Функция организации в менеджменте, делегирование полномочий и построение организационных структур

Функция организации в менеджменте, делегирование полномочий и построение организационных структур.

Статьи по теме
Искать по теме

Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если задача не делегирована другому лицу, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это во многих случаях просто невозможно, т.к. время и способности руководителя ограничены.

Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы. Объем ответственности – одна из причин высоких окладов у менеджеров высшего звена. Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи – организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами. Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Это отражено в старой военной поговорке – "честь отдается мундиру, а не человеку". Когда индивид меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой. Однако, поскольку делегирование невозможно пока на должности нет человека, обычно говорят о делегировании полномочий индивиду.

Согласно нашему определению, полномочия являются ограниченным правом использовать ресурсы и командовать людьми. Внутри организации эти пределы обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде, или передаются подчиненному устно. Лица, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия, даже когда это необходимо для выполнения делегированных задач.

Функция организации в менеджменте, делегирование полномочий и построение организационных структур

Виды полномочий

Линейные полномочия – это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации.

Штабные полномочия

имеют совещательный характер и позволяют использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия. Выделяют рекомендательные (не обязательны для линейного руководителя), обязательного согласования (линейный руководитель обязан обсудить ситуацию со специалистом), параллельные (право отклонять решения линейного руководителя) и функциональные (дают специалистам право линейного руководства в определенных вопросах) виды штабных полномочий. Штабной аппарат организации можно классифицировать по трем основным типам: консультативный, обслуживающий и личный. Однако на практике редко можно провести резкую границу между этими типами.

Препятствия к эффективному делегированию

Делегирование требует эффективных коммуникаций. Подчиненные должны точно понимать, чего хочет руководитель. Делегирование связано также с мотивацией, влиянием лидерством.. Руководитель должен стимулировать подчиненных эффективно выполнять их задачи. Как во всех процессах обмена информацией и оказания влияния, обе стороны имеют существенное значение для достижения успеха. Учитывая это, Уильям Ньюмен перечислил ряд причин, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия, а подчиненные – уклоняться от дополнительной ответственности.

Причины, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия, а подчиненные – уклоняться от дополнительной ответственности

Причины нежелания руководителей делегировать полномочия

Заблуждение "Я сделаю это лучше". Отсутствие способности руководить. Отсутствие доверия к подчиненным. Боязнь риска. Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности.

Подчиненные избегают ответственности и блокируют процесс делегирования по следующим причинам

Подчиненный считает удобнее спросить у босса, что делать, чем самому решать проблему. Подчиненный боится критики за совершенные ошибки. Чем больше ответственность, тем больше вероятность ошибки. У подчиненного отсутствует информация или ресурсы, необходимые для выполнения задания. У подчиненного отсутствует уверенность в себе. У подчиненного нет положительных стимулов дополнительной ответственности.

Чтобы делегирование было действенным, необходимо соответствие между полномочиями и ответственностью; то есть, руководство должно делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность. Это называется принципом соответствия.

Большая ответственность означает больше работы и больше риска для лица, принимающего ее. Расширение ответственности подчиненных должно подкрепляться системой стимулирования, которая обеспечивает им вознаграждение за принятие этого бремени. Недавние исследования выявили доказательства того, что работники имеют меньшую мотивацию к работе, если считают, что дают организации больше, чем получают от нее. Вследствие этого, отсутствие положительных стимулов к принятию дополнительной ответственности может заблокировать разумные попытки распределить полномочия. Эти вознаграждения могут выступать почти в любой форме. Дополнительная оплата, повышение по службе, необычное звание, благодарность, особый статус и более комфортабельные условия работы – все это доказало свою эффективность. Необходимость применения вознаграждений обоснована тем, что подчиненный видит четкую связь между принятием дополнительной ответственности и удовлетворением личных потребностей. Так же важно для высшего руководства создать систему стимулирования руководителей за успешное делегирование дополнительных полномочий в соответствии с целями организации.

Построение организационных структур, их виды и роль.

Административно-организационное управление

Структура управления предприятием – это его внутреннее строение, совокупность функциональных областей, уровней управления и специализированных подразделений, каждое из которых имеет определенное назначение и связи с другими подразделениями по горизонтали и по вертикали для обеспечения деятельности предприятия.

Распространенные заблуждения:

- можно создать идеальную, лишенную недостатков организационную структуру

- однажды разработанная структура будет оставаться идеальной всегда

Цель организационного проектирования: создание гибкой жизнеспособной структуры, отвечающей настоящим и прогнозируемым будущим условиям

Общие принципы построения корпоративной структуры

Принцип соответствия генеральной стратегии, целям и задачам корпорации

Принцип адаптивности структуры

Принцип оптимального уровня централизации руководства корпорацией

Принцип разделения труда на отдельные функции и специализации сотрудников по выполняемым функциям

Принцип персональной ответственности

Принцип формализации:

Положение об организационной структуре

Положения о подразделениях

Положения об органах управления

Должностные инструкции

3. Организационное проектирование

Разделение труда и специализация

В любой организации существует разделение труда между ее работниками и подразделениями, в результате которого появляются новые виды работ. Горизонтальное разделение труда происходит на одном уровне иерархии по функциям управления, стадиям и этапам осуществляемых процессов. Вертикальная специализация означает разделение работ между работниками и подразделениями организации, находящимися на различных уровнях иерархии. Профессиональные организации часто делают акцент на персональное разделение труда, которое означает специализацию работы среди работников в соответствии с их индивидуальным опытом и квалификацией. Этот тип разделения труда.особенно необходим в организациях, где требуются специальные, часто уникальные знания, например при высокотехнологичном производстве.

Уровень специализации отражает степень разделения труда. При высокой степени специализации выполняется узкий набор функций, задач, работ, при низкой – широкий. Специализация имеет преимущество: способствует повышению производительности труда, улучшению качества выполняемых работ, совершенствованию методов их проведения и т.п.

Однако нужно помнить, что слишком узкая специализация работ приводит к их монотонности, снижает мотивацию работников, степень их удовлетворенности, порождает обособленность между узкоспециализированными подразделениями и сотрудниками, а также ухудшает взаимодействие между ними и увеличивает потребность в координации.

Дифференциация означает такую специализацию подразделений, при которой каждое из них выполняет определенную законченную работу. Необходимость в дифференциации вызвана изменениями, происходящими во внешней среде организации. Чем выше степень дифференциации различных частей организации, тем больше потребность в интеграции, т.е. в согласовании их действий и сотрудничестве.

Стандартизация и формализация

Стандартизация, или унификация, означает выполнение похожих, аналогичных работ, операций, действий персонала, использование одних и тех же методов их выполнения, одинаковых технологий в различных частях организации. Специализация и стандартизация облегчают процесс формализации.

Формализация отражает установленные в организации и зафиксированные в письменном виде правила и процедуры, определяющие деятельность персонала, подразделений и организации в целом. Она способствует наведению и поддержанию порядка. О том, насколько высок уровень формализации, свидетельствует количество письменной регламентирующей документации (инструкции, правила, положения, распоряжения, нормы, указания и т.п.). Организации с высоким уровнем формализации принято называть бюрократическими.

Следите за тем, чтобы организация не стала слишком бюрократической. В такой организации главной становится бумага, а не человек, а личный контроль руководителя заменяется формальной проверкой, насколько выполняются или не выполняются установленные правила и процедуры.

Иерархия и диапазон контроля

Иерархия отражает вертикальную соподчиненность уровней управления, показывает, кто кому подчиняется, где и как распределяются полномочия по принятию решений. Проблема определения уровней иерархии непосредственно связана с проблемой ограничения числа подчиненных, т. е. масштабом или нормой управляемости (диапазоном контроля).

Диапазон контроля, или норма управляемости, – это максимальное число непосредственных подчиненных, которыми может эффективно управлять руководитель. При определении этого числа учитываются различные факторы, связанные с характером выполняемых работ, характеристиками подчиненных, стилем руководства и т.п.

Норма управляемости тесно связана с уровнем иерархии. Так, например, считается, что для высшего уровня управления организацией этот показатель не должен превышать 7 человек, в то время как у руководителей низшего уровня он может достигать 30.

Узкий диапазон контроля означает, что у руководителя в подчинении минимальное число подчиненных, в результате чего в организации увеличивается число уровней управления.

Широкий диапазон контроля предполагает подчинение руководителю максимально возможного числа подчиненных и наличие минимально возможного числа уровней иерархии в организации.

В современных организациях количество уровней управления колеблется от 2 до 12 в производственных организациях и от 2 до 9 – в непроизводственных организациях.

Централизация и децентрализация

Централизация означает сосредоточение прав по принятию решений на высшем уровне управления, децентрализация – передачу прав по принятию решений на более низкие уровни иерархии. Уровень централизации определяется тем, где сосредоточены права по принятию решений, и может измеряться количеством принимаемых решений на высшем уровне управления по отношению к общему количеству решений.

Децентрализация обеспечивает большую гибкость организации, так как позволяет быстро реагировать на изменяющиеся условия. Задача руководителя – постоянно поддерживать эффективное соотношение между уровнями централизации и децентрализации.

Профессионализм и соотношение численности персонала

Профессионализм персонала отражает степень профессионального мастерства работников организации. Высокий уровень профессионализма связан с длительной специальной подготовкой, образованием, повышением квалификации, а также продолжительным опытом работы.

Соотношение численности персонала измеряется соотношением различных групп управленческих работников: руководителей высшего уровня, специалистов, технического персонала. Задача руководителя состоит в том, чтобы поддерживать необходимые соотношения в зависимости от изменения других организационных характеристик.

Как руководитель организации, не забывайте следующее правило: отношение числа руко-

водителей высшего звена к общему числу занятых в больших организациях должно быть ниже, чем в малых. Не разрешайте высшему уровню аппарата управления становиться слишком большим по мере роста организации. Многие крупные корпорации следуют "правилу-100", ограничивая персонал штаб-квартиры числом до 100 человек.

Сложность организации является ее комплексной характеристикой. Она отражает уровень специализации или разделения работ, дифференциации подразделений, иерархию и территориальное расположение организации. Чем слож нее организация, тем больше в ней уровней управления, подразделений и должностей на одном иерархическом уровне, филиалов, дочерних компаний, выше степень их дифференциации.

Все характеристики организации связаны между собой. Например, крупная организация с массовым производством и стабильным окружением стремится к большей формализации, специализации и централизации, что необходимо учитывать при управлении.

Изучение организационных характеристик поможет вам:

- определять наилучшие параметры для своей организации;

- учитывать их влияние при проектировании организационной структуры или всей организации;

- оценивать и сравнивать свою организацию с другими.

4. Выбор вида организационной структуры.

Механистические:

- "жесткие" структуры управления

- строятся на базе иерархического принципа и единоначалия

- ориентированы на коммуникации вертикального типа и функциональный подход к управлению (в структуре управляющей системы создаются соответствующие функциональные подсистемы)

Органические:

гибкие структуры, способные адаптировать свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям внешней среды

Начали развиваться в конце 70-х годов XX в. под влиянием следующих факторов:

резкое обострение конкуренции

необходимость быстрой реакции на изменения рынка

несоответствие структур иерархического типа новым экономическим условиям

Существует два основных вида ОСУ (организационных структур управления) предприятия, построенных по бюрократическому принципу: линейная ОСУ, функциональная ОСУ.

Функция организации в менеджменте, делегирование полномочий и построение организационных структур

Рис. Линейная ОСУ

Основным признаком линейной ОСУ является наличие исключительно линейных связей, что обуславливает все ее плюсы и минусы:

1. Плюсы:

- очень четкая система взаимосвязей типа "начальник – подчиненный";

- явно выраженная ответственность;

- быстрая реакция на прямые приказания;

- простота построения самой структуры;

- высокая степень "прозрачности" деятельности всех структурных единиц.

2. Минусы:

- чрезмерная нагрузка на высший уровень управления;

- отсутствие вспомогательных служб;

- отсутствие возможности быстрого разрешения вопросов, возникающих между различными структурными подразделениями;

- высокая зависимость от личных качеств менеджеров любого уровня.

Функция организации в менеджменте, делегирование полномочий и построение организационных структур

Рис. Функциональная ОСУ

Если в линейную структуру управления внести прямые и обратные функциональные связи между различными структурными единицами, то она превратиться в функциональную. Наличие в этой структуре функциональных связей позволяет различным отделам контролировать работу друг друга. Плюс ко всему, появляется возможность активного включения в ОСУ различных обслуживающих служб.

Например, Службу по обеспечению работоспособности производственного оборудования, Службу технического контроля и т. п. Так же появляются неформальные связи на уровне структурных блоков. Данная организационная структура имеет свои преимущества и недостатки:

1. Плюсы:

- снятие большей части нагрузки с высшего уровня управления;

- стимулирование развития неформальных связей на уровне структурных блоков;

- уменьшение потребности в специалистах широкого профиля;

- как следствие предыдущего плюса – улучшение качества выпускаемой продукции;

- появляется возможность создания штабных подструктур.

2. Минусы:

- значительное усложнение связей внутри предприятия;

- появление большого количества новых информационных каналов;

- появление возможности переноса ответственности за неудачи на сотрудников других подразделений;

- затруднение координации деятельности организации;

- появление тенденции к чрезмерной централизации.

Органические или, как их еще называют, адаптивные ОСУ являются гибкими, т. е. способными быстро приспосабливаться к быстро меняющимся внешним и внутренним условиям существования организации. Существует два основных (или классических) вида таких структур: дивизионные и матричные. Основной принцип, лежащий в основе любой дивизионной структуры управления, заключается в разделении всей структуры фирмы на дивизионы.

Функция организации в менеджменте, делегирование полномочий и построение организационных структур

Рис. Дивизионная ОСУ

Дивизион – это крупное структурное подразделение предприятия, обладающее большой самостоятельностью за счет включения в себя всех необходимых служб.

Необходимо заметить, что иногда дивизионы принимают форму дочерних предприятий фирмы, даже юридически оформляются, как отдельные юридические лица, на деле же являясь составными частями одного целого. Эта организационная структура имеет следующие плюсы и минусы:

1. Плюсы:

- наличие тенденций к децентрализации;

- высокая степень самостоятельности дивизионов;

- разгрузка менеджеров базового звена управления;

- высокая степень выживаемости в условиях современного рынка;

- развитие у управляющих дивизионов предпринимательских навыков.

2. Минусы:

- появление дублирующих функций в дивизионах:

- ослабление связей между сотрудниками различных дивизионов;

- частичная потеря контроля над деятельностью дивизионов;

- отсутствие одинакового подхода к управлению различными дивизионами Генеральным директором предприятия.

Матричные организационные структуры управления отличаются от остальных классических ОСУ тем, что они относятся к поли-административным структурам. На предприятии с матричной ОСУ работа постоянно ведется по нескольким направлениям одновременно. Примером матричной организационной структуры является проектная организация, функционирующая следующим образом: при запуске новой программы назначается Ответственный руководитель, который ведет ее от начала и до конца. Из специализированных подразделений ему для работы выделяют необходимых сотрудников, которые по завершении реализации возложенных на них задач возвращаются обратно в свои структурные подразделения.

Функция организации в менеджменте, делегирование полномочий и построение организационных структур

Рис. Матричная ОСУ

Матричная организационная структура состоит из основных базисных структур типа "круг". Такие структуры редко носят постоянный характер, а в основном образуются в рамках предприятия для быстрого внедрения нескольких новшеств одновременно. Они так же, как и все предыдущие структуры имеют свои плюсы и минусы:

1. Плюсы:

- возможность оперативной ориентации на потребности своих клиентов;

- снижение затрат на разработку и апробацию новшеств;

- значительное сокращение времени на внедрение различных новшеств;

- своеобразная кузница руководящих кадров, так как руководителем проекта может быть назначен практически любой сотрудник предприятия.

2. Минусы:

- подрыв принципа единоначалия и, как следствие, необходимость со стороны руководства постоянного отслеживания баланса в управлении сотрудником, который одновременно подчиняется и руководителю проекта, и своему непосредственному начальнику из того структурного подразделения, из которого он пришел;

- опасность возникновения конфликтов между руководителями проектов и начальниками подразделений, из которых они получают специалистов для реализации своих проектов;

- большая сложность в управлении и координации деятельности организации в целом.

Виртуальные структуры

Виртуальные предприятия являются одной из новых организационных форм предприятий. На развитие новых форм организации и управления предприятием в большей степени повлияли такие тенденции развития современных рынков, как глобализация рынков, растущее значение качества товара, его цены и степени удовлетворения потребителей, повышение важности устойчивых отношений с потребителями (индивидуальными заказчиками), а также растущее значение степени применения новых информационных и коммуникационных технологий.

Как известно, в 80-е гг. основными направлениями совершенствования деятельности предприятий было тотальное управление качеством и применение минималистских стратегий, направленных на оптимальное управление различными ресурсами. В 90-е гг. основным лозунгом были принципы реинжиниринга бизнес-процессов, направленные на переход от функциональных подразделений к бизнес-процессам, состоящим из автономных междисциплинарных групп, ориентированных на более полное удовлетворение интересов заказчиков. К концу 90-х гг. и началу XXI в. ключевой темой становится переход к виртуальным и сетевым принципам организации предприятий.

Существует множество определений виртуального предприятия как сетевой организационной формы. Однако с учетом особенностей практического функционирования таких структур виртуальное предприятие можно определить как временную кооперационную сеть предприятий (организаций, отдельных коллективов и людей), обладающих ключевыми компетенциями для наилучшего выполнения рыночного заказа, базирующуюся на единой информационной системе.

С маркетинговой точки зрения цель виртуального предприятия – это получение прибыли путем максимального удовлетворения нужд и потребностей потребителей в товарах (услугах) быстрее и лучше, чем у потенциальных конкурентов. Очевидно, что такая цель присуща всем ориентированным на рынок предприятиям. Но, во-первых, виртуальные предприятия, как правило, ориентируются не на удовлетворение нужд и потребностей какого-то "усредненного" сегмента рынка, а на выполнение определенных рыночных заказов вплоть до удовлетворения определенных запросов конкретных потребителей (заказчиков). И, во-вторых, виртуальное предприятие увеличивает скорость и качество выполнения заказа путем объединения ресурсов различных партнеров в единую систему.

С практической точки зрения обычному ("монолитному") предприятию, например, для разработки и выведения нового товара на рынок требуется привлечение значительных ресурсов. В отличие от него виртуальное предприятие ищет новых партнеров, обладающих соответствующими рыночным потребностям ресурсами, знаниями и способностями, для совместной организации и реализации этой деятельности. То есть выбираются предприятия (организации, отдельные коллективы, люди), обладающие ключевой компетенцией в форме ресурсов и способностей для достижения конкурентного преимущества на рынке.

Как правило, партнерство заключается на определенный срок или до достижения определенного результата (например, выполнения заказа). Другими словами, партнерство является временным, и, например, на определенных этапах жизненного цикла изделия или при изменении рыночной ситуации в сеть могут привлекаться новые партнеры или исключаться старые.

Естественно, что предприятия-партнеры для эффективного функционирования всей сети должны базироваться на согласованном хозяйственном процессе. Когда же, например, для наилучшего соответствия рыночным потребностям в сеть объединяется множество предприятий, чаще всего удаленных географически, тогда очевидно, что таким предприятиям трудно согласовать свои действия без системы оперативной информации и коммуникаций. Следовательно, для решения информационных проблем сеть должна иметь единую информационную систему, основанную на широком применении новых информационных и коммуникационных технологий.

С учетом вышесказанного, можно выделить ключевое достоинство виртуальных форм организаций: возможность выбирать и использовать наилучшие ресурсы, знания и способности с меньшими временными затратами. Из этого достоинства и самой сетевой организации вытекают такие основные конкурентные преимущества виртуальных предприятий, как:

- скорость выполнения рыночного заказа;

- возможность снижения совокупных затрат;

- возможность более полного удовлетворения потребностей заказчика;

- возможность гибкой адаптации к изменениям окружающей среды;

- возможность снизить барьеры выхода на новые рынки.

5. Факторы, влияющие на организационную структуру

Функция организации в менеджменте, делегирование полномочий и построение организационных структур

Ситуационные факторы, влияющие на организационную структуру

Какую структуру следует предпочесть – формальную вертикальную иерархию или ту, которая способствует горизонтальной координации и сотрудничеству? Ответ зависит от конкретных обстоятельств, в которых оперирует компания, или влияющих на организационную структуру ситуационных факторов. Исследования организационной структуры показывают, что выбор жесткой или гибкой структуры определяется такими факторами, как стратегия, внешняя среда, технология производства и взаимозависимость между отделами. Правильной является структура, которая наиболее адекватна ситуационным факторам /. Ниже мы рассмотрим влияние каждого из четырех факторов на организационную структуру. Структура следует за стратегией Исследование формирования организационных структур, проведенное А. Чандлером на примере деятельности 80 крупнейших компаний США, показывает, что стратегия имеет определяющее влияние на структуру: изменения в структуре следуют за изменениями в стратегии. Он обнаружил, что если за изменениями в стратегии не следовали изменения в структуре, то наблюдались неэффективные результаты. Поскольку темп изменения внешней среды усиливается, то предприятие должно уточнять свои стратегии чаще, чем это было в прошлом, чтобы установить их соответствие требованиям рынка. Это означает, что изменения в стратегии предшествуют изменениям в структуре и ведут к ним. Структура управления более инерционна по отношению к стратегии, поскольку факторы, которые воздействуют непосредственно на выбор структуры, во времени изменяются медленнее, чем те, что влияют на выбор стратегии.

Стратегия и структура

Чистая функциональная структура наиболее адекватна организации, ориентированной на повышение внутренней эффективности. Функциональная структура предполагает жесткие специализацию и командную цепочку, позволяющие добиться производительного использования ресурсов, но она не способна обеспечить гибкость или инновационность. Напротив, командная структура, рекомендуется организациям, цель которых состоит в повышении степени гибкости и ускорении инновационных процессов. Небольшие команды отличаются высокой мобильностью и располагают необходимыми для решения поставленных перед ними задач людьми и ресурсами. Командная структура облегчает процесс организационных изменений и своевременный отклик на происходящие во внешней среде перемены, но за счет менее производительного использования ресурсов.

Структура и внешняя среда организации

Структура отражает внешнюю среду

Функция организации в менеджменте, делегирование полномочий и построение организационных структур

Взаимосвязь внешней среды и организационной структуры

Ситуационные взаимосвязи между внешней неопределенностью и структурным подходом отражены на рисунке. Относительно стабильной внешней среде наиболее адекватна традиционная организационная структура с акцентом на вертикальное управление. В данных обстоятельствах практически отсутствует необходимость в изменениях, более тесной координации или повышении гибкости; акцент может делаться на специализацию, централизованное принятие решений и широкомасштабный контроль. Если же изменчивость внешней среды относительно велика, более предпочтительной является горизонтальная структура с акцентом на команды и специальные группы.

6. Организационная структура и технологии

Структура соответствует производственной технологии

Технология включает знания, орудия труда, методики и виды деятельности, направленные на преобразование входящих ресурсов организации в готовую продукцию. К технологии относятся также оборудование, квалификация персонала и рабочие процедуры. Как правило, технологию рассматривают как "производственную деятельность". Производственная деятельность может сводиться, например, к изготовлению стальной отливки, телевизионных программ или компьютерного программного обеспечения.

Значение технологии производства объясняется ее существенным влиянием на организационную структуру, которая должна соответствовать технологии, внешней среде и размерам компании. Наиболее авторитетное исследование (по данным 100 британских компаний) взаимозависимости технологий производства и организационных структур было проведено английским социологом Джоаной Вудворд. Были проанализированы следующие базисные структурные характеристики организации: административное руководство, норма контроля, централизация и формализация. Дж. Вудворд пришла к выводу, что исходя из типа технологии рабочего потока компании-производители подразделяются на три основные категории:

мелкосерийное или единичное производство;

крупносерийное или массовое производство;

непрерывное производство.

Дж. Вудворд пришла к важному выводу о том, что разные технологии предполагают различные требования к людям и организациям, удовлетворение которых предполагает соответствующие структуры. Взаимосвязи структур и технологий оказывают прямое влияние на результаты деятельности организации. Специфические для производственных технологий структурные характеристики приведены в таблице.

Производственная технология

мелкосерийное производство

крупносерийное производство

непрерывное производство

Техническая сложность производственной технологии

Низкая

Средняя

Высокая

Организационная структура:

Формализация

Низкая

Высокая

Низкая

Централизация

Низкая

Высокая

Низкая

Доля высших администраторов в общей численности сотрудников

Низкая

Средняя

Высокая

Соотношение численности

вспомогательного персонала и сотрудников основного производства

1/9

1/4

1/1

Норма управляемости менеджеров в первой линии (мастеров)

23

48

15

Коммуникации:

Письменные (вертикальные)

Небольшая доля

Преимущественно

Небольшая доля

Устные (горизонтальные)

Преимущественно

Небольшая доля

Преимущественно

Структура в целом

Гибкая

Жесткая

Гибкая

Обратите внимание, что для технологий массового производства характерны высокие степени формализации и централизации, а для непрерывных производственных процессов – низкие. В отличие от мелкосерийного и непрерывного производства стандартизованное массовое производство требует централизованного принятия решений и четко сформулированных правил и процедур. С повышением сложности технологии возрастает значение административного управления и повышается роль вспомогательного персонала. Чем менее однородным является производственный процесс, тем более тщательным должен быть контроль. Высокая сложность технологического оборудования обусловливает возрастание значения вспомогательного труда (косвенным образом участвующего в производстве товаров), поэтому для массового производства характерно высокое соотношение вспомогательного и прямого труда. Массовое производство отличается наибольшей нормой контроля менеджеров первой линии. Так, на конвейере (рутинный характер рабочих заданий) под началом мастера могут находиться до 48 работников. При единичном и непрерывном производстве на одного менеджера первой линии приходится меньшее число подчиненных, поскольку за ними требуется более пристальное наблюдение. В целом фирмы с мелкосерийным и непрерывным производством имеют более свободную, гибкую структуру, а компании с массовым производством – жесткую, вертикальную.

Взаимозависимость рабочих потоков

Структура следует за рабочим потоком

Структура организации во многом определяется взаимозависимостями ее рабочих потоков. Под взаимозависимостью понимается степень их подчиненности друг другу в смысле необходимых для выполнения поставленных задач ресурсов или материалов.

Слабая взаимозависимость означает, что отделы выполняют работу автономно и не испытывают настоятельных потребностей в координации или обмене материалами. При сильной взаимозависимости отделы должны постоянно обмениваться информацией и ресурсами. На рисунке представлены различные формы влияющих на организационную структуру взаимозависимостей.

Функция организации в менеджменте, делегирование полномочий и построение организационных структур

Типология взаимозависимостей рабочих процессов и методов координации отделов

При наличии картельной взаимозависимости координация между отделами осуществляется относительно легко. Менеджмент разрабатывает стандартные процедуры, правила и инструкции, которые обеспечивают одинаковые показатели выполнения рабочих заданий во всех подразделениях. Координировать работу последовательно взаимозависимых подразделений сложнее, поскольку здесь планирование и построение графика движения ресурсов и конечных продуктов требуют учета интересов всех отделов. Оперативная координация предполагает проведение плановых собраний и личных встреч менеджеров по вопросам взаимодействий отделов. Наиболее сложно согласовывать деятельность обоюдозависимых отделов, которые должны располагаться в непосредственной близости друг от друга. Структурные механизмы координации включают команды, специальные группы, внеплановые собрания и, возможно, менеджеров-интеграторов, ответственных за ежедневное согласование взаимодействий.

В кризисный период изменения в структурах управления направлены на создание условий для выживания организации за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к требованиям внешней среды. Но вне зависимости от причин, вызывающих перестройку организационной структуры, она обязательно преследует цели расширения полномочий на нижних уровнях иерархии управления и повышения производственно-хозяйственной самостоятельности подразделений, входящих в состав организации. Практически это означает привлечение все большего количества работников (в том числе и не относящихся к управленческому персоналу) к процессу выявления и решения проблем предприятия. Поэтому наряду с теми возможностями, которые новая структура управления создает для улучшения экономических и социальных параметров, ее оценка производится и по таким направлениям, как:

быстрота получения и обработки информации, необходимой для принятия решений;

использование информационной технологии, упрощающей не только решение проблем, но и всю систему взаимодействий, необходимых в процессе разработки и реализации управленческих решений;

существование прочной корпоративной культуры, в рамках которой формируется положительное отношение к изменениям, риску и усовершенствованиям.

Функция организации в менеджменте, делегирование полномочий и построение организационных структур

Функция организации в менеджменте, делегирование полномочий и построение организационных структур