступать на новые рынки, как только они появляются. Следование за лидером и следование лидеру не означает пассивности поведения или слепого копирования действий лидера. Компания-последователь должна определить для себя свой путь роста, но такой, который не чреват возмездием со стороны конкурентов.

Фирмы следующие за лидером, в той или иной мере следуют и его поведению, и в этом смысле могут быть отнесены к одному из трех широко распространенных типов. Компания, которую можно назвать плагиатором, полностью копирует выпускаемые лидером товары, его систему распределения, рекламу и другие маркетинговые действия. Плагиатор ничего не изобретает и не порождает сам. Он просто пытается существовать за счет инвестиций, осуществляемых лидером рынка.

Компания-подражатель кое-что копирует у лидера, но вносит некоторые отличия в комплекс предоставляемых услуг, рекламу, ценообразование и другие составляющие маркетингового комплекса. Лидер не обращает внимание на подражателя до тех пор, пока тот не переходит в открытое наступление. Подражатель даже может помочь лидеру избежать обвинений в монополизме.

Стратегии компании, обслуживающей рыночную нишу

Почти в каждой отрасли существуют компании, которые специализируются на обслуживании рыночных ниш. Не преследуя цели добиться господства на всем рынке или его крупными сегментами, эти компании выбирают целевые сегменты в пределах других, более крупных сегментов. Эти небольшие сегменты и образуют рыночные ниши. Чаще всего так поступают небольшие компании с ограниченными ресурсами. Небольшие подразделения более крупных компаний также следуют стратегии обслуживания рыночных ниш. Иногда к этой стратегии прибегают и крупные компании.

Основная мысль здесь заключается в том, что благодаря грамотному применению стратегии обслуживания рыночной ниши, компании, владеющие лишь небольшой долей всего рынка, могут быть весьма прибыльными.

Что же приносит успех компаниям, работающим в нише? Главная причина заключается в том, что компания, которая концентрируется на обслуживании узкой рыночной ниши, в конце концов узнает целевую группу потребителей настолько хорошо, что удовлетворяет нужды покупателей лучше, чем остальные компании, которые нерегулярно торгуют в этой нише. В результате, компания, обслуживающая нишу, может назначить цену, существенно превосходящую издержки, так как предоставляет потребителей более высокую, по сравнению с другими компаниями, ценность. В то время как компании, работающие на массовом рынке, добиваются успеха за счет больших объемов сбыта, компании, работающие в нише, добиваются его за счет высокой нормы прибыли.

Компании, ориентирующиеся на обслуживании рыночных ниш, стараются найти одну или несколько таких ниш, которые были бы надежными и прибыльными. Идеальная рыночная ниша должна быть достаточно большой, чтобы приносить прибыль и обладать потенциалом для роста. Она должна быть такой, чтобы компания могла ее эффективно обслуживать. Возможно, самым важным моментом тут является то, чтобы ниша не представляла особого интереса для крупных конкурентов. По мере того как ниша со временем растет и становится более привлекательной, угроза атаки компании, занимающей эту нишу, со стороны конкурентов также возрастает. Поэтому, чтобы защитить себя, компания должна накаливать практический опыт и укреплять свою репутацию в глазах потребителей.

Основной подход, используемый для занятия ниши, – специализация. Компания может специализироваться на любом отдельном рынке, на потребительской группе, товаре или маркетинговым комплексе.

Опасность исчезновения ниши заставляет компании практиковать одновременное обслуживание нескольких ниш. Развивая две или несколько ниш, компания повышает свои шансы на выживание. Большая часть ведущих компаний, работающих в области здравоохранения, достигли успеха именно благодаря тому, что каждая из них предлагает услуги для нескольких рыночных ниш, в которых они доминируют. Например шведская компания специализируется на лечении почек, сердечно-сосудистой хирургии, интенсивной терапии и анестезии, технологии переливания крови и ее компонентов, а также на профилактическом обслуживании.

Следовательно,

Компании удерживают свои позиции на рынке, предпринимая конкурентные ходы, направленные либо на атаку конкурентов, либо с целью защитить себя от угрозы, исходящей от конкурентов.

В большинстве отраслей есть общепризнанный лидер, который обладает наибольшей долей рынка и обычно опережает другие компании по ценовым изменениям, выведению на рынок новых товаров, охвату зоны распределения товаров и затратам на стимулирование сбыта.

Стратегия удержания свои позиций: найти возможности и средства для повышения совокупного спроса; стремится еще больше величить долю рынка, даже если объем рынка остается неизменным; постоянное снижение издержек должно оставаться сильной стороной; защита своей текущей доли рынка с помощью оборонительных и наступательных действий.

Компания, бросающая вызов лидеру рынка, должна сначала определить свою стратегическую цель. Стратегическая цель выбирается в зависимости от того, кто из конкурентов будет выбран компанией в качестве соперника.

Компания, следующая за лидером, может получить множество преимуществ: компания-последователь может перенимать опыт лидера, копировать или совершенствовать его товары и маркетинговые программы, вкладывая значительно меньше средств и может добиться довольно значительного уровня прибылей.

Компания-освоитель строит свою политику, используя продукцию лидера и его маркетинговые программы, зачатую улучшая их. Освоитель может избрать для своих продаж другие рынки, чтобы избежать конфронтации с лидером.

Компании, ориентирующиеся на обслуживании рыночных ниш, стараются найти одну или несколько таких ниш, которые были бы надежными и прибыльными. Идеальная рыночная ниша должна быть достаточно большой, чтобы приносить прибыль и обладать потенциалом для роста.

Типы конкурентных стратегий

Конкуренция возникает при борьбе фирм за ограниченный объем спроса на доступных сегментах рынка.

Существует четыре вида конкурентных стратегий:

Виолентная ("силовая") стратегия – стратегия доминирования на обширном рынке, ориентированная на высокую производительность и снижение издержек производства, а следовательно, и снижение цены продаж. Это достигается организацией массового производства товаров среднего качества, вполне устраивающих массового покупателя. Такой стратегии придерживаются многие крупные компании. Товар производится ими в широком ассортименте, часто обновляется, что в сочетании с его добротностью и доступностью по цене позволяет привлечь широкие слои покупателей. Этому способствует проведение крупных рекламных компаний.

Патиентная (нишевая) стратегия – стратегия, ориентирующая на выпуск ограниченного количества специализированной продукции высокого качества. Фирмы, придерживающиеся такой стратегии, стремятся уклониться от прямой конкуренции с ведущими компаниями и найти на рынке собственную нишу, недоступную для виолентов. Они хорошо дополняют виолентов, так как вносят на рынок разнообразие, выискивают и активно формируют специфические потребности. Узкая специализация патиентов позволяет им обеспечить высокий научно-технический уровень производства и высокую квалификацию персонала. Такой стратегии придерживаются менее крупные (по сравнению с виолентами), средние мелкие фирмы.

Коммутантная (приспособительная) стратегия – стратегия, направленная на максимально быстрое удовлетворение небольших по объему кратковременных, часто меняющихся потребностей. Мелкие фирмы, придерживающиеся этой стратегии, обычно не располагают эффективным оборудованием и научно-техническими заделами, но имеют хороших мастеров "на все руки", что позволяет им быстро приспосабливаться к изменяющимся потребностям рынка.

Эксплерентная (пионерская) стратегия – стратегия, ориентирующая на радикальные нововведения и привитие новых потребностей и спроса на принципиально новые товары. Такая стратегия свойственна постиндустриальной эпохе и предпринимательской реакции на изменения на рынке. Реализовать ее могут фирмы, имеющие высокий научно-технический потенциал и предпринимательский стиль поведения. Такой стратегии свойственны высокий риск неудачи (предлагаемый товар не находит потребителя) или высокие доходы в случае удачи.

Крупные предприятия подвергаются в последние годы серьезной критике. Их обвиняют в бюрократизме, негибкости, монополизме и пр. Напротив, положительные качества – предприимчивость, эффективность, неформальное отношение к делу и многое в том же роде – связывается только с мелким бизнесом. Такие взгляды имеют серьезные основания.

Однако при взвешенном подходе к крупным предприятиям нельзя игнорировать тот факт, что при всех своих недостатках они являются стержнем любой современной развитой экономики. Составляя не более 1-2% от общего числа фирм США, Западной Европы или Японии, они создают от одной трети до половины валового национального продукта, производимого в этих центрах мировой экономики, и выпускают более половины всей промышленной продукции.

Наряду со слабостями крупные предприятия в своем абсолютном большинстве придерживающиеся силовой стратегии конкурентной борьбы, имеют и сильные стороны.

Известно, что в качественном отношении спрос на товары и услуги очень разнообразен: одним потребителям нужны продукты с одними, другим – с другими характеристиками.

Но, как показали исследования, в количественном отношении спрос концентрируется вокруг некоторого среднего, типичного на данный момент и для данной экономики, уровня качества и, соответственно цены товара. Как правило, дорогих товаров сверхвысокого качества дешевых и плохих продуктов сбывается существенно меньше. Для фирм производителей эта закономерность имеет важное практическое значение. Выпуская товары с характеристиками, близкими к наиболее популярным, можно с помощью относительно небольшого ассортимента товаров удовлетворить существенную часть всего платежеспособного спроса.

Это обстоятельство открывает объективную возможность для организации массового выпуска стандартных продуктов. Действительно, если рынок по большей части требует примерно одинаковых товаров, их выпуск большими сериями может быть налажен исключительно рационально.

Как показала мировая практика, благодаря деятельности крупных фирм были достигнуты серьезные результаты в области научно-технического прогресса. В частности, резко увеличилась производительность труда, снизились затраты производства. Такие результаты были достигнуты благодаря экономии на масштабах производства (с ростом размеров предприятия издержки производства на единицу продукции падают). Точнее, снижение издержек идет до тех пор, пока не будет превышен некоторый оптимальный размер предприятия.

Сокращение средних издержек с увеличением размера предприятия обусловлено рядом причин:

1.Технологическими. Как показывает опыт, толчок к прогрессивному преобразованию отрасли и возникновению в ней крупных предприятий обычно дает изобретение некой новой технологии или продукта, допускающих дешевое и массовое изготовление конкурентоспособной продукции. В дальнейшем самое производительное оборудование, как правило, используется на крупных предприятиях.

2. Выгодами от специализации. Большой объем производимых товаров или услуг позволяет увеличить степень специализации, в частности, повысить специализацию оборудования и персонала.

3. Выгодами от совместного производства нескольких товаров. Часто побочные продукты, отходы или временно свободное оборудование крупного производства столь велики, что позволяют на их базе почти без дополнительных расходов выпускать новые продукты.

Эффективность функционирования крупных предприятий объясняется еще тем, что экономика выпуска однотипной продукции имеет свои особенности, наиболее заметные в современную эпоху научно-технического прогресса, когда на рынок постоянно поступают новые товары и услуги.

Затраты на производство всякого стандартного товара и/или услуги состоят из двух частей:

1. издержек, связанных с выпуском данного экземпляра изделия;

2. издержек, необходимых для создания всех товаров данного вида.

Вторая группа издержек представляет собой (как было показано выше) особую разновидность такназываемых "фиксированных издержек" и служит фундаментальным источником силы крупных компаний в рамках стандартного производства. В очень многих отраслях необходимость нести гигантские фиксированные издержки буквально выталкивает из массового бизнеса все недостаточно крупные фирмы.

Мощным фактором подобного отбора в наше время выступают, в частности, затраты на научные и опытно-конструкторские работы (НИОКР).

Разработка нового лекарства, самолета, интегральной схемы обходится одинаково дорого и тому, кто в дальнейшем будет выпускать их большой серией, и тому, кто способен изготовить лишь небольшое количество. Но из-за гигантской стоимости НИОКР небольшому предприятию вообще не стоит ввязываться в это дело – он их заведомо не сможет окупить.

При всей важности НИОКР как компонента фиксированных издержек дело не сводится к ним одним. В производстве товаров и услуг массового потребления, например, сходную роль часто играют расходы на рекламу, сервисную и сбытовую сеть.

Научные, сбытовые, производственные, рекламные и прочие компоненты издержек, связанных с созданием и продвижением на рынок новых товаров, могут действовать не только порознь, но и вместе. При этом их значение как факторов отбора взаимно усиливается.

Стратегия обслуживания массового спроса

Главное достоинство стандартных товаров состоит в возможности организовать их эффективное производство.

Вместе с тем привлечение потребителя, причем массового, составляет для производителя стандартных товаров жизненно важную необходимость. Ни для кого другого так не страшна недогрузка мощностей, как для крупного предприятия. Огромные производственные и сбыто-вые мощности, значительные расходы на науку и технику – основа его могущества. Но они же угрожают разорить фирму в случае серьезного снижения объемов производства. Дело – в колоссальной величине вложенных средств. Если затраты не будут распределяться на огромные объемы выпускаемой продукции, то уже знакомый нам механизм фиксированных издержек сделает продукцию крупного предприятия неконкурентоспособной.

Решение проблемы привлечения потребителя и, таким образом, загрузки мощностей крупные предприятия находят в "подкупе" потребителя, когда заставляют его забыть о своих претензиях к стандартному товару ради его достоинств. Ресурсом здесь служит эффективность крупного производства.

К числу стимулов для потребителя относятся: низкие цены, хорошее качество продукта и сервиса, полнота ассортимента.

Опираясь на низкие издержки, крупное предприятие может установить привлекательные цены. Так, в свое время Генри Форд выдвинул шокирующий принцип: покупатель волен выбрать фордовскую машину любого цвета, если согласится, чтобы она была черной. Форд предлагал очень приличный автомобиль по низкой цене, но выбор из всей палитры красок черного цвета тоже был напрямую связан с дешевизной автомобилей. В те годы только черная краска могла быстро сохнуть на воздухе и, следовательно, не требовала дорогостоящих сушильных камер.

Дело, однако, не сводится к одной ценовой политике. Те же средства, которые крупное предприятие тратит на удешевление товара, оно может израсходовать на повышение качества или улучшение сервиса при прежней цене. Ведь вместе с качеством растет и ценность товара Для потребителя, растет и запас конкурентоспособности.

Тесно связана со стремлением привлечь массового клиента и используемая в рамках силовой стратегии ассортиментная политика. В своем большинстве крупные предприятия предлагают полный ассортимент наиболее популярных разновидностей товара.

Широта ассортимента в маркетинговой стратегии крупнейших производителей – своего рода расплата за неприцельность их выхода на потребителя, за то, что самых разных клиентов они пытаются удовлетворить одинаковыми, стандартными товарами.

Опасность массовой утраты клиентов из-за пробела в ассортименте всегда актуальна для крупного предприятия в силу неполной удовлетворенности клиентов стандартными товарами. Их привязанность к марке По этой причине ограничена, и они легко переходят к конкурентам. Однако и качество, и сервис, и широкий ассортимент требуют дополнительных затрат. Стремясь их улучшить, крупное предприятие не должно переходить известных границ. А именно цена предлагаемого товара не должна стать слишком высокой для массового потребителя. На практике обычно подыскивается оптимальная пропорция. Устанавливается, какое сочетание ценовых, качественных и других характеристик способно наиболее сильно привлечь широкие слои клиентов. В результате всех усилий возникает очень интересный экономический механизм. Покупатель приобретает товар, обладающий совсем не теми свойствами, которые ему нужны. Но делает это совершенно добровольно, привлеченный мощными стимулами, которые создал для него крупный производитель.

Оборотной стороной того же механизма являются жесткие ограничения на монополистические злоупотребления властью, которые крупные предприятия склонны совершать. Однако, поскольку крупные предприятия в силу стандартности выпускаемого продукта постоянно имеют дело с крайне неустойчивой массой потребителей, они вынуждены сами ограничивать свою монополистическую власть.

Именно в силу этих объективных ограничений в большинстве рыночных ситуаций крупные фирмы ведут себя не как враждебные потребителям монополии, а напротив, наводняют экономику массовыми, стандартными, качественными товарами по доступным ценам.

Крупные фирмы, по западным исследованиям, получают более высокие и более стабильные прибыли. Одновременно они больше, чем другие фирмы, тратят на научно-технические исследования, расходуют на рекламу и маркетинг, направляют средства на капиталовложения. Эти факты рисуют характерный портрет современной фирмы – гиганта. Они показывают, что фирма по-прежнему стремится к получению сверхприбылей и успешно достигает этой эгоистической цели. Но добивается этого не путем грубого силового давления на рынок, а через максимальный учет запросов массового потребителя. Только так можно, на наш взгляд, истолковать непропорционально большие вложения капитала в производство, науку, маркетинг.

Стратегия подавления конкурентов.

Как показывают цифры, обычно крупнейшая фирма лидирует на рынке с большим отрывом от прочих. Так, вторая по величине компания уступает лидеру примерно в 2 раза (на рубеже 90-х годов, например, в автомобилестроении США лидер был крупнее фир-мы № 2 в 1,5 раза, в нефтяной промышленности – в 1,7 раза, в химии отрыв был 2-кратным, в электронике – 4-кратным, а в производстве компьютеров – 5-кратным). Еще сильней отстают от лидера все последующие фирмы: третья по величине – в среднем в 4, четвертая – в 5, пятая – в 7 раз. крупных фирм отрасли нет поэтому даже примерного равенства. Любая, даже очень крупная и известная компания мала (значит, многих отношениях и слаба) по сравнению с доминирующей фирмой.

Напротив, чем дальше от "вершины пирамиды", тем меньше разница в размерах ближайших по величине фирм.

Прямым результатом такой структуры "пирамиды компаний" является очень большая "подвижность" рейтинга фирм, находящихся у ее основания: то одна, то другая из примерно одинаковых по размерам фирм вырывается вперед, занимая более высокое место в иерархии компаний. Наоборот, на вершине пирамиды царит сравнительная стабильность. Разрыв в размерах компаний достаточно велик, чтобы чуть более быстрые или более медленные темпы роста компании мгновенно сказались на ее положении в списке крупнейших фирм. Как правило, за 10-15 лет в списке 10 ведущих фирм какой-либо страны появляется не более 1-2 компаний, не входивших в него ранее.

О повышенной устойчивости ведущих фирм говорят и другие факты. Мало того, что фирма-лидер существенно крупнее своих соперников, ее главенствующее положение еще и отличается завидной стабильностью.

Первые крупные компании в промышленности и сфере услуг возникли чуть более ста лет назад. И многие из них встретили юбилей в той же позиции лидера, что и век назад. "Даймлер-Бенц" – пионер мирового автомобилестроения – праздновал свое столетие как крупнейшая фирма ФРГ, а тройка "анилиновых королей" конца XIX -начала XX века – германские фирмы "БАСФ", "Байер" и "Хехст" – по-прежнему в совокупности представляют собой крупнейший химический комплекс мира. В 1992 г. столетие отметил американский концерн "Дженерал электрик", как и в пору своего становления, в качестве крупнейшего электротехнического предприятия мира.

Подобных примеров можно привести массу. А вот обратные случаи, когда фирму № 1 вытеснила с первых позиций меньшая компания, производящая аналогичную продукцию (как, скажем, "Дженерал моторз" обогнала "Форда"), являются редкими исключениями.

Такой феномен стабильности ведущих корпораций объясняется А. Чандлером "преимуществом первого хода". В самом деле, в момент появления в отрасли первого гиганта рынок соответствующего товара претерпевает необратимое превращение. То, что удалось ему, нельзя повторить или механически скопировать.

Действительно, лидер находит рынок готовым принять массовый товар, а все последующие фирмы имеют дело с рынком, заполненным его продукцией. Так было, когда потребитель ждал первого дешевого автомобиля. Уже существовал сам продукт – достаточно отработанная конструкция автомобиля; была технология – конвейер (впрочем, еще не применявшийся в данной отрасли); существовал потенциальный потребитель – средний класс общества был уже достаточно велик, чтобы предъявить массовый спрос на такую сравнительно дорогую вещь, как автомобиль. И Г. Форд заполнил этот рынок своими машинами.

Во всех этих случаях лидеры сделали огромные капиталовложения. Они не могли поступить иначе. Как было показано выше, стандартное производство требует больших размеров. Тем самым на пути возможных последователей была создана внушительная преграда. Чтобы сравняться с лидером по эффективности, они должны организовать столь же крупное производство, развернуть не менее густую сбытовую сеть и т.д.

Но емкость рынка ограничена и уже занята продукцией лидера. Следовательно, после разорительных затрат на инвестиции, претендент не сможет пожать их плоды, а напротив, столкнется с проблемой сбыта. В отрасли возникнет перепроизводство, упадут цены и прибыли всех действующих на рынке фирм. К тому же на долю новичка достанется лишь та часть рынка, которую он отвоюет у лидера.

Обстоятельства вынуждают его к лобовой атаке на лидера. Но шансы на успех невелики, так как в конфликте лучшая исходная позиция, бесспорно, у лидера, ведь тот

- накопил большой технологический опыт;

- имеет опыт обслуживания рынка;

- завоевал добрую репутацию у потребителей;

- аккумулировал финансовые ресурсы.

Кардинальное правило наступательной стратегии состоит в том, что лидера нельзя атаковать в лоб. Нельзя повторять его стратегию, как велики ни были бы ресурсы и выдержка претендента. "Встроенные" преимущества позиции лидера обычно позволяют ему справиться с подобным вызовом, и велика вероятность, что он мощно контратакует. Начавшаяся схватка почти наверняка быстрее вызовет истощение ресурсов претендента, чем лидера.

Описывая "пирамиду компаний", мы обнаружили жесткую иерархичность на ее вершине и массу фирм, мало отличающихся по размерам у ее подножья. Теперь становятся понятны причины такой структуры. В массовом производстве сосуществование двух, почти равных фирм маловероятно – одна из них окажется сильнее и займет место лидера, другая будет оттеснена на вторые роли. Благодаря своей силе крупнейшие корпорации выполняют функции своеобразного пресса, вытесняющего из своей области деятельности все другие фирмы и прочно закрепляющего в ней свое господство (поэтому их стратегия и называется силовой). Устойчивость верхушки "пирамиды корпораций" не равносильна полному отсутствию изменений в ее рамках. Дело в том, что поведение крупных фирм изменяется во времени.

Как показал опыт появления крупных предприятий в ряде отраслей, возникновение крупного предприятия возможно только на базе крупномасштабных инвестиций. А. Чандлер доказал, что для достижения успеха на рынке крупная корпорация должна осуществить взаимосвязанные инвестиции в трех направлениях:

создание крупного производства,

создание общенациональной (а затем и интернациональной) сбытовой и маркетинговой сети,

создание дееспособного управленческого аппарата. Компания, которой удается первой в своей отрасли решить все три инвестиционные задачи, надолго приобретает своеобразную фору в борьбе с конкурентами – уже описанное "преимущество первого хода".

Вслед за масштабными инвестициями в три важнейших сферы, собственно и превращающими компанию в гиганта, обычно следует этап быстрого роста. Именно на этой стадии предприятие приобретает черты крупных фирм, которые экономисты назвают "гордыми львами". Обычно это фирмы с четким производственным профилем и мало диверсифицированные. Но в выпуске своего массового товара "львы" относятся к числу технологических лидеров.

Особенность их позиций на рынке обычно связана с обладанием техническими или организационными преимуществами в важном и перспективном сегменте рынка. Так, "Филипс" рос вместе с победным шествием электроламп, "Нестле" – растворимого кофе и шоколада, "Тойота" – компактных автомобилей и т.д. Сила "льва" сконцентрирована на узком круге товаров, но товары эти массовые и перспективные.

Именно на стадии "гордого льва" крупные предприятия создают у себя мощнейшие научно-исследовательские структуры, которые в дальнейшем не исчезают, какие бы перемены не испытывала корпорация. Крупные расходы на НИОКР – неотъемлемая черта крупных предприятий всех разновидностей.

Активная эволюция крупной фирмы, однако, обычно заканчивается не состоянием "гордого льва", а позицией могучего "слона".

Компании этого типа утрачивают былой динамизм, обретая взамен повышенную стабильность. Поэтому в состоянии "слона" компания может пребывать многие десятилетия. Устойчивость обеспечивается преимущественно тремя факторами: большими размерами, диверсификацией и наличием широкой международной сети филиалов.

В условиях жесткой конкуренции трудно постоянно быть первым в выпуске на рынок новинок, но широкий в ассортиментном и географическом отношениях охват рынка позволяет стать менее зависимым от исхода самой гонки. Ни одно новшество, внедренное соперниками не затронет всех сегментов рынка. Следовательно, у корпорации всегда останется время и найдутся ресурсы, чтобы догнать конкурентов.

Часто "слоны" вполне сознательно избегают чести быть первыми – риск первопроходца всегда велик, а крупное производство не прощает ошибок – слишком велики затраты. Поэтому ведущие корпорации пускают в ход свои возможности, лишь когда успех уже наметится, и нередко при этом оттесняют компанию-новатора. Возник даже специальный термин – тактика "ловкого второго".

Суть этой тактики состоит в том, что фирме совсем не обязательно быть первой, чтобы получить от нововведения наибольшую выгоду. Ведь открытие само по себе имеет преимущественно научное значение, коммерчески же выгодным оно становится лишь при массовом тиражировании и применении в разных областях. Здесь-то и сказываются преимущества "слона". Благодаря широко диверсифицированному и массовому производству именно "слон" извлекает наибольшую пользу из применения новинки в самых разных областях.

В фирме должны быть созданы специальные структуры, следящие за чужими достижениями, обеспечивающие быстрое создание аналогов, по возможности превосходящих оригинал, и т.д. Общая цель следования за лидером – снижение риска и уменьшение издержек на НИОКР за счет замены свободного поиска подражанием проверенным образцам.

Тенденция к перерождению "львов" в "слонов" действует и независимо от желания руководства фирмы. Дело в том, что потенциал роста того сегмента рынка, оседлав который динамично развивался "лев", рано или поздно иссякает. Защита от этого неблагоприятного развития связана с проникновением на смежные рынки и в другие страны. Устойчивость при этом растет – где-нибудь обязательно найдутся возможности роста. Но динамизм развития падает: одно дело, когда (как у "льва") быстро расширяется весь бизнес, и совсем другое, когда удачно развиваются лишь некоторые направления деятельности, а другие отстают (ситуация "слона").

Падает и созидательная способность "слона". Вы давая первосортные коммерческие разработки в одних областях, он удовлетворяется ролью середняка в других. Это тоже прямой результат распыления сил. И все же положение "слона" очень благоприятно. Его основной бизнес, если и не так динамичен как прежде, все равно вполне перспективен. А накопленная мощь фирмы страхует от большинства опасностей.

Закат крупного предприятия возможен в состоянии "неповоротливого бегемота". Сохраняя гигантский оборот, корпорация постепенно утрачивает способность добиваться соразмерной прибыли, а иногда начинает приносить убытки. Причины такого развития событий обычно связаны со стратегическими ошибками фирмы, выражающимися в распылении активности по слишком широкому кругу направлений (излишняя диверсификация), либо с общим упадком отрасли, приводящим к омертвлению значительной части капитала в утративших перспективы производствах.

Ситуация, однако, не является безнадежной. Выход состоит, как правило, в реструктуризации, т.е. в безжалостном избавлении от убыточных производств и снижении издержек на сохраняемых предприятиях. Уменьшив размеры, корпорация финансово здоровеет и может вновь вернуться к статусу "слона".

Наблюдения за долговременными изменениями крупнейших корпораций позволили обнаружить несколько закономерностей, характеризующих их типичную "линию жизни".

1) Новые крупные фирмы чаще всего появляются в новых отраслях или подотраслях, а в международных масштабах – в новых, динамично развивающихся странах.

Процесс обновления корпоративной верхушки, как правило, состоит не в том, что старые лидеры сталкиваются в острой борьбе с новыми гигантами и вытесняются последними. В устоявшихся отраслях "слоны" прочно удерживают свои позиции и поток перемещающихся вверх фирм скуден. Пополнение элиты идет за счет "львов", обосновавшихся в новых, растущих сегментах рынка.

2) Компании-неудачницы не деградируют, медленно смещаясь вниз по списку, а совсем исчезают из него в результате захвата более мощным конкурентом.

Крупное производство не может вновь превратиться в мелкое. Но если оно неэффективно организовано, то предприятие переходит в другие руки.

В целом процесс ротации ведущих компаний выглядит так: молодые гиганты не занимают место старых, а становятся рядом с ними. В свою очередь, производственный потенциал теряющих жизнеспособность корпораций не утрачивается, а встраивается в систему более мощных компаний (обычно с сохранением основных выпускаемых продуктов, торговых марок, а нередко и с организационной автономией). Стабильность "пирамиды компаний" не мешает изменениям, изменения не разрушают "пирамиду". Механизм рыночной экономики стихийно отработал ту форму обновления, которая, видимо, единственно приемлема для массового производства – обновление без потрясений.

Литература

1. Аренков И. А. Маркетинговые исследования: основы теории и методики – СПб.: СПбУЭФ, 2001

2. Котлер Ф. Основы маркетинга – М.: Прогресс, 2000

3. Багиев Г.Л. Методы получения и обработки маркетинговой информации – СПб.: СПбУЭФ, 2004

4. Багиев Г. Л., Аренков И. А. Основы современного маркетинга: учебно-наглядное пособие- СПб.: СПбУЭФ, 1992003

5. Юданов А. Ю. Конкуренция: теория и практика. Учебно-методическое пособие – М., 2001

6. Мотышина М. С. Методы и модели маркетинговых исследований – СПб.:СПбУЭФ, 2004

7. Гасанов Р.М Промышленный шпионаж на службе монополий. М.: Международные отношения. 1999