Функция мотивации в управлении

Функция мотивации в управлении.

Статьи по теме
Искать по теме

Мотивация – совокупность внутренних движущих сил, побуждающих человека к определенному (конкретному) поведению.

Мотивирование – это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным акциям посредством пробуждения в нем определенных мотивов.

Стимул – инструменты, актуализирующие, вызывающие действие определенных мотивов. Стимул – все то, что может выступать как компенсация за определенные действия человека или замена того, что он хотел приобрести в результате этих действий.

Стимулирование – средство, с помощью которого можно осуществить мотивирование.

За тысячи лет до вхождения слова "мотивация" в лексикон руководителей было хорошо известно, что можно намеренно воздействовать на людей для успешного выполнения задач организации. Всем знакомы, например, метод "кнута и пряника" и обещание "полцарства или голову с плеч".

Представители школы научного менеджмента еще в самом начале XX века, осознали порочность системы оплаты труда на уровне заработков, позволяющих только преодолеть чувство голода и холода, определили понятие "достаточная дневная выработка" и предложили оплачивать труд работников пропорционально их вкладу. Результаты оказались впечатляющими, и этот метод внешней мотивации используется до настоящего времени. Но вознаграждение (пряник) не всегда заставляет человека трудиться усерднее, поэтому в управлении стали использоваться психологические методы. Еще в 1923-1924 гг. благодаря Хоторнским экспериментам было установлено, что такие социальные факторы, как внутригрупповое взаимодействие, оказывают значительное влияние на мотивированность персонала и производительность труда. современной теории управления описываются следующие побудительные мотивы, определяющие поведение человека в организации:

материальные (деньги, вещи или физические условия жизни);

личные нематериальные возможности (престиж, личная власть и т.д.);

желаемые физические условия работы;

духовные (гордость мастерством, чувство ответственности, альтруистическое служение семье или другим целям, лояльность по отношению к организации, патриотизм, эстетические и религиозные чувства и т.п.);

общие стимулы (привлекательность работы, условия труда, соответствующие взгляды и навыки работы, возможность ощущать личное участие в деятельности организации или причастность к результатам деятельности организации, возможность общения с другими людьми).

Мотивацию классифицируют по нескольким признакам.

В зависимости от основных групп потребностей различают мотивацию материальную, трудовую и статусную.

Материальная мотивация – стремление к достатку, более высокому уровню жизни – зависит от уровня личного дохода, его структуры, дифференциации доходов в организации и обществе, действенности системы материальных стимулов, применяемых в организации.

Трудовая мотивация порождается непосредственно работой, ее содержанием, условиями, организацией трудового процесса, режимом труда. Это внутренняя мотивация человека, совокупность его внутренних движущих сил поведения, связанных с работой как таковой. Безусловно, каждый работник испытывает потребность в содержательной, интересной, полезной работе, заинтересован в определенности перспектив должностного роста, чувствует самоуважение, если результаты его труда оцениваются высоко. В целом трудовая мотивация связана, с одной стороны, с содержательностью, полезностью непосредственно труда, а с другой – с самовыражением, самореализацией работника.

Статусная мотивация является внутренней движущей силой поведения человека, связанного с его стремлением занять более высокую должность, выполнять более сложную и ответственную работу, работать в престижных, социально значимых сферах организации. Кроме того, человеку может быть свойственно стремление к лидертву в коллективе, более высокому неофициальному статусу, а также стремление стать признанным специалистом, пользоваться авторитетом.

По используемым способам различают мотивацию нормативную, принудительную и стимулирование.

Нормативная мотивация – это побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т. п.

Принудительная мотивация основывается на использовании власти и угрозе неудовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований.

Стимулирование – воздействие не на личность как таковую, а на внешние обстоятельства с помощью благ – стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.

Первые два вида мотивации прямые, так как предполагают непосредственное воздействие на подчиненных, третий – косвенный, так как в его основе лежит воздействие внешних факторов – стимулов.

По источникам возникновения мотивов различают мотивацию внутреннюю и внешнюю.

Внутренняя мотивация проявляется тогда, когда человек, решая задачу, формирует мотивы. Например, это может быть стремление к достижению определенной цели, завершению работы, познанию, желание бороться, страх.

На основе внутренней мотивации люди действуют спокойнее; они добросовестнее выполняют работу, затрачивают меньше сил, лучше понимают задания и овладевают знаниями. Внутреннее побуждение к действию является результатом взаимодействия сложной совокупности изменяющихся потребностей, поэтому руководитель для осуществления мотивации должен определить эти потребности и найти способы их удовлетворения.

При внешней мотивации воздействие на субъект происходит из вне, например через оплату за работу, распоряжения, правила поведения и т. д.

Внутренняя и внешняя мотивации четко не разграничены, поскольку в различных ситуациях мотивы могут возникать как по внутренним, так и по внешним причинам. Руководителям очень важно знать о наличии этих двух видов мотивации, так как эффективно управлять можно, только опираясь на внешнюю мотивацию, но при этом принимать во внимание и возможное возникновение определенных внутренних мотивов.

По направленности на достижение целей фирмы различают мотивацию положительную, способствующую эффективному достижению целей, и отрицательную, препятствующую этому.

К основным видам положительной мотивации относятся материальное поощрение в виде персональных надбавок к окладам и премий, повышение авторитета работника и доверия к нему в коллективе, поручение особо важной работы и т. п. Отрицательная мотивация – это прежде всего материальные взыскания (штрафные санкции), снижение социального статуса в коллективе, психологическая изоляция работника, создание атмосферы нетерпимости, понижение в должности. Система штрафных санкций должна быть непрерывной, не иметь "запретных зон", последствия санкций должны доводиться до всех работников и быть понятны.

2. Содержательные теории мотивации.

Содержательные теории мотивации, появлением которых мы обязаны Абрахаму Маслоу, помогают ответить на вопрос "Что именно может мотивировать работника изменить свое поведение?". Согласно теории иерархии потребностей А. Маслоу, человек мотивируется последовательным удовлетворением серии потребностей.

1. Физиологические, или базовые, потребности (пища, вода, тепло, убежище, отдых, секс).

2. Потребность в безопасности: защита от лишений, угроз и опасностей со стороны окружающего мира, уверенность в удовлетворении физиологических потребностей в будущем.

3. Социальные потребности: чувство принадлежности к кому- или чему-либо, дружеские отношения, уверенность в том, что тебя понимают другие, чувство социального взаимодействия.

4. Потребность в уважении ("эго"): самоуважение и уважение других, репутация, статус (личные достижения, престиж, слава и т.д.).

5. Потребность в самовыражении: реализация собственного потенциала для непрерывного самосовершенствования.

Потребности образуют определенную иерархию, так как потребности низшего уровня должны удовлетворяться, по мнению Маслоу, в первую очередь. Когда эти потребности будут (и только после этого) удовлетворены, человек стремится к удовлетворению потребностей более высокого уровня. Неудовлетворенные потребности побуждают человека к действию, удовлетворенные – нет. Обычно человек ощущает одновременно несколько различных потребностей, находящихся между собой во взаимодействии. Надо также иметь в виду, что потребности более высокого уровня могут быть удовлетворены большим числом способов, нежели потребности нижнего уровня. По представлениям Маслоу, потребности высшего порядка не могут быть удовлетворены полностью, поэтому пирамида не имеет вершины.

Функция мотивации в управлении

СВЯЗЬ ПОТРЕБНОСТЕЙ С ФОРМОЙ ИХ ПРОЯВЛЕНИЯ И СРЕДСТВАМИ УДОВЛЕТВОРЕНИЯ

Группы потребностей

Формы проявления потребностей

Средства удовлетворения потребностей

Самоактуализация

Стремление к достижению результата

Предоставление творческой работы

Признание и самоутверждение

Желание занимать определенное положение в коллективе

Присвоение рангов или званий

Принадлежность и причастность

Стремление к установлению дружеских отношений

Поощрение создания неформальных групп

Безопасность

Стремление к предотвращению опасных изменений

Создание системы страхования

Физиологические потребности

Желание регулярно и качественно питаться

Создание легко доступных систем питания

Выводы теории:

1. потребности делятся на первичные и вторичные и представляют пятиуровневую иерархическую структуру, в которой они располагаются в соответствии с приоритетом

2. Поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность иерархической структуры

3. После того, как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается

4. Для того, чтобы мотивировать конкретного работника, менеджер должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности такими действиями, которые способствуют достижению целей организации

Теория МакКелланда

Основные идеи Д. МакКлелланда:

1. Ведущая роль сознания в определении поведения человека.

2. Человеку присущи 3 основные (важные) потребности:

Потребность в достижениях

- Действовать лучше конкурентов

- Достигать сложные цели или даже превосходить их

- Решать сложные задачи

- Успешно справляться см трудными заданиями

- Находить лучшие пути выполнения чего-либо

Потребность во власти

- Влиять на людей так, чтобы они меняли свои позиции или поведение

- Контролировать людей и их деятельность

- Властвовать над другими

- Иметь возможность контролировать информацию и ресурсы

- Наносить поражение своим оппонентам или врагам

Потребность в принадлежности

- Быть любимым многими людьми

- Быть принятым группой или командой

- Работать с людьми, которые настроены по-дружески и готовы к сотрудничеству

- Поддерживать гармоничные взаимоотношения и избегать конфликтов

- Участвовать в приятной общественной деятельности

Выводы теории:

1. Три потребности, приобретаемые на основе жизненного опыта, обучения и культуры и активно воздействующие на поведение человека:

- Потребность власти

- Потребность успеха

- Потребность принадлежности

2. Сегодня особенно важны эти потребности высшего порядка, поскольку потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены

3. Эти потребности не исключают друг друга и не расположены иерархически

4. Сочетание этих потребностей у работника определяет их предпочтения в положении в организации и характере выполняемой работы

Теория Герцберга

В 1950-1960 гг. Ф. Герцберг с коллегами провел исследование факторов, оказывающих мотивирующее и демотивирующее воздействие на поведение человека и вызывающих его удовлетворенность и неудовлетворенность. Существует непрерывный и бесконечный

переход от неудовлетворенности к удовлетворению, при этом две группы факторов определяют, какие чувства испытывает человек к работе:

Гигиенические факторы (побуждают приходить на работу):

- политика фирмы и администрации

- условия работы

- заработок

- межличностные отношения с начальством, коллегами и подчиненными

- степень непосредственного контроля за работой

Мотиваторы ( побуждают трудиться с самоотдачей):

- успех

- продвижение по службе

- признание и одобрение результатов работы

- высокая степень ответственности

- возможности творческого и делового роста

Процессы обретения удовлетворенности и нарастания неудовлетворенности, с точки зрения обусловливающих их факторов, являются двумя различными процессами, то есть факторы, вызывающие рост неудовлетворенности, при их устранении необязательно приводят к увеличению удовлетворенности. И, наоборот, из того, что какой-либо фактор способствовал росту удовлетворенности, не следует, что при ослаблении влияния этого фактора будет расти неудовлетворенность.

Процесс "неудовлетворенность – отсутствие неудовлетворенности" определяется влиянием факторов, в основном связанных с окружением, в котором осуществляется работа. Это внешние факторы. Их отсутствие вызывает у работников чувство неудовлетворенности, но и наличие их необязательно вызывает состояние удовлетворенности. К этим поддерживающим факторам относятся: заработная плата, условия труда, гарантия занятости, межличностные отношения с непосредственным руководителем, с коллегами, с подчиненными, политика и стиль управления компании, техническое руководство, частная жизнь, статус. Процесс движения к удовлетворенности в основном находится под влиянием факторов, связанных с содержанием работы (внутренние факторы). К мотивирующим факторам относятся: личный успех, признание, продвижение, работа, позволяющая в полной мере проявить свои знания и опыт (результат которой представляется исполнителю важным и значительным сам по себе), возможность карьерного роста, ответственность.

Выводы теории:

1. Потребности делятся на гигиенические факторы и мотиваторы

2. Наличие гигиенических факторов всего лишь не дает развиться неудовлетворенности работой

3. Мотиваторы, соответствующие потребностям высших уровне у Маслоу, активно воздействуют на поведение работника

4. Менеджер должен вначале устранить факторы неудовлетворенности и только потом сконцентрировать внимание на приведение в действие мотивирующих факторов для достижения высоких результатов труда

Теория ERG Клейтона Альдерфера

Функция мотивации в управлении

Включает три основные группы потребностей: экзистенциальные (E-existence), социальные (R-relatedness), развития (G-growth). В отличие от концепции Маслоу, теория ERG отвергала необходимость последовательного удовлетворения потребностей. То есть, если потребности высокого уровня не удовлетворяются, человек может вернуться к более низким (процесс фрустрации). Кроме того, по Альдерферу, человек вообще может одновременно иметь несколько доминирующих потребностей.

3. Процессуальные теории мотивации.

Человек вкладывает в свой труд определенные усилия, которые зависят не только от его потребностей, но и от определенных аспектов рабочей ситуации (человек распределяет усилия для достижения различных целей и выбирает конкретный вид поведения). Процессуальные теории мотивации рассматривают влияние этих двух факторов на поведение человека и отвечают на вопрос: "Как или каким образом можно мотивировать работника?"

СТАДИИ МОТИВЦИОННОГО ПРОЦЕССА

Функция мотивации в управлении

Имеются три основные процессуальные теории мотивации:

теория ожиданий (наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели);

теория справедливости (одна из наиболее известных теорий мотивации в западном менеджменте);

модель Портера-Лоулера.

Теория ожиданий

Самая общая концепция мотивации основана на том, что человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями и возможностями, настраивает себя на определенное поведение и осуществляет действия, приводящие к конкретному результату. В соответствии с теорией ожиданий В. Врума наличие активной потребности не является единственно необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению и приобретению желаемого. Следовательно, основной фактор, определяющий человеческое поведение, – это результат, ожидаемый вследствие определенного поведения. Теория Врума утверждает: чтобы вознаграждение подтолкнуло человека к деятельности, он должен верить, что его усилия увеличат вероятность получения вознаграждения.

Некоторые виды вознаграждения приходят независимо от приложенного усилия и на практике не становятся мотивирующими факторами, другие непосредственно связаны с усилиями и стимулируют деятельность. Кроме того, существуют вознаграждения, связанные с усилиями только вероятностным образом. Таким образом, вознаграждение не гарантировано, даже если усилия прилагаются, но пока человек верит, что, прилагая усилия, можно увеличить вероятность получения вознаграждения, работник мотивирован к труду. Для целей стимулирования большую важность представляет именно наличие связи между усилием и вознаграждением, хотя вознаграждаются не сами усилия, а качество выполненных работ, то есть результаты.

Функция мотивации в управлении

Ожидаемая ценность поощрения или вознаграждения (валентность) – это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Различают внешние и внутренние вознаграждения.

Если люди не ожидают, что поведение, которого ждет от них организация, приведет к достижению желаемых целей или удовлетворению личных потребностей, они, вероятно, не будут работать эффективно.

Внешние вознаграждения

Внутренние вознаграждения

зарплата, положение в организации и за ее пределами, дополнительные льготы, благоприятные рабочие условия, разнообразие в деятельности, похвала, продвижение по службе, перевод на другую работу, свободное время

самоуважение, чувство достижения, познание нового, выполнение чего-то нужного, внесение важного вклада в работу

Теория справедливости

Теория справедливости (равенства). Основатель данной теории Дж. С. Адамс, проводивший исследования в компании "Дженерал Электрик", сформулировал концепцию, согласно которой люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и соотносят его с вознаграждением людей, выполняющих аналогичную работу. Если человек считает, что к нему подходят без дискриминации, то он ощущает справедливость отношения к себе и чувствует себя удовлетворенным. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то у человека возникает психологическое напряжение. При этом неудовлетворенность может наступить даже тогда, когда человек получает высокое по отношению к затратам его труда вознаграждение.

воспринятые собственные затраты = воспринятые затраты других

воспринятое свое вознаграждение воспринятое вознаграждение других

Дж. С. Адамс выделил шесть возможных реакций человека на состояние неравенства:

1. снижение уровня затрачиваемых усилий;

2. попытка увеличить вознаграждение;

3. переоценка человеком своих возможностей (снижение уверенности в себе);

4. влияние на организацию и сравниваемых лиц либо с целью заставить последних увеличить затраты, либо с целью уменьшить их вознаграждение;

5. изменение объекта сравнения;

6. попытка перейти в другое подразделение или покинуть организацию.

Основной практический вывод из данной теории следующий: в организации должна быть широко доступна информация о том, кто, как, за что и сколько получает вознаграждение и какого вида. Должна существовать ясная и понятная персоналу система оплаты труда, выявлены и преданы огласке факторы, определяющие ее размер. Закрытие информации об уровне оплаты труда работников не решает проблемы, поскольку такие виды внешних вознаграждений, как карьерный рост, похвала и т.д., скрыть не представляется возможным.

Модель Портера-Лоулера

Модель содержит в себе черты теории ожиданий и теории справедливости: Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости, в основе которой лежат пять переменных:

затраченные усилия;

восприятие;

полученные результаты;

вознаграждение;

степень удовлетворения.

Достигнутые результаты зависят от приложенных усилий, способностей, характерных особенностей, осознанием своей роли. Уровень усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. В теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, то есть человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты. Модель Портера-Лоулера – одна и самых интересных теорий мотивации: мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Модель доказывает, почему важно объединить понятия: усилия, способности, результаты, вознаграждение. Один из наиболее важных выводов данной теории гласит: результативный труд ведет к удовлетворению. Потребности разных людей значительно отличаются друг от друга. Они влияют на цели, результаты и вознаграждение, к которым стремятся люди. Чтобы мотивация персонала оставалась достаточно высокой, необходимо наличие тесной связи между усилием и достижением желаемого качества выполнения работы. Эту связь можно обеспечить, если уделять должное внимание подбору и подготовке кадров, четкой постановке целей и обеспечению необходимых ему для эффективной работы ресурсов.

Анализ различных подходов к мотивации позволяет выделить в них общее: все они подчеркивают важность потребностей высокого порядка, и менеджеру необходимо обращать внимание на них, не игнорируя потребности низкого порядка, которые также должны удовлетворяться. Оплата и условия труда важны, но необходимо также обращать внимание на то, каким образом организована сама работа, как обеспечена эффективность деятельности организации.

Функция мотивации в управлении

Модель Портера-Лоулера

5. Принципы эффективной мотивации.

1. Установление четких целей и задач.

2. Увязка целей и вознаграждения, определение критериев оценки.

3. Гласность

4. Наличие обратной связи.

5. Прислушивайтесь к идеям и предложениям сотрудников.

6. Помогайте своим подчиненным. Сотрудникам необходима поддержка со стороны руководства компании.

7. Создание условий, благоприятных для эффективной работы.

8. Ликвидируйте факторы снижения мотивации.

9. Единство моральных и материальных методов стимулирования

10. Будьте осторожны с денежным поощрением.

11. Радуйтесь "победам" ваших сотрудников.

12. Учет личных качеств работников.

13. Узнайте, каковы ожидания ваших коллег.

14. Использование навыков сотрудника, которые он сам ценит

15. Использование преимущественно положительных стимулов

16. Формирование реалистичных ожиданий. Максимум реалистичной информации в процессе отбора сотрудников.

17. Повышайте чувство причастности сотрудников к общему делу и развивайте командный дух.

18. Для сотрудников "рутинной" сферы создавайте время от времени проекты – краткосрочные задачи.

19. В случае структурных ограничений целесообразно использовать различные приемы изменения статуса без изменения должности

20. Запланируйте комплекс мероприятий, предусматривающий гибкую систему требований, вознаграждений, возможности продвижения по службе, обучения и повышения квалификации, а также социальной помощи и т.д.