Функция контроля в менеджменте

Функция контроля в менеджменте.

Статьи по теме
Искать по теме

При налаженном контроле:

1. Исчезает неопределенность. Никакие тщательно разработанные планы и программы действий не могут учесть все и все возможные осложнения и обстоятельства. Контроль нужен для того, чтобы, корректируя решение задачи, устранять или уменьшать неопределенность.

2. Появляется возможность предвидеть кризисные ситуации. Ошибки и мелкие нерешенные вопросы, которые есть всегда, порой так многочисленны, что превышают критическую массу. Конечно, это происходит в том случае, если их не решать. Так вот, контроль позволяет фиксировать и исправлять ошибки до того, как их последствия приведут к кризису.

3. Выявляются не только и не столько ошибки, сколько успехи. Он позволяет определить, какие именно направления деятельности наиболее перспективны.

Сначала управленческий контроль считался прерогативной функцией менеджмента среднего звена, однако в 1990-х годах его сфера внутри предприятия значительно расширилась. В современных условиях функция управленческого контроля не должна более принадлежать исключительно среднему звену управления, а должна быть представлена на всех уровнях. Если стратегический контроль осуществляется высшим руководством, операционный контроль – руководителями низовых звеньев, то современный управленческий контроль фактически охватывает все уровни управления

Виды контроля:

- предварительный (превентивные меры до начала фактической деятельности или процесса, позволяющие предотвратить возникновение проблем в будущем) путем реализации определенных правил, процедур и линий поведения

- текущий (мониторинг соблюдения принятых стандартов в процессе выполнения работы) путем регулярной проверки со стороны руководства деятельности подчиненных, обсуждения проблем и предложений по усовершенствованию

- заключительный (обратная связь после того, как работа выполнена) путем анализа информации о возникших проблемах, формулирования выводов о будущих действиях и реализации мотивационных программ

Недостатки традиционного управленческого контроля:

1. концентрируется на финансовых показателях (затраты, выручка, прибыль), что не позволяет должным образом учитывать такие нефинансовые индикаторы как степень удовлетворённости клиента, качество продукции, сроки поставки, гибкость производства, время внедрения новых продуктов, уровень профессиональных навыков персонала и др. Вместе с тем, стратегическое управление основывается бóльшей частью именно на нефинансовых показателях.

2. обращён в прошлое, что часто приводит к возникновению противоречий между историческими показателями и стратегическими целями компании или же к неадекватности последних.

3. склонен к поддержке управленческих решений в краткосрочном временнóм диапазоне, создаёт разрыв между операционным и стратегическим управлением и разрушает важные стратегические инициативы. Например, ориентация на максимизацию прибыли в текущем году может привести к сокращению затрат на исследования и разработки или отказу от стратегически важных долгосрочных проектов.

4. уделяет слишком мало внимания внешней бизнес-среде и другим заинтересованным сторонам (кроме акционеров). Компания, использующая традиционный управленческий контроль, оказывается слишком "близорукой" в отношении изменений, происходящих на рынке, действий конкурентов, предпочтений потребителей и т.д., чтобы своевременно и адекватно реагировать на внешние угрозы и использовать открывающиеся возможности.

2. Этапы проведения контроля.

Этапы процесса контроля:

Первый этап процедуры контроля – выработка стандартов и критериев, демонстрирует, насколько близко, слиты функции контроля и планирования. Стандарты – это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Эти цели явным образом вырастают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий предприятия.

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом он принимает и еще одно очень важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На второй стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, зачастую является наиболее заметной частью всей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке.

Третий этап процесса контроля – принятие необходимых корректирующих действий – осуществляется после вынесения оценки процесс контроля. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения:

1. Ничего не предпринимать. Основная цель – добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно заставлял бы ее функционировать в соответствии с планом.

2. Устранить отклонения. Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий.

3. Пересмотреть стандарт. Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы – это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты.

3. Характеристики эффективного контроля.

1. Ориентация на результаты. Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией или управленцем. Проведение измерений и оповещение об их результатах важно только как средство достижения этой цели. Если вы хотите сделать контроль эффективным, вы должны тщательно следить за тем, чтобы эти самоочевидные средства контроля не заняли более важного места, чем подлинные цели организации.

Более того, бессмысленно провозглашать, что ваша система направлена на получение конкретных результатов, если фактически она не может их достичь. Бесполезно иметь обширную и точную информацию о различных отклонениях от намеченных целей, если эта информация не используется для осуществления необходимых корректирующих действий. Это означает, что информация о результатахконтроля важна только тогда, когда доходит до тех лиц, которые обладают правом произвести на ее основании соответствующие изменения. Когда контрольный механизм не срабатывает, то чаще всего причина кроется в том, что необходимо усовершенствовать структуру прав и обязанностей, а не процедуру измерений. Таким образом, чтобы быть эффективным, контроль должен быть интегрирован с другими функциями управления.В итоге контроль можно назвать эффективным только тогда, когда организация фактически достигает желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечат ее выживание в будущем.

2. Соответствие делу. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно. Неподходящий механизм контроля может скорее маскировать, а не собирать критически важную информацию. Так, например, общепринято оценивать эффективность торговли путем установки некоторой квоты и сопоставления с нею реального объема продаж в долларах. Но это может привести предприятие к огромным потерям, потому что на самом деле успех определяется не объемом продаж, а уровнем прибылей. Многие факторы могут привести к выполнению квоты при фактически низком уровне результативности торговли. Так, например, фирма может предложить необычно высокие скидки или необычайно большой объем послепродажного обслуживания, чтобы тем самым получить новые заказы, или же цены могут возрастать вследствие инфляции. В подобных ситуациях предприятие будет терять деньги на каждой продаже, а не зарабатывать их.

3. Своевременность контроля. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть своевременным. Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости изменений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов.

Магазину розничной торговли, например, может понадобиться достаточно точная еженедельная информация о складских запасах. Это нужно для того, чтобы быть уверенным в том, что магазину естьчем торговать. Однако реальную физическую инвентаризацию товаров для определения убытков от хищений следует делать не чаще одного раза в квартал. Аналогично розничный торговец должен определять и регистрировать объем своих продаж ежедневно с тем, чтобы внести деньги в банк и проконтролировать поток наличности. Но время от времени розничному торговцу необходимо определять почасовой объем продаж с тем, чтобы определить часы максимального и минимального объема продаж и соответствующим образом расставить своих работников в торговых залах. Это одна из причин того, почему компьютеризованные кассы печатают на чеках время продажи. Другая причина состоит в том, что зная время продажи, руководство может определить ответственного в случае какой-либо ошибки или плохого обслуживания.

4. Гибкость контроля. Если нечто непредвиденное можно спрогнозировать, то контроль становится ненужным. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям. Незначительные изменения планов редко бывают сопряжены с необходимостью серьезных изменений в системе контроля. Так, например, предприятие, производящее 100 различных товаров, должно использовать методы контроля запасов с тем, чтобы контролировать любое относительно большое увеличение или уменьшение количества товаров, а также количество каждого из них, имеющегося в данный момент времени. Без достаточной (и весьма значительной) степени гибкости система контроля будет недейственна в тех ситуациях, для которых она предназначалась. Так, например, если неожиданно возникает новый фактор издержек, вызванный, скажем, необходимостью адаптации к недавно принятому новому законодательству, то до тех пор, пока он не будет встроен в систему контроля предприятия, система контроля не сможет отслеживать производственные издержки.

5. Простота контроля. Как правило, наиболее эффективный контроль – это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен.Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Но самое важное состоит в том, что если система контроля слишком сложна и люди, взаимодействующие с ней, не понимают и не поддерживают ее, то такая система контроля не может быть эффективной. Избыточная сложность ведет к беспорядку, являющемуся синонимом потери контроля над ситуацией. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее.

6. Экономичность контроля. Очень редко стремятся достичь при помощи контроля полного совершенства в работе организации, поскольку прогрессирующие усовершенствования и улучшения на последних этапах требуют непропорционально больших затрат усилий и средств. Так, например, количество отгрузок продукции, получаемых каким-либо обычным предприятием, почти наверняка не очень велико. И поэтому, если только груз не очень ценный или если его достаточно легко подсчитать, лучше оприходовать всю поставку в целом и примириться с возможными хищениями, чем проверять содержание каждого ящика – это будет стоить очень дорого.

Никогда не следует забывать, что все затраты, совершаемые предприятием, должны приводить к увеличению ее преимуществ и доходов. Затраты средств должны приближать предприятие к поставленным целям. Таким образом, если суммарные затраты на систему контроля превосходят создаваемые ею преимущества, предприятию лучше не использовать эту систему контроля вообще или же ввести менее тщательный контроль. Вообще, поскольку в контроле скрыто много побочных затрат, таких, как затраты рабочего времени и отвлечение ресурсов, которые могли бы быть затрачены на решение других задач, то, для того чтобы контроль был экономически оправдан, отношение затрат к возможной прибыли у него должно быть довольно низким.

Конечно, для того чтобы определить реальное соотношение затрат и прибыли для системы контроля, необходимо рассматривать как долгосрочные аспекты, так и краткосрочные. Если и существует какое-либо твердое правило контроля, то оно, прежде всего, состоит в том, что любой контроль, который стоит больше, чем он дает для достижения целей, не улучшает контроля над ситуацией, а направляет работу по ложному пути, что является еще одним синонимом потери контроля.

Ошибки контроля

1. Контроль "по случаю". Контроль не должен ограничиваться инцидентами. Нормальный контроль направлен не на выявление, а на упреждение негатива. И тем не менее очень часто возникают ситуации, когда нарушение фиксируется и постепенно формируется "досье" сотрудника, в котором собирается многолетний негатив. Чисто психологически плохое всегда регистрируется охотнее. Нормальный контроль – задача постоянная, и очень плохо, если он приурочивается к каким-то особым случаям. Следует заранее планировать и согласовывать с сотрудниками даты и форму контроля.

2. Тотальный контроль. Он, кроме всего прочего, порождает небрежность. Парадоксальность заключается в том, что тотальный контроль не является средством борьбы с небрежностью, как это часто думают. Руководитель, решивший контролировать все и вся, освобождает сотрудников от ответственности, а не повышает ее. Ведь они начинают думать, что все ошибки все равно будут обнаружены шефом и следует полагаться только на него. Это, конечно, неприятно, но, с другой стороны, в обнаружении ошибок шеф видит свой собственный успех, и почему бы не доставить ему удовольствие? Так что тотальный контроль приводит подчиненных к несамостоятельности и к нерадивости. А если сотрудники были несамостоятельными с самого начала, то тотальным контролем их не изменить.

3. Скрытый контроль. Несмотря на то, что он некорректен этически и унизителен не только для сотрудника, но и для руководителя, он все-таки существует. Скрытый контроль встречается в разных видах – от проверки в отсутствие сотрудника его корзины для бумаг до использования услуг "стукачей". Самое опасное последствие этого вида контроля заключается в том, что это неблагоприятно отражается на морально-психологическом климате в коллективе. Ситуация подозрительности, постоянное чувство вины – это не те основы, на которых можно строить нормальные отношения в коллективе. Вообще скрытый контроль чаще всего вызывает чувство досады, и это единственный ощутимый его результат.

4. Контроль любимого участка. Каждый достигает высот в какой-то области, и если сделан очередной шаг в карьере, то приходится уступать свою работу другим. А это психологически трудно, ведь мы почти всегда уверены, что лучше нас с ней никто не справится. Получив более высокую должность, менеджеры очень часто зацикливаются на контроле тех участков, тех вопросов, которые они курировали раньше. В чем здесь опасность? Прежде всего в том, что, во-первых, менеджер "зауживает" поле контроля, а во-вторых, сотрудники очень быстро уясняют, что проверяется, а что – нет. Соответственно направляется и рвение. Наиболее грамотные сотрудники начинают водить шефа "за нос", делая "ошибки" в нужном месте, для того чтобы что-нибудь другое не попало в его поле зрения. Кроме того, контроль любимого участка можно использовать для выявления соответствия человека занимаемой должности. Если, получив повышение, сотрудник продолжает контролировать свой любимый участок, это чаще всего означает, что новая должность ему не по плечу.

5. Контроль-проформа. "У нас настолько хорошая атмосфера, мои люди настолько приятны, что я просто не могу их жестко контролировать", – такое приходится слышать не так уж редко. Шеф стесняется даже говорить о контроле, дабы не обидеть подчиненных. Конечно, в силу своих должностных обязанностей он все-таки контролирует их, но поверхностно, выборочно, с тайной надеждой, что ничего не будет обнаружено. А если какая-то ошибка и выявляется, то шеф исправляет ее сам – зачем портить добрые отношения, призывать кого-то к ответу? Руководитель, поступающий так, либо не понимает сущности и значимости контроля, либо не уверен в себе. Не следует забывать: кто не контролирует работу своих подчиненных, тот не интересуется их достижениями.

6. Контроль из-за недоверия. Многие думают, что контроль успешен только тогда, когда что-то "выявлено", "вскрыто", "обнаружено". Такой контроль основан на уверенности, что сотрудники всегда делают что-то не так, а потому обязательно нужно это "что-то" найти. Подозрительность свидетельствует о неуверенности в себе. Если у человека нет здорового чувства собственного достоинства, то он чувствует угрозу, исходящую от других, даже если ее на самом деле нет. Безошибочная работа сигнализирует такому человеку, что есть люди, претендующие на его кресло, и контроль начинает выполнять функцию "короткого поводка". Это иногда помогает, но если вы контролируете из-за недоверия, то не ждите доверия со стороны своих подчиненных.

7. Контроль без обратной связи. Результаты контроля обязательно должны доводиться до сведения работника и быть предметом обсуждения. Контроль бесплоден, когда нет обратной связи. Некоторые руководители совершают ошибку, придерживая информацию о результатах контроля, как козырную карту, например, чтобы разыграть ее в качестве контраргумента при повышении оклада. Помните: контроль – это услуга, которую шеф оказывает своим подчиненным, и в его результатах заинтересованы и руководитель, и сотрудники.

8. Поверхностный контроль. Его не следует путать с "внешним контролем". Поверхностный контроль – это, например, контроль пребывания сотрудника на рабочем месте вместо контроля результатов работы. Само собой разумеется, что он необходим, но если весь контроль сводится к мелочной фиксации внешних действий (время прихода на работу и т. д.), то ощутимой пользы от него не будет.

9. Нестандартный контроль. Остается только сожалеть, что руководители нечасто используют такой нестандартный способ интенсивного контроля, как установление испытательного срока для нового сотрудника.

4. Формы проведения контроля.

Бюрократический контроль

Децентрализованный контроль

Широкое использование детальных правил и предписаний; формальные системы контроля

Ограниченное использование правил; основан на ценностях, отборе и социализации сотрудников

Полномочия сосредоточены "наверху", формальная иерархия, должностная власть, инспекторы контроля качества

Гибкое распределение полномочий, плоская структура, экспертная власть, качество контролируют все

В должностных инструкциях описываются задачи; количественные нормативы задают минимальную производительность труда

В должностных инструкциях описываются результаты; основное внимание уделяется целям, которые необходимо достичь

Преобладают внешние выгоды (зарплата, льготы, статус)

Внешние и внутренние выгоды (значимая работа, возможности для роста)

Вознаграждение – за выполнение индивидуальных нормативов

Вознаграждение – индивидуальное и групповое; равенство сотрудников является приоритетом

Участие работников ограничено и формали­зовано (например в виде подачи жалоб)

Всестороннее участие работников, в том числе в контроле качества, разработке систем и управлении организацией

Жесткая организационная культура; недоверие к культурным нормам как к средству контроля

Культура адаптивная, средство объединения индивидуальных, командных и организа­ционных целей, что в целом способствует большему контролю

Под бюрократическим контролем понимается широкомасштабное использование правил, предписываемой политики, иерархии власти, письменной документации, системы оплаты труда и других официальных механизмов воздействия на поведение сотрудников организации и оценку достигнутых результатов.

Децентрализованный контроль основывается на культурных ценностях, традициях, общих воззрениях и доверии, способствующих формированию приверженности организационным целям.

На смену традиционным формам контроля сверху приходит самомониторинг работников за выполнением рабочих заданий и исправление ими допущенных ошибок, не дожидаясь указаний менеджеров.

5. Бюджетирование.

Бюджетирование – это процесс планирования будущей деятельности предприятия, результаты которого оформляются системой бюджетов.

Бюджет – оперативный финансовый план, составленный, как правило, в рамках до одного года, отражающий расходы и поступления средств по операционной, инвестиционной и финансовой деятельности предприятия.

Основные задачи бюджетирования:

- обеспечение текущего планирования;

- обеспечения координации, кооперации и коммуникации подразделений предприятия;

- обоснование затрат предприятия;

- создание базы для оценки и контроля планов предприятия;

- исполнение требований законов и контрактов.

Информационные источники для составления бюджетных планов:

- данные бухгалтерской отчетности и выполнения финансовых планов за предшествующий период;

- договоры (контракты), заключаемые с потребителями продукции и поставщиками материальных ресурсов;

- прогнозные расчеты продаж продукции или планы сбыта исходя из заказов, прогнозы спроса, уровень цен и другие условия рыночной конъюнктуры;

- экономические нормативы, утверждаемые законодательными актами;

- утвержденная учетная политика.

Бюджетирование без обратной связи – это даром потраченное время.

Роль обратной связи играет контроль выполнения бюджета.

Ключевым элементом системы контроля является "отклонение".

Функция контроля в менеджменте (2)

В процессе контроля исполнения бюджета планируемые и фактические данные детализируются до исходных составляющих, чтобы определить, что именно привело к расхождению.

Подходы к реализации системы контроля бюджета предприятия:

- простой анализ отклонений, ориентированный на корректировку последующих планов;

- анализ отклонений, ориентированный на последующие управленческие решения;

- анализ отклонений в условиях неопределенности;

- стратегический подход к анализу отклонений.

Функция контроля в менеджменте (2)

Анализ отклонений, ориентированный на последующие управленческие решения:

- Шаг 1. Установление факторов, которые влияют на величину итогового показателя.

- Шаг 2. Определение суммарного отклонения итогового показателя от бюджетного значения.

- Шаг 3. Определение отклонения итогового показателя в результате отклонения каждого отдельного фактора.

- Шаг 4. Установление приоритетов влияния отдельных факторов на величину итогового показателя.

- Шаг 5. Составления окончательных выводов и рекомендаций в части управленческих решений, направленных на выполнение бюджета.

6. Система сбалансированных показателей.

Система сбалансированных показателей (Balanced scorecard) разработана Робертом Капланом, Дейвидом Нортоном.

Система сбалансированных показателей (ССП) – это система управления, позволяющая руководителям переводить стратегические цели компании в четкий план оперативной деятельности подразделений и ключевых сотрудников и оценивать результаты их деятельности с точки зрения реализации стратегии с помощью ключевых показателей эффективности.

Функция контроля в менеджменте (2)

Система сбалансированных показателей помогает трансформировать миссию компании в конкретные, осязаемые задачи и цифры.

На высшем уровне стратегическая цель одна для всех. Опускаясь на более низкий уровень, мы получаем цель, к которой должно прийти конкретное подразделение компании. А в рамках этой цели подразделения определяют конкретные микрозадачи для каждого сотрудника.

Таким образом, методика системы сбалансированных показателей позволяет четко понять, как отдельные подразделения и отдельные сотрудники влияют на достижение целей компании.

Стратегическая цель

Показатель

Конкретное значение показателя

Финансы

Достижение нормы прибыли на инвестированный капитал выше средней по отрасли

Среднегодовая норма прибыли на инвестированный капитал

Свыше 40%

Обеспечение темпов роста продаж выше рыночных

Рост продаж программного обеспечения

Свыше 30% за год

Увеличение притока наличности

Рост чистой текущей стоимости денежного потока

25% в год

Клиенты

Поддержание новаторского имиджа компании

Доля новых товаров и услуг в продажах

Доля продукции "моложе" двух лет в ассортименте компании – свыше 60%

Улучшение соотношения цены и качества продукции

Оценка клиента

1-е место среди конкур.

по оценке не менее 70% клиентов

Положение приоритетного поставщика

Доля продаж постоянным клиентам

Свыше 50%

Внутренний бизнес-процесс

Формирование потребностей клиента

Прирост количества консультационных часов, выделенных на демонстрацию клиентам возможностей новых программных продуктов

8% в год

Развитие определенного регионального рынка

Прирост количества новых клиентов в данном регионе

35% в год

Сокращение сроков установки нового программного обеспечения

Количество рабочих дней между

В 90% случаев – менее 10 дней

получением заказа и наладкой программного обеспечения

Резкое улучшение управления проектами

Доля проектов, выполненных в срок

90%

Обучение и развитие персонала

Постоянное совершенствование образовательного процесса

Количество инновационных предложений на одного сотрудника

Более 20 предложений на человека

Повышение удовлетворенности сотрудников работой в компании

Индекс удовлетворенности сотрудников

Свыше 80%

Примеры KPI для руководителей структурных подразделений

Финансовый директор

Денежный поток по основн.деят-ти

Денежный поток по инвест.д-ти

Доход финансовых операций

Размер заемных средств

Экономия бюджета затрат компании

Долгосрочная кредиторская задолжность

Экономический эффект от внедрения финансовых схем

Сумма штрафов

Сумма налогов

Число внутренних рекламаций

Директор по маркетингу

Выручка (поступления от осн.д-ти)

Объем продаж нов.клиентам

Объем продаж постоян. клиентам

Объем повторых продаж

Экономия бюджета затрат по статье "Маркетинг"

Индекс удовлетворенности клиентов

Индекс узнаваемости бренда

Доля рынка

% совпадения реальных имиджевых хар-к с целевыми

Директор производства

Экон.эффект от реализован. рацпредложений

Стоимость брака

Стоимость отходов

Количество возвратов и рекламаций

Выработка на одного сотрудника

Время простоя мощностей по внутр.причинам

% загрузки мощностей

Срок выполнения заказов

% выполнения плана

Директор по персоналу

% заполненности рабочих мест

Число нарушений правил ведения кадрового документооборота

Индекс удовлетворенности сотрудников компании

Текучесть кадров

Число внутренних рекламаций

Этапы внедрения системы сбалансированных показателей:

формулирование стратегии;

выбор конкретных показателей ССП;

определение операционных задач для сотрудников;

нахождение баланса между целями и методами их достижения разных подразделений;

информирование сотрудников компании.

Обычно число параметров варьируется от 20 до 25. Распределение показателей следующее:

финансовая составляющая – 5 (22%),

клиентская – 5 (22%),

внутренних бизнес-процессов – 8−10 (34%),

обучения и роста – 5 (22%).

Следует учитывать, что около 80% показателей ССП должны быть нефинансовыми.