Кадровый менеджер как вид профессиональной деятельности

Кадровый менеджер как вид профессиональной деятельности.

Статьи по теме
Искать по теме

Основные и ключевые роли менеджера по персоналу в организации

Воспользуемся классификационной схемой, предложенной Д. Коулом, чтобы раскрыть специфику каждой из выделенных парадигм кадрового менеджмента. А она определяется типом доминирующей в корпорации организационной культуры.

Бюрократическая организационная культура

При доминировании бюрократической организационной культуры менеджер по персоналу в своей деятельности склонен руководствоваться следующими стереотипами:

1) работники – прирожденные лентяи, пассивны и нуждаются в манипулировании и контроле со стороны организации, поэтому менеджер, несущий ответственность за функционирование персонала организации, должен уделять особое внимание стимулированию работы подчиненных;

2) для работников побудительным мотивом в первую очередь является экономический интерес, поэтому следует делать все для того, чтобы обеспечить им максимальный доход;

3) организационная структура должна быть спроектирована таким образом, чтобы контролировать желания работников и в максимальной степени нейтрализовать возможные последствия их непредсказуемых действий;

4) поскольку работники по своей натуре склонны противодействовать целям, предписываемым организацией, и в основном не способны на жесткий самоконтроль и самодисциплину, необходим надежный внешний контроль над их деятельностью, чтобы обеспечить достижение поставленных руководством целей;

5) на руководящую работу могут выдвигаться те немногие работники, которые способны к самоконтролю и имеют высокую мотивацию, целеустремленны и честолюбивы.

Органическая организационная культура

При доминировании органической организационной культуры менеджер по персоналу в своей деятельности, как правило, руководствуется следующими стереотипами:

1) работники озабочены в основном социальными нуждами и обретают чувство самоидентичности только во взаимоотношениях с другими людьми;

2) рационализация производства и узкая специализация приводят к тому, что смысл своей производственной деятельности работники видят не в самой работе, а в социальных отношениях, которые складываются в процессе труда;

3) работники в большей степени склонны реагировать на воздействие своих товарищей, чем на инициативы начальства;

4) высокий уровень сплоченности делает групповое мнение основным источником морального авторитета для членов трудового коллектива;

5) работники готовы положительно реагировать на инициативы начальства, когда оно учитывает социальные потребности своих подчиненных и, в первую очередь, потребность в общественном признании.

Предпринимательская организационная культура

В случае преобладания предпринимательской организационной культуры менеджер по персоналу руководствуется такими стереотипами:

1) работники интересуются только своими личными целями. Они равнодушны к специфическим задачам организации, помимо такой универсальной цели, как достижение максимальной прибыли. Поэтому с ними лучше не обсуждать эти задачи, дабы не вызвать излишнего сопротивления при их реализации;

2) лучший способ заставить организацию работать – нанять настойчивых, агрессивно настроенных людей и постараться сохранить контроль над ними в условиях постоянно меняющейся внешней среды. Не исключено, что в этой агрессивной среде детальная проработка задач организации окажется бессмысленным делом, поскольку решающим фактором является инициатива самих работников;

3) наиболее эффективный способ мотивации работников – вызов, который открывает хорошую возможность для их самореализации. При этом вызов должен быть соразмерен потенциалу работников, а менеджеру следует предусмотреть в случае успеха достойное вознаграждение;

4) властные полномочия редко кому-нибудь делегируются из-за опасений возможной ошибки. Работники свободны в своих действиях, пока делают "правильные" вещи;

5) ответственность не предписывается работникам, но она принимается на себя теми, кто готов при любых обстоятельствах выполнить свои обязательства, несмотря на сопряженный с этим риск. Именно эти качества особенно высоко ценятся в подчиненных, что создает в коллективе атмосферу повышенной тревожности и побуждает работников трудиться с полной самоотдачей, не глядя на часы;

6) для таких одержимых работой предприимчивых людей не имеют особого значения должности и звания, что дает менеджеру определенную свободу маневра при ограниченных финансовых ресурсах, позволяя особенно долго не мучиться над вопросом, чей вклад в общий результат был наибольшим.

Партиципативная организационная культура

При партиципативной организационной культуре менеджер по персоналу в своей деятельности исходит из того, что

1) подавляющее большинство работников готовы напряженно трудиться ради достижения целей, находящихся за пределами их личных интересов;

2) каждый индивидуум уникален, поэтому стандартные управленческие подходы не срабатывают, а должны быть сформулированы применительно к конкретному человеку и данной ситуации;

3) индивидуумы достаточно гибки для того, чтобы органично сочетать свои личные цели с целями команды, если сама команда ясно представляет себе, к чему она стремится;

4) взаимодополнительность способностей членов команды и общность основных ценностных установок обеспечивает полноценное использование индивидуальных навыков и умений при достижении общекомандных целей;

5) для координации усилий многих людей необходимы наличие осмысленной коммуникации между членами группы, незаурядные цели должны формулироваться таким образом, чтобы энергия команды могла быть конструктивно направлена на их достижение, требуются новый тип руководства и освоение новых умений и навыков всеми членами команды;

6) процесс командообразования предполагает активное участие всех членов команды в анализе проблем и перспектив, планировании совместных действий, оценке (и самооценке) полученных результатов и индивидуальных вкладов в общую работу.

Следует учитывать, что указанные парадигмы кадрового менеджмента ХХ в. коренятся в глубинных культурных архетипах, детерминирующих социокультурную динамику современного глобального мира.

Если воспользоваться моделями компетентности применительно к самим характеристикам менеджера по персоналу, то из ясно, что это не может быть ни одномерная модель, описывающая достаточно простой вид дея­тельности, ни абстрактная модель, служащая обобщением свойств целого класса родственных деятельностей. Это должна быть модель сложноорганизованной деятельности, включающей в качестве элементов другие виды деятельности. Поэтому модель компетентности менеджера по персоналу представляет собой многоролевой профессиональный профиль.

Что необходимо учитывать при разработке профессионального профиля менеджера по персоналу?

При построении многоролевого профессионального профиля менеджера по персоналу необходимо идентифицировать:

- сохраняющиеся и предвидимые в будущем тенденции (в организации бизнеса, промышленности, рыночной среде, тех­нике и технологии), которые способны существенным образом повлиять на функциональные характеристики деятельности менеджера по персоналу;

- множество ключевых "зон ответственности" менеджера по персоналу;

- наиболее важные задачи и результаты работы с точки зрения самого менеджера по персоналу;

- критерии эффективности его деятельности для каждой ключевой функции;

- конструируемый блок основных способностей и других умений и навыков, необходимых для выполнения каждой клю­чевой функции и достижения результата деятельности менеджера по персоналу;

- специфичное для деятельности менеджера по персоналу поведение, в котором проявляется его компетентность.

Исходя из видения будущего кадровых служб и опираясь на опыт успешных корпораций, можно определить ключевые роли для профессии менеджера по персоналу.

1. "Кадровый стратег" – член управленческой команды, отвечающий за разработку и реализацию кадровой стратегии, а также организационные механизмы ее обеспечения; системы управления и руководства службами, осуществляющими функции кадрового менеджмента (вице-президент по управлению персоналом).

2. "Руководитель службы управления персоналом" – организатор работы кадровых подразделений.

3. "Кадровый технолог" – разработчик и реализатор творческих подходов в специфических для менеджера по персоналу областях деятельности, компетентный в специальных и технологических знаниях, способный привлекать разнообразные внутренние и внешние ресурсы и их эффективно использовать с учетом деловых перспектив организации (руководитель службы организационного развития или развития персонала).

4. "Кадровый инноватор" – руководитель, лидер-разработчик экспериментальных, инициативных или пилотажных проектов, требующих большого внимания и тщательной проработки, прежде чем они получат широкое распространение в практике кадрового менеджмента организации.

5. "Исполнитель" – специалист, осуществляющий оперативную кадровую политику.

6. "Кадровый консультант" (внешний или внутренний) – профессионал, использующий панорамное видение перспектив корпорации, практические знания в области управления человеческими ресурсами и навыки эксперта, для определения потребностей, возможностей и путей решения проблем, связанных с развитием организационно-кадрового потенциала.

Исследователями было предложено множество характеристик компетентности менеджера по персоналу,* 11 областей компетентности были признаны ключевыми, поскольку они фигурировали в экспертных оценках всех шести упомянутых ролей менеджера по персоналу. Эти 11 ключевых областей компетентности были объединены в три группы.

Личная порядочность

1. Этичность – уважение прав личности, ответственность за взятые обещания, надежность, честность, справедливость.

2. Добросовестность – высокие требования к результатам своей работы.

3. Рассудительность – способность принимать разумные, реалистичные и обоснованные решения.

Целеустремленность и продуктивность

1. Результативность – ориентация на конечный результат.

2. Настойчивость – способность преодолевать ограничения, накладываемые сложившейся ситуацией.

3. Преданность организации и деловая ориентация – готовность следовать нормам организации, увлеченность работой и ответственность за качество своей работы.

4. Уверенность в себе – готовность и умение решать неординарные задачи.

Навыки командной работы

1. Командная ориентация – понимание необходимости совместной деятельности и умение работать во взаимодействии с другими;

2. Контактность – умение устанавливать деловые и творческие отношения с партнерами;

3. Коммуникабельность – умение использовать устную и письменную речь, стилистические и иные выразительные средства, дня воздействия на партнеров и достижения взаимопонимания;

4. Умение слушать – способность воспринимать, усваивать и использовать информацию, извлекаемую из устной коммуникации.

Экспертная оценка значимости этих ключевых областей компетентности для успешной работы менеджера по персоналу дала возможность проранжировать их в следующем порядке (по мере убывания степени важности):

1. Этичность.

2. Коммуникабельность.

3. Умение слушать.

4. Контактность.

5. Командная ориентация.

6. Добросовестность.

7. Рассудительность.

8. Результативность.

9. Настойчивость.

10. Уверенность в себе.

11. Преданность организации и деловая ориентация.

3. Деятельность кадрового менеджера по адаптации персонала в организации

Адаптация – процесс изменения знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды.

Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. То есть специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы.

Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.

Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.

Этап1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач. Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения. т. д.

Этап 2. Ориентация – практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Значительное внимание, например в компаниях США, уделяется адаптации новичка к условиям организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом. Обычно обязанности между ними распределяются следующим образом:

Функции и мероприятия

Обязанности

по ориентации

непосредственного руководителя

менеджера
по персоналу

Составление программы ориентации


Выполняет


Ассистирует

Ознакомление новичков с фирмой и ее историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами




Выполняет

Объяснение задач и требований к работе


Выполняет

Введение работника в рабочую группу


Выполняет

Поощрение помощи новичкам со стороны опытных работников



Выполняет

Обычно программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием).

Часто в ходе проведения программы ориентации затрагиваются следующие вопросы:

1. Общее представление о компании:

- цели, приоритеты, проблемы;

- традиции, нормы, стандарты;

- продукция и ее потребители, стадии доведения продукции до потребителя;

- разнообразие видов деятельности;

- организация, структура, связи компании;

- информация о руководителях.

2. Политика организации:

- принципы кадровой политики;

- принципы подбора персонала;

- направления профессиональной подготовки и повышения квалификации;

- содействие работникам в случае привлечения их к судебной ответственности;

- правила пользования телефоном внутри предприятия;

- правила использования различных режимов рабочего времени;

- правила охраны коммерческой тайны и технической документации.

3. Оплата труда:

- нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников;

- оплата выходных, сверхурочных.

4. Дополнительные льготы:

- страхование, учет стажа работы;

- пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству;

- поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию;

- возможности обучения на работе;

- наличие столовой, буфетов;

- другие услуги организации для своих сотрудников.

5. Охрана труда и соблюдение техники безопасности:

- места оказания первой медицинской помощи;

- меры предосторожности;

- предупреждение о возможных опасностях на производстве;

- правила противопожарной безопасности;

- правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них.

6. Работник и его отношения с профсоюзом:

- сроки и условия найма;

- назначения, перемещения, продвижения;

- испытательный срок;

- руководство работой;

- информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу;

- права и обязанности работника;

- права непосредственного руководителя;

- организации рабочих;

- постановления профсоюзов и политика компании;

- руководство и оценка исполнения работы;

- дисциплина и взыскания, оформление жалоб;

- коммуникация: каналы коммуникации, почтовые материалы, распространение новых идей.

7. Служба быта:

- организация питания;

- наличие служебных входов;

- условия для парковки личных автомобилей;

8. Экономические факторы:

- стоимость рабочей силы;

- стоимость оборудования;

- ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.

После прохождения общей программы ориентации может быть проведена специальная программа, осуществляемая как в формах специальных бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем (непосредственным и вышестоящим). Обычно в специальной программе затрагиваются следующие вопросы:

1. Функции подразделения:

- цели и приоритеты, организация и структура;

- направления деятельности;

- взаимоотношения с другими подразделениями;

- взаимоотношения внутри подразделения.

2. Рабочие обязанности и ответственность:

- детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов;

- разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другими в подразделении и на предприятии в целом;

- нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения;

- длительность рабочего дня и расписание;

- дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника).

3. Требуемая отчетность:

- виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней;

- отношения с местными и общегосударственными инспекциями.

4. Процедуры, правила, предписания:

- правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения;

- поведение в случае аварий, правила техники безопасности;

- информирование о несчастных случаях и опасности;

- гигиенические стандарты;

- охрана и проблемы, связанные с воровством;

- отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению;

- правила поведения на рабочем месте;

- вынос вещей из подразделения;

- контроль за нарушениями;

- перерывы (перекуры, обед);

- телефонные переговоры личного характера в рабочее время;

- использование оборудования;

- контроль и оценка исполнения.

5. Представление сотрудников подразделения.

Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1 – 1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.

Зачем нужна "организованная" адаптация новых сотрудников, да и нужна ли она вообще? Вроде бы, следуя логике HR- менеджмента, нужна. И любой HR-менеджер скажет: "А как же! Конечно, нужна! Это – важное направление HR-практики." Но это – в теории.

На практике довольно редко в компаниях уделяется внимание адаптационным процессам, "акклиматизации" новых сотрудников.

Как правило, происходит стихийная адаптация нового сотрудника на рабочем месте, без каких-либо адаптационных программ. Возникает вопрос: А чем, собственно, это плохо? Если часть сотрудников и так вроде бы "приживается" в компании (хотя бы на полгода), то зачем нужно делать что-то дополнительно в плане адаптации?

Чтобы разобраться, выясним сначала, что происходит с новым сотрудником в первое время после его трудоустройства. Итак,

Никто не будет возражать, что новому сотруднику живется непросто. Тем, кто хотя бы раз-другой менял работу, это даже объяснять не надо. Тем же, кто отличается завидным постоянством и сверхстабильностью, и уже не помнит, как это вообще бывает, поясним.

Ситуация – новая, организация рабочего времени и пространства – либо малознакома, либо – в лучшем случае – имеет нюансы. Даже сугубо профессиональные задачи, как правило, не совсем те, что раньше. Вообще, сама компания знакома пока только "понаслышке". Личность начальника уже видна в наиболее ярких своих проявлениях, но еще не ясна по сути. Знакомых – пока нет (скорее всего). Как и у кого спросить о важном – в первые дни не совсем понятно, так как группировки и "расстановка сил" тоже пока неясны.

Преодоление всех этих моментов требует массы сил и энергии, первый месяц работы (как минимум до первой зарплаты) всегда особенно стрессовый для нового работника. Конечно, степень сложности различна. Это зависит и от особенностей компании, и от особенностей самого трудоустроившегося: от его социальной компетенции, от особенностей мотивации, от текущей жизненной ситуации.

Учитывая интенсивный темп и насыщенность жизни современных организаций, задача еще усложняется. Это стоит помножить на нетерпеливость обеих сторон: организация ждет от нового сотрудника скорейших результатов, он – ждет реализации своих заветных целей (финансовых, карьерных и проч.)

В какой-то момент напряжение возрастает до критической точки, и новому работнику может начать казаться, что в другом месте ему было бы лучше (проще, денежнее, начальник был бы более компетентным и человечным, компания могла бы быть ближе к дому и т.п.). Обычно это сочетается с личным ощущением своей "ненужности" в компании, недооцененности. Лояльность к конкретному работодателю также еще не сформирована – компания её пока не успела заслужить, и, с точки зрения работника, он "этой конторе еще ничего не должен". В итоге постепенно вызревает решение об уходе из организации, как наименьшем зле.

На рациональном уровне работник может обосновывать это решение (в том числе и для себя) совершенно разными причинами, но истинной причиной часто является то, что новому сотруднику просто-напросто не хватило сил пройти трудности адаптационного периода, перейти на следующий этап взаимоотношений с организацией.

И это вовсе не означает, что он – плохой работник. При этом новый сотрудник может быть хорошим, или даже отличным профессионалом. Но глубокое владение профессиональной сферой отнюдь не означает обладания еще и высокой степенью социальной компетенции, менеджерскими качествами. Например: сильный бухгалтер, инженер-технолог, дизайнер (список профессий можно продолжать долго) могут, тем не менее, испытывать серьезные трудности в процессе адаптации. Несколько иначе дело обстоит с теми отраслями, когда именно коммуникативная компетентность является ведущей в профессиональной сфере, например: управление, продажи.

Можно было бы считать, что всё это – личные проблемы самого работника, и организацию это не касается. Но в реальности проблемы новых сотрудников очень скоро становятся в первую очередь проблемами организации. Собственно, это и является темой данной статьи.

Что, в итоге, теряет новый сотрудник, ушедший "по собственному желанию" из организации, где не смог (или не успел) адаптироваться? Он теряет немало: силы, потраченные на вхождение в организацию и освоение новых профессиональных обязанностей, на какое-то время – теряет душевное равновесие. Могут быть и финансовые потери, связанные с дополнительным периодом поиска работы… Приобретает ли он что-нибудь? Разумеется, да. Приобретает "ухудшенный вариант" резюме, ненужную (ввиду маленького периода работы) запись в трудовой книжке, не очень приятный, но, безусловно, ценный, жизненный опыт. Любое трудоустройство – это очередная ступень "школы жизни", даже если само трудоустройство оказалось малоудачным.

Каковы потери организации? Они неизмеримо больше. Это – двойные, а иногда и тройные, затраты (как временные, так и финансовые) на подбор нового сотрудника. Иногда это – утечка важной информации коммерческого характера, интересной другим игрокам этого рынка, которую стоило бы держать строго внутри компании.

Не будем забывать, что теряет организация в том числе и того самого профессионала, в котором изначально была заинтересована, и которому в итоге сделала предложение о работе. Поменяв подряд одного-двух, а то и нескольких новых сотрудников на одной и той же позиции, можно серьезно потерять в результативности на этом участке работы. В итоге может уменьшиться (в зависимости от важности участка) эффективность деятельности всего подразделения. Есть и последствия в "кадровой среде": если ситуация с уходящими новыми сотрудниками повторяется многократно, организация теряет часть своей репутации на кадровом рынке.

Как уже говорилось, новый сотрудник, ушедший вскоре после трудоустройства, не чувствует себя обязанным компании, не успел в нее влиться, вжиться. Для него блок недостатков является, скорее всего, ведущим в образе бывшей компании-работодателя. И, вполне возможно, что он охотно будет рассказывать об этом на последующих собеседованиях, хотя бы ради объяснения, что не его вина, что он так мало там проработал.

В итоге, в дальнейшем у компании могут быть трудности с привлечением интересных кандидатов, которые быстро улавливают негативную информацию и уже не спешат идти в скомпрометировавшую себя компанию. Логика соискателя проста: из хороших фирм люди не бегут. Кстати, хотя в массе статей и "пособий" для соискателей многократно и на все лады повторяется, что не стоит на собеседованиях рассказывать "плохое" про бывших работодателей, на практике этому совету сознательно или интуитивно следуют очень немногие соискатели. Довольно часто негатив бывает настолько силен, что "внутренние тормоза" в этом плане не работают. И сейчас по-прежнему можно на собеседованиях с представителями самых разных профессий и позиций узнать массу интересного про самые разные корпорации, компании, фирмы и фирмочки. Приобретает ли что-то организация? Кроме уже отмеченного негативного изменения в своей репутации на кадровом рынке, можно сказать, что не приобретает ничего, кроме проблем. Особенно, если компания не склонна учиться на своих ошибках, и никаких изменений в работе с новыми сотрудниками не производится.

Сопоставив все эти факты, понятно, что затраты на нормальную адаптацию будут меньше, чем потери в результате её отсутствия.

Вот и получается, что для стабильной и эффективной работы новых сотрудников надо качественно адаптировать и грамотно мотивировать. Здесь уместна метафора про огородника и рассаду: чтобы купленная рассада принялась и дала хороший урожай, недостаточно кое-как прикопать ее в огороде, на первом попавшемся месте, не подготовив до того участок и забыв об уходе. Есть риск не получить урожая, ради которого все начиналось. Грамотный огородник заботится о рассаде, "холит и лелеет" её, поливает и окучивает, и только в этом случае может рассчитывать, что его усилия окупятся, и урожай будет хорошим.

Несмотря на явно "сельскохозяйственную" тематику, аналогия с персоналом довольно прямая. Кстати, для той же рассады, адаптационный период тоже – самый сложный, как и для нового сотрудника.

Чтобы сделать прохождение адаптационного периода более эффективным как для организации, так и для работника, нужны адаптационные схемы. Причем настоящие, не просто написанные на бумаге, а разработанные специально для данной организации, с учетом её целей, задач и специфики, "внедренные" в деятельность организации.

Должна быть продумана возможность получения качественной обратной связи от "адаптируемой стороны", отслеживания процесса адаптации у конкретных сотрудников, возможность принимать своевременные управленческие решения. Особенно это актуально для "сложных" организаций, с серьезными особенностями корпоративной культуры и организации труда, поскольку "прижиться" новому человеку в такой организации особенно трудно.

Можно было бы считать, что это – общее место, если бы не суровая реальность. Пока адаптация все еще является тем направлением HR-практики, которым повсеместно пренебрегают. Потому как все еще живут два стереотипа: первый – что ничего специально делать не надо, потому что "нормальный" работник сам приживется, а второй – что как-нибудь проконтролирует адаптацию тот HR-специалист, который занимался подбором данного работника, а если не получится – то проще найти нового.

В реальности для менеджера по подбору персонала, часто ведущего и без того большой объем работы, адаптация – вполне второстепенная функция. Хотя она и прописана в функционал HR-менеджера примерно в 80% случаев, но обычно – либо не исполняется вообще, либо реализуется крайне формально.

А уж если менеджер по персоналу в компании – один во всех лицах, и ведет и подбор, и кадровое делопроизводство, и еще много чего, то уж тогда ему точно – не до адаптации.

Кроме того, саму мысль о важности адаптации до многих HR-специалистов еще довести надо, чтобы она из теоретического положения стала осознанной реальностью. Не говоря уже о линейных руководителях, которым "такой ерундой" заниматься некогда, потому что у них "другие задачи", и "вообще нет времени".

В общем, мысль о том, что адаптация – крайне необходимая вещь, и без нее – работа с персоналом дика, как современный город без канализации, нужно формировать и внедрять, постепенно и упорно, чтобы это прижилось наконец в управленческом, да и в эйчарском сознании.

Опыт показывает, что, часто воистину гигантские масштабы работы по подбору персонала во многих крупных отечественных компаниях, совершенно неоправданны, поскольку обусловлены отсутствием качественной работы с новым сотрудником в течение его адаптационного периода и неграмотными мотивационными схемами. Постоянный перебор новых сотрудников обходится организации в несколько раз дороже, чем регулярная работа по адаптации персонала.

Разумеется, адаптация – лишь один из блоков HR-практики, и она не может существовать независимо от остальных компонентов HRM – в первую очередь, от общей HR-стратегии и подбора.

Сопутствующие проблемы – качество подбора и наличие реальных механизмов влияния в руках HR-отдела.

Качество подбора. Если четкие критерии подбора в компании отсутствуют, и подбор производится по принципу "да вроде бы ничего, глядишь – приживется", то никакая работа по адаптации не поможет. Высокая текучка и хронический перебор соискателей будут обеспечены. Что в итоге, может быть, все-таки позволит HR-менеджеру критерии отбора сформировать.

Позиция HR-отдела в организации. Это – еще более важный момент. Если отдел персонала является, по сути своей, лишь вспомогательным подразделением, ведущим исключительно подбор и кадровое делопроизводство, то реальные механизмы влияния на процессы внутри компании такому отделу, скорее всего, недоступны.

В этом случае неизбежен саботаж со стороны других подразделений, потому что важность работы с персоналом в такой организации не осознается. А адаптация – процесс, требующий вдумчивости и неформального подхода.

В этом случае бесполезно начинать с отдельных направлений, а имеет смысл выстраивание HR-стратегии, постепенное изменение позиции HR-отдела внутри компании. Это – отдельная большая тема, довольно болезненная для большинства отечественных компаний.

Хотелось бы еще раз подчеркнуть, что HR-практика не сводится только к подбору. Даже очень грамотный подбор не может сам по себе решить все те проблемы с персоналом, которые возникают в организации.

Тем не менее, большинство HR-отделов отечественных компаний сильно "перекошены" именно в сторону подбора. Это – скорее экстенсивное решение проблем с персоналом. Интенсивный, и более эффективный путь – в развитии направлений адаптации, обучения, мотивации...

Стоит отметить, что адаптационное направление стало особенно актуальным в последнее время. Это связано с изменениями кадрового рынка. Те, кто работал на кадровом рынке в конце 1998 – 2000 годах, помнят, что соискатель тогда (в основной массе) был мало разборчив в отношении потенциального работодателя: если компания была готова брать на работу, то это уже было поводом для радости. Случаи отказа соискателя "в последний момент" были довольно редкими. За свое место имело смысл "держаться", потому что в послекризисных условиях найти новую работу было непросто.

В такой ситуации серьезной адаптационной работой с новыми сотрудниками можно было пренебречь (особенно, если не очень задумываться о будущем организации). Теперь – иначе.

Рынок труда, довольно далеко отойдя от кризисного 1998 года, стал гораздо более цивилизованным. В целом, и качество специалистов заметно повысилось. Это связано как с развитием самих профессиональных сфер в нашей стране, так и с развитием соответствующих образовательных институтов. Выросли требования к работникам, но и сам современный специалист стал более требователен. В обмен на свои профессиональные знания он многого ожидает от работодателя.

Исходя из всего выше сказанного следует выделить следующие обязанности кадрового менеджера в сфере адаптации и подбора персонала:

Кадровый менеджер:

- Умеет разрабатывать и внедрять программы и процедуры подбора и отбора персонала

- Умеет разрабатывать требования к должностям и критерии подбора персонала

- Умеет проводить мониторинг внешних и внутренних факторов, влияющих на эффективность подбора персонала

- Знает методы и инструменты подбора и умеет применять их на практике

- Знает и умеет формировать каналы привлечения персонала

- Знает методы отбора кандидатов и умеет применять их на практике

- Знает методы и владеет навыками оценки эффективности процедур подбора персонала

- Умеет разрабатывать и внедрять программы адаптации персонала.

4. Этика профессиональной деятельности менеджера по персоналу

В мире считается, что на каждое десятилетие приходится пик развития одной из сфер профессио-нальной деятельности. Так 70-е годы были годами взлета производственников, 80-е – IT-специалистов, 90-е маркетологов. Первое десятилетие XXI века признано временем HR-менеджеров. А в России? У нас что, нет компаний с серьезно поставленным управлением персоналом? Да есть, и немало! И специалисты высококвалифицированные у нас есть, многие из них на виду, и мы все ими гордимся. Вот руководители Европейской ассоциации управления персоналом, участвовавшие в ноябре этого года во Всероссийском кадровом форуме, отметили, что наши специалисты в области управления персоналом поднимают те же проблемы, которые актуальны сегодня на Западе. В последние годы очевидно развитие самосознания российских представителей профессии, их квалификационного уровня. Но до звуков фанфар, конечно, еще далеко. Безусловно, HR-менеджмент за рубежом по-прежнему опережает российский, в том числе, и по причине сохраняющегося отставания нашей экономики. Не стоит забывать, что в США, Европе, Японии профессия начала формироваться на несколько десятилетий раньше. Конечно, темпы ее развития в России гораздо выше. Большая проблема в том, что они неравномерны на предприятиях разных регионов, отраслей, форм собственности. Пропасть между крупнейшими компаниями, где уровень кадрового менеджмента сравнима с мировым, и небольшими организациями, удаленными от центра – колоссальна. И эту пропасть надо устранять.

управление персоналом по сути своей – деятельность, предполагающая активную профессиональную и жизненную по-зицию. А во-вторых, слишком долго кадровые службы на российских предприятиях подвергались несправедливой "дискриминации". Как заметил Сергей Ряковский, руководитель Международного комитета Национального союза кадровиков, "во многих российских организациях служба персонала сегодня занимает положение где-то между службой безопасности и АХО". И если функции этих подразделений всем, в общем, понятны, то, зачем нужна служба персонала, ответит не каждый генеральный директор. Еще лет 15 назад кадровики привычно существовали в рамках, которые установились на отечественных предприятиях "испокон веков". Ситуация давно изменилась, а роль службы персонала все та же, ее потенциал в большинстве случаев не используется. Казалось бы, информация о современных кадровых технологиях и методиках доступна – читайте специализированную литературу, посещайте семинары – учитесь и реализуйте на практике полученные знания. Но руки связаны, "власть" приходится завоевывать. Сегодня одна из главных проблем и задач профессионалов в этой области – добиться статуса, позволяющего реализовать свои возможности. В Великобритании, например, в 55% организаций HR-специалист занимает позицию в первом эшелоне власти компании – входит в правление, или совет директоров. В 62 % организаций – непосредственно участвует в разработке стратегии бизнеса компании; в 41 % – принимает участие в этом процессе в качестве консультанта. Эти цифры представлены в исследовании CIPD (Лицензированного института персонала и кадрового развития Великобритании).

Общей основой профессиональной этики служит понимание труда как нравственной ценности в противоположность ветхозаветному представлению о труде как наказании, проклятии. Ценности – это представления о должном, "концепция желаемого" (по Т. Парсонсу). Именно эта область сознания человека труднее всего поддается внешней регламентации и зависит от личных предпочтений индивида. Человек вынужден трудиться независимо от того, считает ли он труд ценностью, хотя может избежать подобной участи, как Сократ, который, как известно, важнейшим достоянием человека почитал досуг.

Индивидуальная мораль в профессиональной сфере предполагает также осознание профессионального долга.

Первоначальное содержание этой этической категории, исторически сложившееся в рамках протестантской этики, хотя и отличается от того содержания, которое оно имеет в светской этике, все же по существу глубоко связано с ним требованием самоотречения. В противоположность монашескому аскетизму в протестантизме утверждается принцип мирской аскезы, решительно отвергающий непосредственное наслаждение богатством. Наиболее последовательное воплощение эта этика получила у последователей Кальвина в Англии – пуритан, порицавших как непростительные занятия пустую болтовню, излишества, суетное тщеславие, превышающий необходимое время сон, считавших тяжким грехом бесполезную трату времени. Не принимая крайностей пуританского аскетизма, граничащего с ханжеством, следует, тем не менее, признать, что достижение успеха в любой профессии неизбежно связано с определенным самоограничением, без чего невозможна профессиональная реализация личности.

Самоограничение выражается в стремлении выработать в себе такие качества, как дисциплинированность, организованность, честность, деловитость, упорство, сдержанность. В XVI в. последователей практической этики кальвинизма называли методистами за создание строгого метода всего поведения, который преследовал две задачи: освобождение от иррациональных инстинктов, от влияния природы и мира вещей, подчинение жизни плановому стремлению; постоянный самоконтроль и активное самообладание.

Если категории "призвание" и "профессиональный долг" выражают отношение человека к своему делу, то проблема смысла профессиональной деятельности порождается взаимодействием людей в обществе и в упрощенном виде может быть сформулирована как вопрос "Для кого человек должен трудиться?" Варианты ответа:

1) на благо будущих поколений;

2) ради себя и своего материального благополучия;

3) для других членов общества.

Адам Смит взаимодействие личных и общественных интересов, регулируемое рыночными механизмами, представлял так:

Не на благосклонность мясника, булочника или земледельца рассчитываем мы, желая получить обед, а на их собственную заинтересованность; мы апеллируем не к их любви к ближнему, а к их эгоизму, говорим не о наших потребностях, а всегда лишь об их выгоде1.

Иными словами, объективно всякая востребованная деятельность в буржуазном обществе так или иначе учитывает чьи-то интересы, однако указание на адресата деятельности само по себе не может придать ей моральный смысл. Только осознание общечеловеческого, общекультурного значения поставленных целей, как бы абстрактно, идеалистично или недостижимо это ни звучало, делает профессиональную деятельность морально осмысленной.

Выработанные протестантской профессиональной этикой положения касаются любой профессиональной деятельности. К концу XIX в. различные профессиональные сообщества начинают составлять собственные моральные кодексы, конкретизируя абстрактные принципы применительно к той или иной профессии – журналиста, юриста, педагога. Во многих штатах США и в Канаде, например, в начале ХХ в. были приняты этические кодексы инженеров, которые действовали до 70-х г.г. ХХ в., затем были пересмотрены и дополнены и продолжают действовать. В них подробно анализируются как общие, так и частные аспекты морального долга инженера по отношению к народу, к своему нанимателю, клиентам, другим членам профессионального сообщества, а также к себе самому.

Профессиональная этика менеджера по кадрам включает в себя все перечисленные принципы и категории, но по форме и содержанию деятельности обладает специфическими особенностями.

Любые решения кадрового работника отягощены ответственностью за чужие судьбы. Строго говоря, представители всех профессий, имеющих человека в качестве объекта деятельности (врач, учитель, юрист, журналист) несут такую ответственность, но именно руководитель отвечает за реализацию профессиональных возможностей работников, их карьеру, а следовательно, за их общественное положение.

Моральные и деловые качества людей становятся для менеджера по персоналу объектом профессиональной деятельности:

1) чисто профессиональные качества – профессиональные навыки, опыт работы, знание иностранных языков;

2) морально-психологические как профессиональные – целеустремленность, выдержка, честность, принципиальность, самоотверженность, требовательность;

3) моральные – доброта, отзывчивость, гуманность, достоинство, уважение других, порядочность, щедрость, мужество, справедливость, совесть.

Появление специалистов по работе с кадрами (управлению персоналом) связано с реализацией принципов научной организации труда, поставившей перед собой задачу максимально эффективно использовать (эксплуатировать) всех работников в рамках высокоорганизованного, высокотехнологичного производства. Человек с точки зрения этой доктрины, доктрины Х, рассматривался как винтик, которого можно при необходимости заменить другим человеком, если использование первого становилось экономически неэффективным. Соответствующее отношение к работнику со стороны кадровых служб состоит в том, что средний человек предпочитает, чтобы им управляли, старается не брать на себя ответственность, имеет относительно низкие амбиции, ленив, желает находиться в безопасной ситуации. Его надо готовить к выполнению строго определенной профессиональной роли и по возможности минимизировать социальные конфликты и прочие негативные явления, влияющие на снижение производительности труда или повышение издержек производства.

Вторая волна, или революция в управлении персоналом была связана с идеей гуманизации производственных отношений, идеей фокусирования внимания кадровых служб на человеческих отношениях. Второй этической доктриной кадровой работы, доктриной У, человек трактовался уже как работник, которого надо всячески мотивировать, создавать ему соответствующие условия, чтобы он мог эффективно работать, приобщать его к общим ценностям организации и за счет этого достигать максимального экономического эффекта. Ответственность и обязательства по отношению к целям организации зависят от вознаграждения, получаемого за результаты труда. Наиболее важным вознаграждением является то, которое связано с удовлетворением потребностей в самовыражении и самоактуализации. Различия между этими доктринами нашли отражение в теории Х – У, разработанной Д. МакГрегором.

Последняя, третья, революция в работе с персоналом была связана с концепцией У. Оучи – Z-концепцией. Она состояла в том, что цель кадровой работы – максимально эффективно использовать человеческие ресурсы. Человеческий потенциал становится одним из важнейших факторов предпринимательства, и с этой точки зрения задачи кадровых служб – способствовать максимальному развитию предпринимательской активности всех работников, создавая для этого благоприятные условия.

В организациях типа Z сознательно и планомерно применяются моральные механизмы регуляции: проявляется интерес к человеку как личности, а не просто как к работнику, значительное внимание уделяется неформальным взаимоотношениям.

Ориентируясь в кадровой работе на основные, продуктивные цели организации, специалист по персоналу не должен упускать из виду этические ценности организации, высшие принципы ее деятельности. К. Ходжкинсон, профессор Оксфордского университета, выявляет четыре основных административных заблуждения по отношению к ценностям:3

1) натуралистическое заблуждение – разграничивает факты и ценности. "Нельзя познать должное из сущего", а о чем нельзя говорить, о том следует молчать;

2) гомогенетическое – уравнивание ценностей, в то время как ценности иерархичны;

3) удаление источника ценностного конфликта из сферы внимания руководителя;

4) милитаристическое – отделение целей организации от средств их достижения.

Хорошего руководителя от плохого, сильного – от слабого и отличает, по мнению К. Ходжкинсона, способность регулировать ценностные конфликты, анализировать информацию, выявлять побудительные мотивы деятельности и своей, и подчиненных, определять ценностные приоритеты и учитывать их при принятии управленческих решений, полагаясь не только на свою интуицию, но и на логический анализ.

Рациональное отношение к моральной регуляции взаимоотношений в организации, институционализация морали порождают потребность в конкретных практических рекомендациях относительно разрешения сложных проблемных ситуаций, так называемых этических дилемм, когда руководитель вынужден выбирать не между двумя одинаковыми с этической точки зрения способами действия, а должен решить, делать или не делать что-либо такое, что хотя и выгодно ему самому или организации или обоим, но может считаться неэтичным. Этично ли, например, дать взятку, чтобы получить выгодный контракт? Этично ли позволять своей компании размещать вредные отходы в опасном виде? Этично ли скрывать информацию, которая может заставить хорошего работника принять решение о перемене места работы? Этично ли заниматься на рабочем месте личными делами?

Руководители, менеджеры сталкиваются с такими дилеммами не только во взаимоотношениях начальников с подчиненными, но и с покупателями, конкурентами, поставщиками и диспетчерами. Следовательно, все больше и больше организаций нуждаются в программах этического тренинга, чтобы помочь менеджерам прояснить их этические принципы и попрактиковаться в самодисциплине при принятии решений в сложных обстоятельствах. Предлагается, например, такой весьма полезный проверочный лист, который может помочь при столкновении с этическими дилеммами:

Как поступать в ситуациях морального выбора?

Шаг 1. Распознать и прояснить дилемму.

Шаг 2. Получить все возможные факты.

Шаг 3. Перечислить все ваши варианты выбора.

Шаг 4. Проверить каждый вариант, задавая три вопроса:

"Это законно?"

"Это правильно?"

"Это полезно?"

Шаг 5. Принятие решения.

Шаг 6. Дважды проверить решение, задавая два вопроса:

"Как я себя буду чувствовать, если моя семья узнает о моем решении?"

"Как я себя буду чувствовать, если о моем решении сообщат в местной печати?"

Шаг 7. Предпринять действие.

К сожалению, каждый из нас может рационально оправдать безнравственное поведение. Мы можем убедить себя в том, что такие действия приемлемы. Лучший способ предотвратить аморальные действия – распознать, что это оправдание основано на порочной и самоуслужливой логике. Полезно быть во всеоружии против четырех общих рациональных способов оправдания неэтичного поведения:

убедить себя в том, что поведение на самом деле не является неэтичным или противоправным;

объяснить поведение, что действуешь в интересах организации или в своих наивысших интересах;

притвориться, будто поведение вполне нормальное, потому что больше никто не узнает о нем;

надеяться, что ваше начальство поддержит вас и поможет вам, если что-нибудь получится плохо.

Выработка нравственно выверенной линии поведения каждого сотрудника, коллектива и корпорации в целом является важнейшей задачей кадрового менеджмента. От успеха в этом непростом деле зависит репутация корпорации, ее управленческой команды, отдельных структурных подразделений и каждого сотрудника. Поскольку современные корпорации функционируют и развиваются, как правило, в многопрофессиональных средах, система моральных регулятивов корпоративного поведения должна выстраиваться в рамках деловой этики. Тем самым кадровый менеджмент в современных условиях может взять на себя функцию управления репутацией корпорации и ее сотрудников, способствуя повышению их морального авторитета, а, значит наращивая моральный капитал корпорации.

Сейчас много говорится о том, что российский кадровый менеджмент отстает от западного.

Каких основных этических норм должен придерживаться рекрутер?

Ни в коем случае не должна допускаться дискриминация по тем или иным признакам (половым, национальным, возрастным и так далее) или совершение каких-либо действий, которые могут повредить соискателю на его настоящем месте работы.