Франчайзинг в управлении гостиницей

Франчайзинг как фактор повышения экономической устойчивости гостиницы.

Статьи по теме
Искать по теме

Формы управления гостиничным предприятием

При существовании самых различных методов и систем управления гостиницами вместе с тем отмечают следующие схожие форм их управления:

– независимое;

– консорциумы;

– партнерство;

– аренда;

– синдицирование;

– управление по франшизе;

– контракт на управление;

– кондоминиум;

– таймшер;

– концессия.

Независимое управление

Независимым называют управление, когда гостиничное предприятие как объект хозяйственной деятельности управляется владельцем самостоятельно без привлечения существующих гостиничных компаний. Такая гостиница функционирует по общепринятым стандартам, имеет собственную технологию организации обслуживания. В этом случае независимая гостиница не входит в какую-либо гостиничную цепь, а для дополнительной рекламы и повышения загрузки может использовать различные маркетинговые объединения: "HP"–гостиничные провайдеры, "GDS"–глобальные дистрибьюторские системы и др.

Эта форма управления, основанная на использовании собственных ресурсов, предоставляет владельцу гостиницы свободу выбора методов управления, технологических процессов, специализации гостиницы на предоставлении определенного вида гостиничных услуг и закреплении за собой собственной клиентуры.

Независимый отель пользуется всеми правами, установленными в отрасли: он при желании входит в национальную гостиничную ассоциацию и поддерживает необходимые контакты с другими субъектами хозяйственной деятельности внутри страны и за рубежом. В Международной гостиничной и ресторанной ассоциации (IHRA) имеется секция по работе с независимыми гостиницами, которые принимают активное участие в деятельности этой организации.[11]

В конкуренции с отелями гостиничной цепи независимый отель имеет три альтернативы:

1) Он может компенсировать снижение выручки за счет уменьшения расходов на поддержание в надлежащем состоянии отеля и увеличением расценок на комнаты. Этот подход был популярным, но обреченным на провал.

2) Если независимый отель владеет капиталом, то он может инвестировать его в улучшение, модернизацию отеля и его рекламу.

Этот подход годится для многих независимых отелей.

3) Управляющий независимым отелем может продать отель в надежде получить прибыль, пока еще не слишком поздно, по этой причине многие цепи смогли значительно вырасти без строительства новых отелей.

Независимые отели имеют много проблем из-за цепей. Однако независимые владельцы отелей могут подчеркнуть много преимуществ от их независимого владения и управления. Независимые владельцы сами принимают решения и не имеют высшей власти над собой. Постоянство в одном отеле дает стабильность социального и делового сообщества. Исторически небольшие отели боролись с двойной конкуренцией – цепей и конкуренции мотелей.

Благодаря возможности приспосабливаться к новой ситуации независимые отели изменили тип управления. Для того чтобы остаться в бизнесе, многие попытались увеличить доход от продаж продуктов и напитков, для того чтобы противостоять упадку в комнатных доходах. Эта стратегия успешно выполнялась в некоторых отелях, хотя многие независимые отели закрывались. Самые большие независимые отели первого класса противостояли цепям. Не теряя своей независимости и обладая безупречной репутацией прекрасного обслуживания, они искали разнообразные средства получения преимуществ цепи без ущерба своей автономии. Агентство Робертс Варнера убедило несколько известных независимых отелей объединить свои ресурсы для рекламы и резервирования. Работая как группа, отели смогли совместить эффективность цепи в этих областях, не являясь цепью. Но, несмотря на это, в будущем гостиничные цепи будут расширяться, и предоставлять больший процент комнат. С ростом цепей независимые отели оказались в неблагоприятной конкурентной позиции. Известно, что марки и логотипы привлекают путешественников. Цепи, конечно, уже имели готовые марки и символы, которые они рекламировали с большим успехом. Отель в цепи был легко узнаваем по его удобствам, стандартным архитектурным образцам, цвету и украшениям, дорожному знаку или символу, используемому в рекламе. Отели в составе цепей направляли путешествующих клиентов друг другу. У них были возможности по предварительной регистрации и разработанные планы по гарантированному резервированию. Во многих случаях они получали преимущества от проведения национальных рекламных кампаний.

Консорциумы

С целью обслуживания независимых отелей в США появились специальные организации–объединения независимых отелей. Некоторые из них достигли большого роста и успеха (Quality Courts, Bes Western, Best Eastern, Master Hosts). Через эти организации независимый отель мог получить преимущества от рекламы, сходные с преимуществами цепей. Кроме того, входя в состав известной организации, независимый отель получал марку. Сегодня существует широкий спектр маркетинговых ассоциаций, созданных для рекламирования отелей на региональном и национальном уровнях.

Независимые отели и национальные цепи присоединяются к этим маркетинговым группам, чтобы распространять свое имя и сервис. Эти организации называются добровольными цепями ассоциациями. С развитием глобальной конкуренции прогнозом для добровольных цепей–ассоциаций является продолжающийся рост.[18]

Таблица 2.

Крупнейшие гостиничные маркетинговые организации

№ п/п

Название

Штаб-квартира

1

Utell International

Англия

2

Supranational Hotels

Англия

3

Logis de France

Франция

4

Leading Hotels of thе World

США

5

Golden Tulip Worldwide

Голландия

6

SRS Hotels Steigenberger

Германия

7

JAL World Hotels

Япония

8

Flag International Ltd. А

Австралия

9

Minotels Europe

Швейцария

10

Robert F. Warner, Inc

США

Источник: Gerald W. Lattin Introduction to the Hospitality Industry (USA, Michigan:

Educational Institute of the American Hotel and Motel Association).

Для независимых отелей наилучшим средством при проведении эффективных операций на международном рынке остаются консорциумы, которые сохраняют высокий уровень независимости. Объединяясь в консорциумы, владельцы отелей приглашают опытных менеджеров управлять своими отелями по контракту. Таким образом, владельцы, не входя в состав крупных гостиничных цепей (иногда члены гостиничных цепей индивидуально или коллективно сами тоже становятся членами консорциума, например, отели группы Форте Ритц в Мадриде и Плаза Атенье в Париже входят в консорциум), сами с помощью наемных менеджеров управляют своей собственностью. Главной целью, которую преследуют независимые отели при объединении в консорциумы, является проведение совместного маркетинга для увеличения доходности своих предприятий, а так же снижение издержек при совместных централизованных закупках, проведении совместного отбора кадров и их тренинге.

Специалисты выделяют четыре основных вида консорциумов, а именно – полный консорциум, маркетинговые консорциумы, консорциумы системы бронирования и направленные консорциумы.

управляющий и, кроме того, прибыль от операций предприятия делилась поровну между ними и компанией. Впервые эту форму управления применила американская гостиничная компания Travelodge (теперь это часть компании Forte Hotels and Motels), а потому и расширила опыт извлечения выгоды из партнерского соглашения.[22]

Аренда

Аренда (лизинг) стала популярной в 1950-е и 1960-е гг., и этим методом хозяйствования в гостиничной индустрии пользуются по-прежнему, хотя и реже. Этот метод позволяет и арендатору, и компании выйти на рынок и укрепиться на нем. Отель арендуется за оговоренный процент с продаж, обычно от 20 до 50%. Например, международная экспансия американских отелей началась с аренды компанией Hilton одного из отелей в Сан-Хуане (Пуэрто-Рико). Желая подтолкнуть развитие национального туризма (название известной фирмы с солидным опытом работы в бизнесе на фасаде одной из гостиниц в столице всегда производит благоприятное впечатление), правительство Пуэрто-Рико сдало Hotel Carib в аренду Hilton на льготных условиях: за две трети от прибыли плюс оплата маркетинговых расходов.

В некоторых регионах, в частности в Западной Европе, аренда была всегда прибыльной для корпорации. Лондонский Hilton арендован сроком на 25 лет, арендная плата установлена в пределах 8% от первоначальной стоимости, и рост ее практически не предусматривался. В результате Hilton получал почти 75% на эксплуатационные расходы.

Есть вероятность, что при нехватке капитала в текущем рынке аренда может снова стать популярной, тем более в отношении недофинансированных проектов. Арендатор управляет гостиницей на условиях договора, основанного на валовом доходе с гостевых комнат. Он отвечает за страховку, наем персонала, поставку продуктов и маркетинг. За это он получает большую часть чистого дохода со сданных комнат и большую часть прибавочного дохода.

Синдицирование

Синдицирование было и остается популярной формой финансирования отелей: привлечение капитала инвесторов, которые могут быть (а могут и не быть) друзьями или знакомыми тех, в чьи руки попал отель. Синдицирование обычно предусматривает объединение большой собственности с большими инвестициями и поэтому, естественно, предусматривает распределение риска между участниками синдиката.

Франчайзинг

Начиная с 1950-х годов компании, владеющие отелями, своей главной целью считали рост благосостояния, и расширения рынка сбыта. В 1950 г. было только три главных цепи – Hilton, Sheraton и Statler, чьи отели насчитывали 38 600 гостиничных комнат, что составляло 2% общего количества гостиничных номеров США.

Некоторые изменения произошли в 1950-х годах, когда Hilton приобрел Statler, тем самым уменьшив "большую тройку к большой двойке". Однако Hilton и Sheraton были вскоре присоединены к Holiday Inns, Howard Johnson, Ramada с той же целью – увеличения роста благосостояния и расширения рынка сбыта своих услуг. Способом для достижения этих целей было присоединение большого количества отелей при помощи взятия в аренду некоторых отелей.

Другие отели сливались с компаниями отелей для более широкой финансовой базы, чтобы облегчить быстрое развитие. Большинство цепей старалось улучшить их рост, увеличивая заработки на единицу. Для достижения этой цели отели сводили собственничество в недвижимости к минимуму и делали это при помощи франчайзинга.

1960-е годы часто относятся к золотому веку франчайзинга в индустрии гостеприимства.

Франчайзинг заключается в следующем: развитая компания или личный разработчик финансирует и строит отель. И вместо того чтобы управлять им как независимым, заключает франчайзинговое соглашение с компанией отелей.

Управление по контракту

По контракту на управление владелец гостиницы поручает ее управление гостиничным компаниям, как правило, управляющим гостиничными предприятиями по цепочке по всему миру: Holiday Inn, Hilton, Inter-Continental, Hyatt, Ramada, Marriott, Sheraton и многими другими. Важнейшим условием заключения контракта на управление является соответствие гостиницы технологическим стандартам выбираемой гостиничной цепи. Составной частью контракта на управление является и передача владельцем права хозяйственной деятельности по гостинице непосредственно гостиничной компании.

Очень часто подбор гостиничной цепи начинается владельцем с момента проектирования гостиницы на чертежной доске и формирования пакета финансирования проекта. А это обстоятельство немаловажно для самой гостиничной компании, которая по определению должна обеспечить эффективное руководство выбираемой гостиницей. Более того, при проектировании в проект гостиницы могли бы быть заложены технологические приемы, являющиеся ноу-хау данной гостиничной цепочки. В реальной жизни владелец гостиницы и управленческая фирма ищут друг друга. Владелец ожидает от гостиничной компании получение необходимой прибыли для окупаемости затрат по строительству гостиницы, а гостиничная цепь претендует на соответствующий гонорар за рентабельное управление гостиницей.

Следует иметь в виду, что при наличии общепринятых требований к гостинице инициатива по заключению или расторжению контракта на управление принадлежит владельцу гостиницы.

При заключении контракта на управление гостиничная компания включает гостиницу в свою цепочку, присваивает ей свое имя и подключает все имеющиеся ресурсы, в том числе подготовку кадров и передачу современных технологий обслуживания, международный маркетинг и бронирование для обеспечения ее успешной деятельности.

Благодаря широкому распространению контрактного метода хозяйствования гостиничная индустрия пережила в 1970-е годы настоящий бум. Своей популярностью этот метод обязан тому, что предусматривает очень незначительное участие акционерного капитала, а то и вовсе обходится без него. Даже если корпорация принимает участие в строительстве отеля, собственность обычно возвращается большой страховой компании. Так было с отелем La Jolla в Калифорнии, построенном корпорацией Marriott Hotel.

Корпорация построила его примерно за 34 млн. долл. и продала банковской фирме Paine Webber примерно за 52 млн долл. Контракт обычно предусматривает управление собственностью на срок пять, 10 или 20 лет. За это компания получает управленческое вознаграждение в виде определенного процента от валового или чистого эксплуатационного дохода – обычно это от 2 до 4,5%. [19]

Сейчас это чаще всего минимальное 2%-ное вознаграждение плюс прибавка в виде поощрительного вознаграждения, размеры которого зависят от доходности предприятия. Некоторые контракты предусматривают в первый год 2%, во второй – 2,5%, в третий и последующие годы – 3,5%. За последние несколько лет усилившаяся конкуренция между управленческими фирмами привела к снижению контрактного вознаграждения. Гостиничные фирмы делают выбор в пользу контрактного метода управления их собственностью, потому что это выгоднее. Это позволяет компании быстрее расширяться как на внутреннем, так и на международном рынках.

Управленческие фирмы часто заключают взаимовыгодные сделки с владельцами собственности, которые не хотят и не умеют управлять ею. Ау управленческих компаний есть для этого соответствующие знания, опыт маркетинга и сбыта, часто с помощью централизованной системы бронирования.

Некоторые компании управляют как портфелем инвестиций большим количеством отелей в своем районе, в регионе и даже в масштабах страны. Большинство из них управляют отелями одного типа. Разнотипными отелями управлять гораздо труднее.

В начале 1990-х годов из-за падения цен на недвижимость значительно снизилась и прибыльность гостиничного дела, прежде всего из-за уменьшения притока наличности. За последнее время контракты на управление оговаривают увеличение ответственности управленческих фирм за приток акционерного капитала. В период 1988–2012 гг. отмечено увеличение в нем доли управленцев – с 25 до почти 62%. Кроме того, владельцы отелей сейчас оказывают все большее и большее влияние на принятие решений – раньше такое случалось крайне редко.

Самая заметная черта современных контрактов на управление – расширение числа оговариваемых положений. Например, в некоторых случаях владельцы заинтересованы в том, чтобы иметь долю в акционерном капитале. Однако они могут не захотеть делить контролирующие функции с другими акционерами. Но обычно тот или иной компромисс всегда возможен. Владельцы отелей больше всего ценят в своих контрактах:

– опыт и надежность;

– искусство составления отчетов;

– умение общаться с клиентами и управлять персоналом;

– владение успешными стратегиями повышения доходности;

– многократно доказанную работоспособность.

В условиях расширения международных контактов всякая гостиничная фирма кровно заинтересована в том, чтобы найти себе местного партнера или владельца недвижимости, с которым можно было бы создать совместное предприятие.

Привлекательность соглашений на управление гостиницами заключается в том, что правительства ряда государств, особенно азиатских государств, предусмотрели специальные налоговые льготы. Солидные прибыли, извлекаемые из управления гостиницами, которые на 8–10% выше среднемировых, – вторая причина привлекательности сделок по управлению гостиницами. Довольно часто осуществляющая управление гостиницей корпорация (объединение) получает до 33%, а в некоторых случаях и больше от общей прибыли подопечного гостиничного объекта. Так, например, первой международной гостиничной цепью, заключившей в свое время контракт на управление гостиницами в Токио (Япония) и Гонконге, была американская Hilton International. Она сделала выбор и не проиграла.

Как правило, контракт на управление гостиницей не преследует целей приобретения ее акций. Тем не менее, в практике таких контрактов все чаще встречаются ситуации, когда управляющая гостиничная сеть добровольно принимает на себя обязательства по покрытию кассового дефицита, оснащению гостиницы современными средствами связи, оборудованием, по установке аппаратуры для электронного бронирования, расчетов и систем безопасности гостиничного комплекса. Гостиничная корпорация, подписывая контракт на управление, выступает как бы гарантом перед ее клиентами за высокий сервис в обслуживании и безопасность проживания.

В индустрии гостеприимства контракт на управление гостиницами, как правило, предусматривает передачу владельцем гостиницы прав на осуществление ее эксплуатации и управления другому гостиничному предприятию (гостиничной цепи). Контракт на управление для международных гостиничных объединений означает, прежде всего, непосредственное управление гостиницей, в том числе неотъемлемое право назначать своих менеджеров и технический персонал на важнейшие участки работы гостиничного комплекса.

Форма и содержание контракта на управление гостиницей зависят от конкретной ситуации на международном или же национальном туристическом рынке и самой гостиницы. В международной практике имели и имеют место случаи, когда по соглашению сторон в контракт вносятся соответствующие дополнения или изменения. Как правило, контракт на управление гостиницами заключается на несколько лет.

Франчайзинг преуспел в получении рыночного проникновения для цепей. Однако была серьезная проблема, которая возникла с увеличивающимся франчайзингом. Цепи потеряли способность регулировать стандарты качества сервиса в франчайзинговых отелях. Для решения этой проблемы управляющие цепи выработали новую стратегию. Стратегия состояла в том, чтобы изменить компании по недвижимости управляющим компаниям. Таким образом, цепи начали уменьшать размеры собственности недвижимости. Когда цепи продавали свои отели, они обсуждали новый управленческий контракт с новыми собственниками. Если 1960-е годы были эрой франчайзинга, то 1970 и 1980-е – эрой управленческого контракта.

Управляющая компания – это организация, нанятая собственниками отеля для управления этими отелями.[18]

По контракту на управление владелец гостиницы поручает ее управление гостиничным компаниям. Важнейшим условием заключения контракта на управление является соответствие гостиницы технологическим стандартам выбираемой гостиничной цепи. Составной частью контракта на управление является и передача владельцем права хозяйственной деятельности по гостинице непосредственно гостиничной компании.

Таблица 3.

Ведущие компании по управлению гостиницами[24]

Компании

Марка гостиницы

Interstate Hotels Co.

Mariott, Sheraton, Radisson

Richfield Management

Hilton, Sheraton, Days Inns, Holiday Inn, Omni, Howard

Johnson, Choice, Radisson

TCC

Holiday Inn, Hampton Inns, Sheraton, Omni, Ramada,

Grand Bay

Winegardner

and Hammons

Holiday Inn, Radisson, Embassy Suites, Residence Inn,

aliti Inn

Tollman&Hundley

Days Inns, Regal, Holiday Inn

Larken, Inc.

Hilton, Sheraton, Holiday Inn, Ramada, Radisson

HMS/Economy Lodging

System

Knights Inn, Comfort Inns, Holiday Inn, Ramada, Ramada,

Travelodge, Econolodge

United Inns

Holiday Inn, Days Inns, Hampton Inns, Hilton

John Q. Hammons

Holiday Inn, Embassy Suites, Days Inns

Westbrooke Hospitality

Holiday Inn, Days Inns, Ramada, Residence Inn

Инициатива по заключению или расторжению контракта на управление принадлежит владельцу гостиницы.

При заключении контракта на управление гостиничная компания включает гостиницу в свою цепочку, присваивает ей свое имя и подключает все имеющиеся ресурсы, в том числе подготовку кадров и передачу современных технологий обслуживания, международный маркетинг и бронирование для обеспечения ее успешной деятельности.

Использование цепи управленческого контракта достигает многие цели, которые достигались также и франчайзингом. Однако существует некоторое отличие. При помощи управленческого контракта цепь контролирует стандарты и качество каждого отеля и ответственна за каждодневные операции; франчайзинг такой контроль не обеспечивает. С франчайзингом цепи не нужен большой управленческий профессиональный персонал. С управленческим контрактом он нужен. Сейчас управленческие контракты являются главными средствами, при помощи которых управляющие распространяют рыночное проникновение. До поздних 1980-х годов большинство управленческих контрактов поддерживало управляющую компанию. Управленческий контракт позволял цепи увеличить количество управляемых отелей с небольшими (или без) вложениями.

Негативный денежный баланс, обычно появляющийся в первые несколько лет отеля, спонсируется собственником, а не управляющим. Управляющий также избегает или сводит к минимуму. [14]

Управленческий контракт дает отелям полный контроль за управляющим, который получает гонорар, за управление отелем в размере 3–5% общего дохода. Многие контракты также предусматривают поощрительный гонорар, являющийся процентом от денежного притока после выплаты налогов, страховки и долгов. Повышенное влияние собственников в последние годы является результатом вклада управляющего в форме рабочего капитала и даже партнерства. Многие контракты содержат пункт о качестве работы управляющего. Не все управленческие контракты осуществляются в главных гостиничных цепях. Сегодня только в одних США существуют тысячи компаний, предлагающих управленческие услуги. Эти компании также управляют независимыми отелями. Независимые управленческие компании имеют некоторые различия. Одни из них ограничены к управлению, другие имеют собственническую и управленческую ответственность. Некоторые их них имеют даже другие виды организации.

Кондоминиум

В индустрии гостеприимства, так же как и в некоторых других отраслях, новые концепции и идеи создавались и развивались в США и затем копировались предпринимателями в других странах много лет спустя. Концепция кондоминиума изменила обычный ход событий. Eurotel начал развитие кондоминиума в 1957 г.

Кондоминиумы – это части отелей, продаваемые отдельным владельцам.

В США кондоминиумы получили наибольшее развитие во Флориде, где сотни тысяч кондоминиумов были построены и проданы. Владельцы этих кондоминиумов-апартаментов стремятся значительно выделяться среди владельцев других типов отелей. Таким образом, кондоминиумы стали сильными конкурентами и угрозой гостиничного бизнеса.

Так же как и в 1950-х годах, при конкуренции со стороны мотелей индустрия гостеприимства последовала старой традиции:

"Если ты не можешь победить их – присоединись к ним". Сейчас встретив новых конкурентов, разработчики отелей и курортов принимают концепцию кондоминиумов. Результат – возрастающее количество кондоминиумов курортов и отелей. Кондоминиум в его чистой форме можно найти в Sea Pines Plantation, Hilton Head, South Carolina.

Это живописные места с домами и виллами, спрятанными между деревьями и песчаными дюнами. Предлагается полный рекреационный комплекс, площадки для гольфа, теннисные корты. Многие виллы являются собственностью богатых местных жителей. Но большинство является собственностью инвесторов, которые проводят там только две или три недели в год и надеются сдавать виллы в аренду отдыхающим в течение остального времени. Маркетинговый отдел Sea Pines Company старается сдавать в аренду каждую виллу, по крайней мере, в течение 40% от года.

За эту услугу Sea Pines собирает 20% недельных и месячных и 40% дневных платежей, остальной арендный доход идет вкладчикам – владельцам кондоминиума вилл. Собственники надеются покрыть свои закладные расходы и также обеспечить выплату налогов. Другая быстро развивающаяся тенденция – это кондоминиум как первоклассный отель. Golf Hosts International – лидер этой концепции. Innisbrook в Tarpon Springs, Florida и Tamarron в Colorado Rockis были первыми двумя отелями. Каждый участок отеля является чьей-то собственностью. В дополнение ко всем обычным компонентам отеля комплексные черты завершает оздоровительный клуб и полностью оснащенный конференц-зал. Сегодня все гостевые комнаты и номера "люксы" являются чьей-то собственностью и также сдаются в аренду. Когда Marriott купил Essex House в Нью_Йорке, то продал все "люксы" в отеле как кондоминиум.

Таймшер

Таймшер во многом является модификацией кондоминиума. Разработчик создает или покупает здание, содержащее несколько типов жилых единиц. Покупатели потом приобретают период от одной и более недель в год, в течение которого они живут в них. Например, некто может купить единицу№301 на первые две недели в июле. Другие купят единицу № 301 на остальные 48 недель в году (большинство таймшеров работают 50 недель в году, оставляя две недели для чистки, уборки и починки). В большинстве случаев каждый собственник будет платить каждый год установленные налоги.

Таймшер является важным элементом на сегодняшних американских курортах. Многие курорты были полностью переделаны в таймшеры, другие переделали только часть. Концепция так же приемлема, потому что существует много общего между управлением отелем и таймшером. В то время как некоторые владельцы используют таймшер для продажи единственного отеля, для других компаний таймшер – путь к росту. Так же как кондоминиум, таймшер появился в Европе, но стал популярным в США в середине 1970-х годов, в то время как многие кондоминиум-проекты стали банкротами благодаря упадку цен на недвижимость. Позже разработчики стали использовать таймшер для продажи кондоминиума. В то время таймшеры были предоставлены отелям. Быстрый рост произошел между 1975–1980 гг., сегодня рост замедлился. Существуют около 2400 таймшеров в США и 750 по всему миру. Более чем миллион человек в США имеют таймшер единицы. С развитием таймшеров все больше и больше компаний право на предоставление туристических услуг, но под непосредственным контролем государства (соответствующего агентства и его руководителя в конкретном туристическом районе).

Некоторыми преимуществами концессии являются:

– частные инвестиции сокращают необходимость финансирования из государственного бюджета;

– государственные агентства, предоставившие концессии, получают определенный доход на основе соглашений о концессии или в виде установленного местного налога; – предоставление технических возможностей или услуг, которых управляющие и контролирующие агентства не могли предоставить, открывают широкие возможности отдыха для общественности.

Наряду с положительными факторами использования концессий имеются и некоторые проблемы:

– бизнес имеет сезонный характер;

–концессионер не является владельцем (хозяином) земли, ему сложнее получить кредит;

– срок концессии неопределенен;

– несоответствующая или изменчивая государственная политика может создать неопределенность на будущее у концессионера;

– необходимость высокой степени контроля со стороны государственных органов на местах нахождения концессионного участка или территории;

– концессионная форма управления имеет специфический характер и значительно отличается от управления гостиницами по договорам франшизы.

Международная туристическая практика свидетельствует, что туристические администрации многих государств довольно широко используют уникальные возможности концессий.

Правительства государств, местные органы власти, заинтересованные в развитии национального и иностранного туризма, должны принимать соответствующие меры (в том числе и законодательного характера) для развития и совершенствования системы концессионного управления рекреационными территориями в интересах туризма.[8]

При рассмотрении вопроса о необходимости привлечения гостиничных компаний к управлению следует исходить из того, какие цели и задачи мы ставим перед конкретной гостиницей и какими ресурсами мы располагаем.

Таблица 3

Основные международные сети, представленные в России

Международная

гостиничная сеть

Бренд

Количество

номеров/отелей

Количество

отелей/

звездность

Месторасположение

Способ управления

Accor

Novotel,

Ibis

1840/8

4 – 4*

4 – 3*

Москва

Санкт-Петербург

Казань Екатеринбург

Омск

Контракт на

управление

Best Western

Best Western,

Best Western

Premier

458/3

2 – 3*

1 – 4*

Москва

Санкт-Петербург

Великий Новгород

Франчайзинг

Choice Hotels

International

Quality Royale

230/1

1 – 4*

Тюмень

Франчайзинг

Corinthia Hotels

International

Corinthia

285/1

1-5*

Санкт-Петербург

Собственность

Fairmont Raffles

Hotels

Swissotel Hotel

& Resorts

235/1

1-4*

Москва

Контракт на

управление

Hilton Worldwide

Hilton Hotels &

Resorts, Garden

Inn,

Doubletree by

Hilton

563/3

2-4*

1-5*

Москва

Пермь

Новосибирск

Контракт на

Управление

Франчайзинг

Hyatt Hotels

Corporation

Park Hyatt,

Hyatt Regency

516/2

2-5*

Москва

Екатеринбург

Контракт на

управление

IHG (InterContinental

Hotels Group)

Holiday Inn,

Crowne Plaza

Hotels & Resorts

2870/9

8-4*

1-4*

Москва,

Санкт-Петербург,

Самара,

Челябинск

Франчайзинг

Kempinski

Kempinski

427/2

2-5*

Москва

Санкт-Петербург

Собственность

Marriott International

Marriott,

Courtyard,

Renaissance,

Ritz-Carlton

2925/11

7-5*

4-4*

Москва

Санкт-Петербург

Самара

Франчайзинг

MaMaison Hotels &

Apartments

MaMaison

84/1

1-5*

Москва

Контракт на

управление

Orient-Express

Hotels

Orient Express

301/1

1-5*

Санкт-Петербург

Контракт на

управление

The Rocco Forte

Collection

Rocco Forte

Hotels

406/2

2-5*

Санкт-Петербург

Контракт на

управление

The Rezidor Hotel

Group

Radisson SAS,

Radisson Blu

Hotels & Resorts,

Park Inn Hotels

5272/17

3 – 5*

11 – 4*

3- 3*

Москва, Санкт-Петербург

Екатеринбург, Казань,

Сочи, Ижевск,

Мурманск,

Новгород Великий,

Ростов-на-Дону

Контракт на

Управление

Франчайзинг

Wyndham Hotel

Group

Ramada Hotels,

Days Inn

481/3

2-4*

1-3*

Москва, Екатеринбург,

Санкт-Петербург

Контракт на

Управление

Франчайзинг

Lotte Hotels &

Resorts

Lotte Hotels &

Resorts

304/1

1-5*

Москва

Собственность

Sokos Hotels

Sokos

922/3

2-4*

1-5*

Санкт-Петербург

Контракт на

управление

Starwood Hotels &

Resorts Worldwide.

Sheraton,

Le Meridien

549/3

3-5*

Москва

Контракт на

управление

Международные гостиничные операции

С ростом международных перевозок и развитием гостиничной индустрии в менее развитых странах по всему миру наблюдается значительный рост международных гостиничных операций. Это касается всех гостиниц, которые функционируют в более чем одной стране, однако можно выделить два основных типа таких гостиниц. Первый представлен в основном национальными компаниями, головной офис которых находится в конкретной стране, и такая гостиница вовлечена в большой степени в гостиничные операции в этой стране и в других странах. Другой тип гостиницы – это многонациональные компании, учрежденные авиакомпаниями и другими корпорациями, которые занимаются с гостиницами в различных странах, и в таких случаях расположение головного офиса не имеет существенного значения. Принадлежащая Великобритании гостиничная группа Forte Hotels (Granada Group), головной офис которой находится в Лондоне, является примером первого типа гостиниц. Другая британская компания, Bass Hotels and Resorts, головной офис которой находится в Атланте, США, и представленная в 95 странах – это пример второго типа гостиниц. Большая часть гостиничного имущества состоит из двух главных владений – Holiday Hospitality Corporation (Holiday Inn) и Intercontinental Hotels and Resorts – в 1990-х гг.

В гостинице первого типа, которая может быть описана как национальная компания, предполагается проведение большое объема международных операций для расширения деятельности за пределами их первоначальной сферы деятельности, часто на более выгодных условиях, чем в их собственной стране, и для дальнейшего развития масштаба коммерческих операций, в особенности в сфере финансов, маркетинга и с перемещением зоны риска за пределы географических границ. Поиск подобных преимуществ, проводится в многонациональных компаниях. Если авиакомпании участвуют в операциях международных гостиниц, они привносят в эту деятельность два главных компонента продукта туристического бизнеса – перевозки и размещение в гостиницах – и таким образом приводят к большему разнообразию предлагаемой на рынке продукции. Предлагая дополнительные услуги, они поддерживают и защищают свой основной бизнес. Одними из самых первых примеров таких операций является деятельность компаний Trans World Airlines (во взаимодействии с группой Hilton International) и Pan American World Airways (Intercontinental Hotels); за ними последовали другие компании, в том числе Aer Lingus (Сор- thome Hotels), Air France (Meridien Hotels), Japan Airlines (Nikko Hotels International) и Swissair (Swissotel).[12]

Менее развитые страны получают от такой деятельности международных гостиничных компаний необходимые опыт и навыки в области менеджмента, которые нельзя получить на местном уровне, а также помощь в проникновении на международные рынки. Для развитых стран международные гостиничные компании предлагают возможности для передачи своих навыков, опыта и знаний, а также возможность продвигать свои товары и услуги.

- The Cendant Corporation является ведущей международной гостиничной группой, которой принадлежит большая часть номеров и гостиниц, а также на условиях франчайзинга.

- Группа Bass Hotels & Resorts располагает гостиницами в большем количестве стран, чем любая другая группа.

- Группа Marriott International является ведущей международной компанией в области менеджмента.

- Доходы от номеров для гостей обеспечиваются оплатой и завтраков с учетом местных налогов.

- Доходы от питания и напитков обеспечиваются продажей продуктов питания (включая кофе, чай и безалкогольные напитки), алкогольных напитков (в том числе пиво, вина и ликеры), а также другими статьями дохода, такими, как арендная плата за помещения для проведения встреч и собраний, а также оплата за предоставление обслуживания.

- Доходы от телекоммуникаций обеспечиваются благодаря тому, что гости пользуются телефонами, факсимильными аппаратами, телексами и взиманием платы за предоставление услуг.

- Другие статьи дохода представляют собой поступления от арендной платы за предоставление помещений для деловых целей, а также доходов, получаемых от источников, которые не включены в перечисленные выше статьи, но за исключением доходов от инвестиций.

Большинство клиентов заказывают места в гостинице заранее. Операции международных гостиничных групп учитывают большую долю резервирования, выполняемую через собственные системы резервирования, и через турагентов и туроператоров, поскольку и те и другие важны с точки зрения маркетинга международных гостиниц.

Таблица 4.

Структура гостиничных рынков по основным регионам, %

Регион

GO

ВТ

T/L

TG

МР

АС

Дру­

гое

Всего в мире

2,2

28,5

34,1

17,7

10,1

2,7

4,7

Африка

и Средний Восток

4,6

39,5

19,5

18,6

3,6

6,1

Азия

2,1

35,7

27,8

17,9

5,9

2,7

7,9

Австралия и Новая Зеландия

4,8

34,3

24,3

16,4

8,7-

7,4

4,1

Европа

1,0

26,1

37,6

18,6

11,2

1,8

3,7

Северная Америка

5,0

21,3

42,9

10,7

11,8

2,6

5,7

Южная Америка

2,1

45,2

20,5

12,0

11,5

4,4

4,3

GO – официальные государственные лица; ВТ – лица, совершающие деловые поездки; T/L – туристы/отдыхающие; TG – туристические группы; МР – участники собраний; АС – члены экипажей авиакомпаний

 Источник: Поданным Worldwide Hotel Industry, 2011

Таблица 5.

Предварительное резервирование в отелях в основных регионах мира, %

Регион

DI

ORS

IRS

ТА

ТО

HR

ТС

WS/1

Всего в мире

35,1

14,0

5,3

19,8

18,1

4,3

2,0

1,4

Африка

и Средний Восток

31,8

12,2

7,2

23,6

16,5

4,2

2,7

1,8

Азия

31,0

14,4

4,9

26,5

13,9

4,8

2,2

2,3

Австралия и Новая Зеландия

38,9

12,7

5,4

20,9

14,6

4,2

2,9

0,4

Европа

38,8

10,8

5,8

18,7

19,0

3,7

1,7

1,5

Северная

Америка

29,5

23,6

4,1

17,3

16,9

7,0

0,7

0,9

Южная Америка

31,9

23,8

4,5

17,1

11,6

5,2

3,9

2,0

ТА – транспортные агенты; ТО – туроператоры; HR – пред-ставители отелей; ТС – транспортная компания; WS/I – веб-сайт и Интернет. DI – прямой запрос; PRS – собственная система резервирования; IRS – независимая система

Источник: Поданным Worldwide Hotel Industry

Меньшинство гостей, размещающихся в гостиницах, оплачивают свои счета наличными; во всем мире превалируют кредитные карты и другие формы кредитной оплаты. Кредитные карты обеспечивают наибольшую долю платежей, осуществляемых в гостиницах в Северной Америке, другие формы кредитной оплаты применяются на Африканском континенте, в странах Средней Азии и в Южной Америке.[20]

Четыре кредитных карты – American Express, Diners Club, Mastercard/Eurocard и Visa – они охватывают огромную часть карточной системы оплаты по всему миру. Карта Visa превалирует во всех регионах мира, за исключением Австралии и Новой Зеландии.

Таблица 6.

Способы оплаты гостиничных услуг

Регион

Наличные

Кредит­ные кар­ты

Другие

способы

кредитной

оплаты

Перечисление денег из фон­дов

Всего

Всего в мире

23,1

38,7

34,3

3,9

100,0

Африка

и Средний Восток

20,9

32,7

43,7

2,7

100,0

Азия

24,4

42,0

30,7

2,9

100,0

Австралия и Но­вая Зеландия

21,7

41,0

35,2

2,1

100,0

Европа

24,3

36,1

34,2

5,4

100,0

Северная

Америка2

21,2

52,4

24,8

1,6

100,0

Латинская Америка и стра­ны Карибского бассейна

21,9

36,8

40,5

0,8

100,0

Источник: Поданным Worldwide Hotel Industry, 2010

Многие, если не большинство основных гостиниц, не принадлежат оператору гостиницы; обычно для управления каждым собственным отелем учреждается отдельная компания. Типична ситуация, когда каждая компания-владелец имеет главного инвестора, владеющего акциями, но может быть также один или несколько небольших инвесторов, владеющих небольшим количеством акций, и они могут включать компанию, являющуюся оператором гостиницы. Компания-владелец может искать дополнительных инвесторов, владеющих акциями, если это необходимо, заниматься поиском фантов и ссуд с небольшим процентом от государственных учреждений или организацией по развитию региона и дополнить финансирование проекта путем получения ссуд от банков и других коммерческих источников финансирования.[11]

Компания-собственник заключает соглашение с компанией-оператором гостиницы, которое может быть в одной из следующих форм:

- совместное предприятие (когда оператор является полноправным партнером в совместном владении гостиницей при совместном участии в дележе доходов);

- аренда (когда оператор является временным владельцем гостиницы на определенный период времени, в течение которого осуществляется арендная плата);

- контракт о менеджменте (когда оператор, который может быть, а может и не быть также инвестором, осуществляет управление гостиницей за вознаграждение в согласованном объеме);

- франчайзинг (вид лицензирования, который означает, что компания-оператор приобретает франшизу от компании-франчайзера на право вести деятельность от имени этой компании).

Различные формы финансирования с учетом местных интересов в стране, где действует компания-оператор, сочетаются с внешними источниками "национального" и "международного" финансирования. "Национальные" ресурсы финансирования международных гостиничных операций из источников, находящихся за пределами страны, где выполняются операции, принимают четыре основные формы:

- Компании-операторы с головным офисом, расположенным в какой- либо конкретной стране, заключают соглашения в других странах которые могут включать капиталовложения в соответствии с приведенными выше объяснениями. Можно привести следующие примеры:

Великобритания – гостиничные группы Forte (Meridien) и Hilton International;

США – гостиничная группа Marriott International (Marriott, Court-yard, Ramada, Renaissance, Ritz Carlton, Fairfield Inn и Residence Inn), Hyatt Hotels, Bass Hotels and Resorts (Crowne Plaza, Inter-Continental, Holiday Inns, Staybridge Suites и Forum), Starwood Hotels & Resorts (Sheraton, Westin и Four Points), Carlson Hospitality (Radisson), Choice Hotels International (Clarion, Comfort, Rodeway Inns, Econolodge и Mainstay Suites);

Франция – Accor (Sofitel, Novotel, Formule 1, Mercure, Etap, Coralia, Parthenon, Motel 6 и Red Roof Inns), Club Mediterranee и Societe du Louvre;

Испания – Sol Melia and Occidental Hotels;

Япония – JAL Hotels (Nikko), Prince Hotels и Tokyu Hotel Group (Pan Pacific Hotels);

Гонконг – Shangri-La Hotels и Resorts;

Германия – LTI International Hotels;

Канада – Four Seasons (Four Seasons and Regent).

- Частные организации, такие как коммерческие банки в Европе, Северной Америке и на Дальнем Востоке, осуществляют инвестиции в гостиницы, расположенные за рубежом. В качестве примеров можно указать гостиничные группы Barclays HSBC Group из Великобритании; Goldman Sachs, JP Morgan, Chase Manhattan и Bankers Trust из США; Societe Generale и Paribas из Франции; Deutsche Bank из Германии; Bank of Tokyo-Mitsubishi и Nomura из Японии. Финансирование частными организациями может быть покрыто экспортной кредитной гарантией, выдаваемой правительством как кредитором.

- Поставщики товаров и услуг, в особенности строительные компании, могут участвовать в акционировании или заключать договора об акционировании и кредитном финансировании зарубежных проектов для того, чтобы обеспечить надежное выполнение контракта.

- Общественные и полуобщественные организации получают полномочия от правительства на то, чтобы обеспечивать гранты и предоставлять кредиты, обычно в развивающиеся страны, где бенефициарами, как правило, являются правительственные структуры, но могут быть также и частные фирмы. Корпорация развития содружества (The Commonwealth Development Corporation), осуществляющая помощь Великобритании зарубежным странам, направила средства в развивающиеся страны для реализации различных проектов, связанных с развитием туризма, в том числе с развитием гостиниц. Бюро по экономической кооперации (the Caisse Centrale de Cooperation Economique) Франции, Общественный банк развития разместили часть французской финансовой помощи зарубежным странам в различные проекты развития, в том числе в гостиницы. Немецкое общество по финансированию для участия в развитии зарубежных стран (Deutsche Finanzierungsgesell- schaft fur Beteiligungen in Entwicklungslandem) участвует в финансировании гостиниц при тесном взаимодействии с компаниями Европейского сообщества.

Международное финансирование гостиничных операций осуществляется через:

- мультинациональные компании, которые стремятся открывать независимые компании в различных странах и получать часть их дохода;

- межправительственные организации, такие как Группа Всемирного банка и некоторые региональные банки развития, предоставляющие кредиты в развивающиеся страны. В Европе, кроме Европейского инвестиционного банка – организации Европейского сообщества, в становлении демократий в странах Центральной и Восточной Европы и их переходе к рыночной экономике в 1990 г. участвовал Европейский банк реконструкции и развития.

Опыт различных стран во время спада в начале 1990-х гг. подчеркивает насущную необходимость финансирования, которое должно поддерживаться обеспечением торговых прибылей, поскольку кредитование с вложением слишком больших средств, привело во многих гостиницах к тому, что они не в состоянии обслуживать свои долги.

Организация и общий подход

Каждая гостиница в отдельной конкретной стране функционирует в своем собственном пространстве и окружении, на своих собственных рынках и по своим рыночным условиям, в соответствии с условиями эксплуатации, обычаями и применяемой практикой. Все это происходит на фоне существующей экономической, политической и социальной системы; в соответствии с условиями лицензирования, налогообложения, трудового законодательства и других законов. Эти существующие условия могут быть различными, так же как могут отличаться от условий, в которых находится главный офис компании, где бы он ни находился. Проблемы международных гостиничных групп потенциально и на практике создаются тремя группами факторов: работой гостиничной группы, различиями странами, и необходимостью справляться с различиями интересов в пределах одной группы в целом.[16]

Гостиничная группа, работающая с гостиницами в пределах одной страны. Законы, существующие в отдельных странах, могут накладывать ограничения на степень централизации международной гостиничной группы, что никак не учитывается при рассмотрении таких факторов, как связь, управление и издержки, вызванные расстояниями, различиями языков и валют.

В разных странах существуют различные условия финансирования гостиничных проектов, импорта и экспорта капитала и обеспечения доходов. Во многих странах на некоторые высокие должности могут требоваться сотрудники-эмигранты, однако трудоустройством эмигрантов могут заниматься соответствующие правительственные органы. Поставки по импорту товаров и услуг могут зависеть от законодательно установленных правил обмена валюты. Бюджеты и счета могут быть подготовлены и по ним могут быть сделаны отчеты в местной валюте, а затем пересчитаны в обычную валюту, принятую для гостиничной группы. Дальнейшие проблемы возникают из-за таких факторов, как колебания валют. Эти соображения подразумевают, что высокая степень децентрализации обычно требуется для успешного функционирования международной гостиничной компании. Одна группа руководящего менеджерского состава обычно принимает на себя ответственность за осуществление центральных функций, а другая несет ответственность за деятельность на местах и в регионах, однако некоторые центральные функции могут быть до большей или меньшей степени делегированы на региональный уровень.

Управление гостиницей по франшизе

Франчайзинг – такая организация бизнеса, когда компания (франчайзер) осуществляет продажу бизнеса, предприниматель или компания (франчайзи) осуществляет покупку бизнеса, т.е. приобретает готовый бизнес (франшизу) в виде права на продажу и/или производство продукта и услуг франчайзера, а также соответствующей бизнес-системы.

Франчайзер – физическое или юридическое лицо, предлагающее на продажу соглашения на условиях франшизы и обеспечивающее со своей стороны выполнение условий такого соглашения.

Франчайзи – физическое или юридическое лицо, действующее в соответствии с приобретенной франшизой.

Франшиза (от франц. Franchise – льгота) – готовый бизнес в виде франчайзингового пакета, который франчайзер продает франчайзи. Иногда франшизой называют также предприятие, которое работает по системе франчайзинга.

Франчайзинговый договор (договор коммерческой концессии) – договор, по которому одна сторона (правообладатель) передает другой стороне (пользователю) за соответствующую плату и на определенный или неопределенный срок права на использование фирменного наименования, на коммерческую информацию, товарный знак, знак обслуживания и т.д. Сторонами по договору коммерческой концессии могут быть юридические и физические лица, зарегистрированные в качестве индивидуальных предпринимателей.

Существует несколько вариантов сотрудничества между франчайзинговой сетью и гостиницей, различающихся взаимными обязательствами.

Франшизная гостиница может управляться самостоятельно, без непосредственного контроля со стороны администрации цепи. В договоре франшизы администрация цепи (франчайзер) предоставляет франшизной гостинице (франчайзи) право на использование символа (марки), ноу-хау и системных структур цепи (в организации деятельности, управлении, обучении персонала, снабжении и т.п.), а франшизная гостиница обязана оплатить эти права путем первоначального взноса за франчайзинг (стоимость покупки франчайзинга) и периодических платежей (вознаграждений за франчайзинг).

Франчайзинговый договор по продаже лицензии на использование торговой марки и прав на участие в системах сбыта и маркетинга сети считается одним из наиболее успешных в мировой практике ("Марриотт Гранд", "Марриотт Ройал", "Марриотт Тверская" (Marriott), "Националь" (Le Royal Meridien), "Виноградове" (Holiday Inn) и др.). При этом оператор не управляет гостиницами и не изменяется собственник. Так, московские отели "Marriott" управляются американской компанией "Interstate", a "Националь" остается муниципальным предприятием.

Франчайзинг может базироваться на контракте на управление, включающем несколько договоров – на использование торговой марки, на предоставление персонала и ноу-хау, на участие в системах бронирования, на техническое обслуживание и т.д. В качестве примера можно назвать "Шератон Невский Палас". Сеть принимает обязательства по внедрению эффективной модели менеджмента в отеле, и ее вознаграждение напрямую зависит от достигнутого уровня доходов гостиницы.

Наиболее распространен вариант договора, по которому оплата услуг отельного оператора складывается из вступительного взноса (для высококлассных отелей 100–150 тыс. долл.), роялти (4–8 % валовой операционной прибыли), отчислений на маркетинговые цели и комиссионных за использование каналов сбыта.[16]

В России получила распространение практика создания совместных предприятий ("Рэдиссон САС Славянская", "Балчуг Кемпински", "Марко Поло Пресня", "Новотель Шереметьево", "Шератон Палас" и др.). В этом случае сеть становится одним из инвесторов проекта, вкладывает свой капитал и технологии на условиях участия в прибылях отеля.

Гостиничный оператор может выступать владельцем отеля, но эта схема требует больших финансовых вложений, что сдерживает расширение сети. В таких моделях владение отелем считается залогом стабильности бизнеса.

В Европе в группы и консорциумы входят лишь 16 % гостиниц, а в Северной Америке франчайзинговые сети охватывают более 70 % всех отелей. Практика ведения бизнеса показывает, что входящие в цепь отели имеют средний доход на 60 % больше и заполняемость на 8 % больше, чем независимые гостиницы.

При построении отношений франчайзера и франчайзи возможны два основных варианта:

- прямой франчайзинг, когда франчайзер продает франшизу напрямую местному предпринимателю (франчайзи). Если образуется сеть международного франчайзинга, где велико географическое расстояние между франчайзером и франчайзи, то возникает проблема достаточной поддержки на местном уровне и учета местных особенностей;

- косвенный франчайзинг (субфранчайзинг), когда международный франчайзер продает исключительные права на развитие всей системы на территории другой страны одному франчайзи, который в последующем будет заключать субфранчайзинговые договоры со следующими франчайзи. Таким образом, франчайзи становится франчайзером в данной стране, продавая и предлагая франшизы другим предпринимателям и собирая с них сервисную плату (роялти).

Начиная с 1950-х годов компании, владеющие отелями, своей главной целью считали рост благосостояния, и расширения рынка сбыта. В 1950 г. было только три главных цепи – Hilton, Sheraton и Statler, чьи отели насчитывали 38 600 гостиничных комнат, что составляло 2% общего количества гостиничных номеров США.

Некоторые изменения произошли в 1950х годах, когда Hilton приобрел Statler, тем самым уменьшив "большую тройку к большой двойке". Однако Hilton и Sheraton были вскоре присоединены к Holiday Inns, Howard Johnson, Ramada с той же целью – увеличения роста благосостояния и расширения рынка сбыта своих услуг. Способом для достижения этих целей было присоединение большого количества отелей при помощи взятия в аренду некоторых отелей.

Другие отели сливались с компаниями отелей для более широкой финансовой базы, чтобы облегчить быстрое развитие. Большинство цепей старалось улучшить их рост, увеличивая заработки на единицу. Для достижения этой цели отели сводили собственничество в недвижимости к минимуму и делали это при помощи франчайзинга.

1960-е годы часто относятся к золотому веку франчайзинга в индустрии гостеприимства.

Франчайзинг заключается в следующем: развитая компания или личный разработчик финансирует и строит отель. И вместо того чтобы управлять им как независимым, заключает франчайзинговое соглашение с компанией отелей.

Управление по франшизе является комбинацией независимого управления и по контракту, когда владелец гостиницы оставляет за собой управление и право хозяйственной деятельности, но осуществляет ее в строгом соответствии с методами и технологическими требованиями выбранной гостиничной цепи. Окончательное решение о заключении или расторжении контракта по франшизе принадлежит гостиничной компании, которая внимательно следит за соответствием качества приема и обслуживания в гостинице своим стандартам.

На основании контракта управления по франшизе гостиница получает название гостиничной цепи, товарный знак, право пользования всей рекламной атрибутикой, включается в систему маркетинга и бронирования по всему миру, получает поддержку по подготовке кадров, технологии организации приема и обслуживания, установке вычислительной техники, снабжения и т.п.

Крупнейшие франчайзинговые компании мира: Choice Hotels International, Holiday Inn Worldwide, Promus Company, Forte Hotels, Hospitality International, Inc., Carlson Hospitality, Sheraton Hotels, Hilton Hotels.[19]

Предпосылки для выбора управления гостиницей по франшизе

Большинство разработчиков выбирают франчайзинг из-за большого количества преимуществ. В соответствии с условиями соглашения разработчик платит за использование имени компании отелей, соглашается следовать ее деловым образцам и поддерживать ее стандарты в отеле. Взамен разработчик получает значительные преимущества, которые включают:

– имидж и репутацию франчайзинга;

– систему резервирования цепи;

– более легко получаемое финансирование;

– техническое руководство в покупках, в дизайне интерьера, архитектурном планировании;

– обучение персонала.

Существует четыре типа платежей франчайзеру:

– начальная франчайзинговая плата (initial franchise fee);

– периодические отчисления (royalty fee);

– оплата расходов на рекламу и маркетинг (advertising/marketing fee);

– оплата расходов на резервирование (reservation fee).

Большинство цепей взимают начальную плату от 25 тыс. до 35 тыс. долл. Для новых гостиниц класса "люкс" эта сумма может составлять от 50 тыс. до 100 тыс. долл. Другие три платы обычно являются процентом от продаж.

Таблица 7.

Структура типовых франчайзинговых платежей европейской гостиницы [12]

Компания /торговая

марка

Вступительный взнос

Годовой

платеж (роялти)

Ежегодные

взносы на маркетинг и продвижение

Плата за

подключение

к системе бронирования

Accor

2000 Евро за номер

4% валового дохода от реализации услуг размещения

2% валового дохода от реализации услуг размещения

Сумма не фиксирована, составляет

30 Евро за бронирование одной ночевки

Choice

Hotels International

120 долл.

за номер

1-й год: 1% валового

дохода от реализации

услуг размещения

2?й год: 2% валового

дохода от реализации

услуг размещения

3?й год: 2,5% валового дохода от реализации услуг размещения

4?й год и далее:

3% валового дохода

от реализации услуг

размещения

1% валового

дохода от реализации услуг

размещения

6 долл. за одну операцию резервирования

Grupo Sol

Договорная цена

4% валового дохода

от реализации услуг

размещения

1,5% валового

дохода от реализации услуг

размещения

4% заявленного тарифа

и 8% от тарифа со скидкой

Holiday Inn

400 долл.

за номер

(минимум

30 000

долл.)

4% валового дохода

от реализации услуг

размещения

Фиксированный годовой

платеж, 2–3%

валового

дохода

от реализации

услуг размещения

Включаются

в расходы

на маркетинговые исследования

и продвижение

Marriott In?

ternational

300 долл.

за номер

4% валового дохода

от реализации услуг

размещения + 1%

от реализации

услуг питания

и напитков

1,5%

от выручки

12,5 долл.

за одну операцию резервирования

Radisson

SAS Hotels

Приблизительно 40 000 долл.

От 3% валового дохода от реализации

услуг размещения

2,5% валового

дохода от реализации услуг размещения

11,0 долл.

за одну операцию резервирования

Данные, приведенные автором в таблице, обобщают существующую практику и могут использоваться для ориентира. Источник: Hotel Consulting & Development Group.

Преимущества управления гостиницей по франшизе

Франчайзинговые отношения устанавливаются и регулируются подписанным между сторонами договором франчайзинга.

Что такое франчайзинг для гостиниц?

- Система взаимоотношений между держателем франшизы (гостиничный оператор) и франчайзи (владелец отеля), основанная на взаимовыгодном финансовом интересе, при которой франчайзи получает право на использование всех знаний и технологических решений гостиничного оператора, маркетинговых и бонусных программ, право на использования логотипа и многое другое.

- Юридически прописанная и скрепленная договором возможность "скопировать" успешный гостиничный бизнес у компании с мировым именем и многолетними традициями гостеприимства.

Отель по франшизе или независимый отель? Преимущества франчайзинга:

- Согласованная и четко сформулированная концепция

- Функциональная бизнес стратегия

- Эффективные и измеримые финансовые результаты

- Устойчивое развитие бизнеса

- Организационные инструменты и процедуры с высокой и гарантированной производительностью

- Конкурентоспособные программы маркетинга и продаж

- Глобальные каналы дистрибуции и системы продаж, опробованные за многие годы использования и позволяющие генерировать дополнительный поток гостей в отель для франчайзи

Франчайзинг привносит дополнительные ценности в гостиничный бизнес:

- Международный бренд

- Качество гостиничных услуг

- Соответствие профессиональным международным стандартам обслуживания

- Профессиональная подготовка кадров, создание команды, мотивация сотрудников отеля

- Преимущества многолетнего успешного опыта работы гостиничного оператора

- Продвижение, реклама и бронирование отеля на международном уровне

- Консультирование гостиничных проектов как на стадии проектирования нового отеля, так и отелей, проходящих ребрендинг

Инструменты франчайзинга:

- Четко сформулированные и годами отточенные Стандарты операционного управления отелем

- Позиционирование отеля на рынке, стратегия продаж и операционного управления

- Процедуры работы для каждого отдела в гостинце

- Подготовка персонала

- Стандарты безопасности

- Международная система закупок

- Инструменты продаж и централизованный маркетинг

- Международные офисы продаж

Для того что бы работать успешно и эффективно с первых дней, отель должен:

- Эффективно интегрировать (вступить) и быть активным членом франчайзинговой сети

- Понять и признать свой новый статус на рынке гостеприимства

- Понимать и соблюдать особенности и специфику выбранного гостиничного бренда

Около 70% тех франчайзи, кто не следует политике выбранного бренда, показывают отрицательные финансовые показатели в своей деятельности.

Что необходимо знать о франчайзере (гостиничном операторе):

- Коммерческое предложение и концепцию

- Информация о франчайзере в открытых источниках

- Историю гостиничного оператора

- Финансовый статус и рентабельность франчайзера

- Условия сотрудничества франчайзер-франчайзи

- Мнения и отзывы других участников франчайзинговой сети

Как выбирать франчайзера:

- Основываться не только на стоимости франчайзинга, но, прежде всего, на концепции бренда, услугах, на сроках возврата инвестиций, гарантированных за эту стоимость

- Ознакомиться и понимать, как рассчитывается стоимость "входа" и "выхода" из сети

- Узнать критерии франчайзера, которыми он руководствуется, давая тому или иному отелю право вступить в сеть

- Провести переговоры о возможности вступить в сеть и узнать сумму и порядок платежей

- Узнать стоимость услуг и материалов, предоставляемых фрначайзором во время сотрудничества

- Оценить стоимость рекламы и маркетинговой продукции

- Провести сравнительный анализ цен между несколькими гостиничными цепями (франчайзерами)

Природа гостиничного бизнеса и пределы многих гостиничных рынков дают основные объяснения роста гостиничных компаний путем образования групп. Преимущества, которые могут приобрести группы гостиниц, – это преимущества, обусловленные размером деятельности. Группа гостиниц открыта для экономии при закупках, так как она может делать закупки оптом и договариваться о выгодных ценах и условиях со своими поставщиками широкой номенклатуры товаров и услуг от имени всей группы. Большая группа также может извлекать преимущества из централизованной проверки продукции и, из экспериментирования с различной продукцией в своих гостиницах до распространения ее использования на всю группу.

Расходы на управление не обязательно идут в ногу с возрастанием объема бизнеса. И группа гостиниц может извлекать экономию на управлении. Она может привлекать высококвалифицированный персонал перспективами, которые может предложить им внутри группы, и наличием схем обучения и подготовки, может извлекать выгоду из взаимного обмена персоналом между своими гостиницами. Она также может предоставлять централизованные услуги своим гостиницам и при этом использовать специалистов, имеющих время и квалификацию для извлечения выгод из работы в качестве группы в таких областях, как финансы, персонал, закупки и маркетинг.

Различные виды технической экономии могут появляться с увеличением размера в отдельных крупных гостиницах, а также в группах, особенно, когда гостиницы географически сконцентрированы в пределах районов. Объем деловых операций может создать возможность концентрации таких производственных мощностей, как централизованное производство продуктов питания, техобслуживание и прачечные, когда может быть достигнуто снижение единичной себестоимости по сравнению с предоставлением удобств в отдельных гостиницах или покупкой услуг у сторонних фирм.

Последней, но не менее важной может быть экономия вследствие рассеивания рисков, которая дает группам возможность снизить риск путем диверсификации продукции и географического положения. Гостиницы, которые предоставляют обслуживание в основном для рынков бизнеса и отпусков, имеют тенденцию использоваться в разные времена года; некоторые могут специализироваться на приемах, а другие – на конференциях. Падение спроса на конкретную гостиницу может компенсироваться более высоким объемом деловых операций другой гостиницы, и, таким образом, удается избежать флуктуаций для группы в целом, как мы увидели выше при рассмотрении финансовых преимуществ групп.

Можно видеть, что преимущества, связанные с масштабом, которые могут достигаться группами гостиниц, возникают из нескольких источников: из веса группы на рынке (на рынке клиентов и поставщиков или на рынках производственных ресурсов, особенно капитала и рабочей силы); из предоставления определенных услуг своим гостиницам и из управления ими, как группой. Эти источники экономии являются дополнительными. Но до рассмотрения того, как они могут использоваться и какие вопросы при этом возникнут, необходимо рассмотреть проблемы, с которыми могут сталкиваться группы гостиниц.

У группы гостиниц существует несколько таких же основных проблем, как у любой крупной организации, особенно проблем связи, контроля и расходов.

Чтобы управлять группой, центр должен сообщать сведения о политике, процедурах и других вопросах отдельным гостиницам, которые в свою очередь должны передавать центру информацию, запросы и др. В тесно интегрированной группе отдельные гостиницы должны также поддерживать связь друг с другом. Если не установлена и не поддерживается в порядке надежная связь, это может препятствовать эффективности работы группы и получению преимуществ. Деятельность может замедляться, и это может привести к потере дохода или дополнительным расходам с напрасно потраченным временем и усилиями при выяснении недоразумений и при возможном возникновении антагонизма.

Какой бы ни была степень централизованного руководства и контроля отдельных подразделений, необходим контроль работы гостиниц для обеспечения выполнения решений группы и возможности учета показателей отдельных гостиниц. Если не существует четкого и эффективного механизма контроля, гостиницы могут действовать в ущерб интересам группы и неблагоприятно влиять на ее производственные показатели в целом. Однако комплексный механизм контроля может вызвать диспропорциональность расходов и оказать неблагоприятное влияние на инициативу и производственные показатели гостиниц, а также всей группы.[17]

Работа группы вызывает появление своих собственных расходов из-за потребности в связи и контроле и из-за предоставления гостиницам централизованных услуг. Если должны быть реализованы преимущества работы в группе, совершенно ясно, что эти дополнительные расходы должны перевешиваться выгодами, которые они вызывают, если группа должна принести более высокую доходность, чем это получилось бы у отдельных гостиниц при независимом управлении ими.

Минимизация рисков при управлении по франчайзингу

Кроме качества управления группой объем названных выше проблем зависит от трех основных факторов: количества гостиниц в группе, географической рассредоточенности гостиниц и степени централизации различных сторон работы группы. Чем менее значим каждый из факторов, тем меньше вероятность того, что эти проблемы будут серьезными. Но чем меньше группа и чем меньше централизация, тем меньше также и перспектива реализации преимуществ работы группы. Проблемы, возникающие из-за количества гостиниц и их рассредоточенности, можно в какой-то степени преодолеть с помощью районной или региональной структуры, но это само по себе вызывает расходы. Проблемы, связанные с централизацией, можно преодолеть только с помощью тщательной оценки преимуществ и недостатков альтернативных подходов, высококачественного менеджмента или децентрализации.

Руководство группы может принять в основном пассивную роль владения. В своем крайнем выражении это означает назначение местных менеджеров, от которых ожидается, что они будут достигать результатов по собственной инициативе, с минимальной степенью централизованного руководства, поддержки и надзора. При таких обстоятельствах производственные показатели группы составляются из более или менее самостоятельных действий отдельных гостиниц, со слабым контролем со стороны владельцев непосредственно или через руководителя группы, генерального директора или даже секретаря компании, притом, что собственный штат мал или его вовсе нет. Могут нанимать специалистов со стороны, таких как специалисты – профессионалы по инвентаризации, а аудиторы компании могут выполнять две роли – роль бухгалтеров, которые готовят бухгалтерские счета группы, и роль аудиторов, осуществляющих проверку деятельности, представленной в бухгалтерских счетах: их работа может включать более или менее тщательный оперативный аудит.

Однако чтобы получить преимущества работы в группе, необходим более позитивный подход руководства группы. Руководство группы должно сформулировать цели, политику и руководящие принципы работы, разработать стратегию и план от имени группы; направлять и координировать отдельные подразделения, контролировать их финансово и в других отношениях.

Экономия, обусловленная эффектом масштаба, не достигается группой автоматически. Общая собственность может вызвать определенные финансовые преимущества, но для реализации большинства или всех преимуществ, должны приниматься решения о том, какие из функций групп должны быть централизованы и о степени централизации каждой. Следовательно, основной вопрос для группы гостиниц – насколько проводить централизацию и каковы основные функции, которые входят в централизованный объем функций:

■ бухгалтерский учет и финансы;

■ кадровые услуги;

■ закупки;

■ продажи и маркетинг;

■ технические услуги.

Как мы видели, области, в которых заключаются основные виды экономии, связанной с масштабом, и основные факторы, оказывающие влияние, – это количество гостиниц и их географическое распределение. Для каждой функции возможны разные степени централизации: даже когда централизация уже осуществлена, каждая функция должна распределяться между центром и гостиницами: кто сколько делает, и отношения между тем и другим крайне важны.

Однако подход, связанный с децентрализацией группы, может применяться к бухгалтерскому учету и контролю, такие аспекты, как подготовка итоговых бухгалтерских счетов для группы (даже если это только объединение счетов отдельных гостиниц), счета движения капиталов, контроль и регулирование денежных операций и подробный анализ финансовых производственных показателей каждой гостиницы – это обычно централизованные функции. Помимо этих наиболее очевидных областей, основные возможности для централизации появляются в зависимости от обстоятельств, в ведении счетов по закупкам (особенно при централизованных закупках), расчетным ведомостям служащих (для некоторых или всех работников) и счетам по продажам в кредит (особенно с такими крупными клиентами гостиниц, как коммерческие компании, туроператоры и агенты бюро путешествий), инвентаризации и внутреннему аудиту.[24]

В умеренной степени централизованная функция кадровых ресурсов относится к уровням кадрового обеспечения, структуре окладов и заработных плат и документам на работников. Она обычно применяется к найму, отбору и размещению кадров иногда для всех работников, иногда только для определенных разрядов и категорий, а остальные нанимаются и привлекаются на местном уровне. Когда функция кадровых ресурсов обширна и хорошо развита, она может охватывать все условия занятости, обучения и социального обеспечения, а также консультации, переговоры и трудовые отношения с работниками вообще.

Можно достичь значительной экономии путем централизованных закупок; немногие группы гостиниц покупают все или большую часть своих запасов непосредственно у выбранных ими поставщиков. Функция централизованных закупок может относиться к изменяющемуся диапазону товаров и по большей части принимать одну из трех основных форм или быть сочетанием этих трех форм. В некоторых случаях, когда гостиницы расположены на ограниченной площади, запасы закупаются для центральных складов, с которых они распределяются по гостиницам. При отсутствии центральных складов заказы могут размещаться централизованно по заявкам гостиниц и напрямую доставляться в гостиницы. Третья форма – размещение заказов отдельных гостиниц по централизованно заключенным в результате переговоров контрактам с назначенными поставщиками, которые доставляют товары непосредственно в гостиницы.

Существует широкий диапазон группового подхода в продажах и маркетинге, когда вся или часть паблисити, рекламы и продвижения прямых продаж могут быть централизованными, чтобы воплотить желаемый имидж группы и способствовать продажам, в особенности крупным клиентам гостиниц. Когда группа достаточно велика, она может предпринять свои собственные исследования рынка или поручить это специализированному агентству, создать пакет собственных продуктов и управлять централизованной службой бронирования. Индивидуальное продвижение на местном рынке и централизованный подход большинством групп обычно используются в сочетании, как дополняющие друг друга направления, нацеленные на в чем-то различные рынки.

Существует несколько других операций, которые могут осуществляться отдельными гостиницами, или их могут обеспечивать специализированные поставщики, или они могут предоставляться гостиницам, входящим в группу, в качестве централизованной услуги, если их объем достаточно велик и если гостиницы довольно близки территориально, чтобы их можно было обслуживать централизованно. Ранее на них ссылались как на обеспечивающие техническую экономию; они могут находиться в одной гостинице, обслуживающей другие, или где-то в отдельном месте, как, например, различные технические услуги.

Сосредоточенная в "одном" месте группа гостиниц

На примере группы гостиниц Mariott, которая насчитывает 7 московских гостиниц с общим количеством номеров, составляющим 1500, с 16 ресторанами, 28 барами и почти 100 комнатами для приемов и в которой работает примерно 2500 служащих. В самых больших гостиницах находится несколько сотен номеров, там работает несколько сотен человек, в самых маленьких гостиницах меньше ста номеров и меньше ста работников. Упрощенная организационная структура компании приведена на рис. 1.

Франчайзинг в управлении гостиницей

Рис. 1. Организационная структура сосредоточенной в одном месте гостиничной группы

В этом примере центральные функции группы на уровне ниже правления и выше уровня отдельной гостиницы исполняют 165 служащих – более 100 относятся к огромному департаменту недвижимости, в котором непосредственно работает широкий круг обслуживающего персонала.

За каждым генеральным директорам закреплены определенные центральные функции, а также операции отдельных гостиниц, осуществляемые через помощника генерального директора.

В каждой гостинице есть менеджер (управляющий) и в зависимости от размера гостиницы от одного до трех помощников менеджеров. Все централизованные функции связаны с обязанностями конкретных менеджеров и помощников менеджеров в гостиницах.

Структура в отдельных гостиницах может различаться. Обычно менеджер несет личную ответственность за функции по связям с общественностью и управлению имуществом, связи с соответствующими центральными департаментами, и во всех, кроме самых крупных гостиниц, также за одну или более других функций помимо общего управления гостиницей. Каждый помощник управляющего также имеет одну или более функциональные обязанности помимо общей помощи, управляющему гостиницей: в крупных гостиницах, где менеджер имеет несколько помощников, один может отвечать за продажи, другой – за персонал, третий – за счета и закупки; в гостиницах меньшего размера с одним помощником менеджера все специальные функции разделяются между управляющим и его помощником. Функция работы с персоналом – это обычно основная или единственная обязанность помощника управляющего. Эта структура обеспечивает прямые взаимоотношения между каждым централизованным департаментом и назначенным в каждой гостинице лицом.

Группа рассредоточенных гостиниц

На рис. 2 представлена укрупненная организационная структура группы Accor, состоящей из более чем 30 гостиниц, широко разбросанных по территории РФ, с главным офисом в Москве. По величине гостиницы варьируются примерно от 50 до 120 номеров, во всех есть ресторан и бар, в нескольких – более одного ресторана и бара и все гостиницы обслуживают небольшие приемы. В группе работает около 2000 человек.

Франчайзинг в управлении гостиницей

рис. 2. Организационная схема рассредоточенной гостиничной группы

В этой организационной структуре есть две отличительные особенности: сформированы четыре центральных департамента, сводящих вместе взаимосвязанные функции, а гостиницы сгруппированы по трем регионам, в каждом регионе – 10–12 гостиниц. У инспектора гостиниц, который подчиняется совету директоров, в непосредственном подчинении находятся семь старших должностных лиц: четверо работают со специальными центральными департаментами, а трое занимаются работой гостиниц.

Из-за широкой географической разбросанности подразделений центральные департаменты дают общие руководящие принципы в отношении политики и предоставляют управляющим отдельных гостиниц те услуги, которые им могут потребоваться. Региональные инспекторы занимаются внедрением установленных целей и стандартов и мониторингом их выполнения. Но в этих рамках управляющим позволено относительно широко действовать по своему усмотрению.

Угрозы при управлении по франчайзингу для гостиничного предприятия

Франчайзинговое предприятие может создать риск для имени и репутации франчайзера. Кроме всего прочего, франчайзер не может обеспечить тот же самый уровень контроля над франчайзинговым предприятием, как над своим собственным.

При всех своих выгодах франчайзинг чреват двумя проблемами: 1) как владельцу лицензии поддерживать стандарты качества и 2) как избежать финансового подвоха со стороны тех, кто купил право пользоваться этой лицензией. В этом вопросе масса сложностей. Прежде всего, очень трудно изложить в контракте все нюансы, которые могли бы гарантировать стандарты качества. Только в последнее время франчайзинговые контракты стали более точно формулировать требования к внешнему виду помещений и уровню обслуживания гостей. Плата за лицензию устанавливается на основании договора между владельцем и контрактором, но в среднем составляет 3–4% дохода с каждого сданного номера.[17]

Крупнейшей компанией, занимающейся франчайзингом в гостиничной индустрии (3413 отелей), считается Hospitality Franchise System в Парсиппани (штат Нью_Джерси). За ней следует Choice Hotels International (2487 отелей) – дочерняя компания Блэкстоунской группы (Нью_Йорк). Третья в этом списке – Holiday Inn Worldwide.

Как для держателя лицензии, так и для покупающего право пользоваться ею, система франшизы таит в себе как выгоды, так и изъяны.

Покупатель лицензии получает следующие выгоды:

– пакет планов и спецификаций, чтобы начать дело;

– рекламу на рынке;

– централизованную систему бронирования;

– возможность пользоваться скидками при приобретении мебели, аксессуаров и оборудования;

– упоминание в рекламе гостиничной цепи;

– скидки при обслуживании кредитных карточек.

Однако выгоды эти не безусловны. Приобретая лицензию, следует иметь в виду:

– высокие взносы (и вступительные, и выходные);

– централизованная система бронирования дает лишь 17–26% резервируемых номеров;

– покупая лицензию, нельзя отступать от договора с ее держателем;

– покупая лицензию, необходимо выдерживать стандарты, установленные ее держателем.

Однако гостиница идет при этом на известный риск, так как трудно выдерживать стандарты качества.

Литература

1. Федеральный закон РФ от 24 ноября 1996 г. "Об основах туристской деятельности в РФ" (с изменениями и дополнениями от 10 января 2003 г.).

2. Стратегия развития туризма в Российской Федерации на период до 2015 года. М.: Федеральное агентство по туризму. 2008.

3. Арбузова И. Ю. Организация обслуживания в гостиницах и туристских комплексах. М.: Альфа: М, 2011. 561 с.

4. Байлик С. И. Гостиничное хозяйство. Организация, управление, обслуживание: Киев: ВИРА_Р, 2012. 601 с.

5. Биржаков М. Б. Введение в туризм. СПб.: Издательский Торговый Дом Герда, 2009. 192 с.

6. Бондаренко Г. А. Менеджмент гостиниц и ресторанов. Мн.: Новое знание, 2011. 543 с.

7. Боуэн Док., Котлер Ф., Мейкенз Дж. Маркетинг. Гостеприимство. Туризм. М.: Юнити, 2009. 402 с.

8. Браймер Роберт А. Основы управления в индустрии гостеприимства: Пер. с англ. М.: Аспект Пресс, 2011. 382 с.

9. Ефремова М.В. Основы технологии туристского бизнеса М.: Ось-89. 2012 192 с.

10. Квартальнов В.А. Туризм. М.: Финансы и статистика. 2011. 320 с.

11. Кобяк М., Мировой рынок гостинично-туристстких услуг// Туризм: практика, проблемы, перспективы – 2012, № 2

12. Милинчук Е.С. Глобализация рынка туристических услуг: особенности проявления // Туризм и культурное наследие. Межвузовский сборник научных трудов. – Выпуск 3.. 2012. С.3-9.

13. Новиков В.С. Инновации в туризме. М.: ИЦ "Академия", 2009. 440 с.

14. Папирян Г.А. Стратегический менеджмент в глобальной гостиничной отрасли Российский // журнал менеджмента Том 5, № 2, 2012. С. 117–136

15. Папирян Г.А. Международные экономические отношения. Экономика туризма. М.: Финансы и статистика. 2009. – 208 с.

16. Уокер Дж.Введение в гостеприимство. М., 2011

17. Урри, Дж. Взгляд туриста и глобализация / Дж. Урри // Массовая культура: современные западные исследования. М., 2012.

18. Филипповский Е.Е., Шмарова Л.В Экономика и организация гостиничного хозяйства. М.: Финансы и статистика. 2011. 176 с.

19. Харрис Г., Кац К.М. Стимулирование международного туризма в XXI веке. – М.: Финансы и статистика, 2010.

20. Чудновский А.Д., Жукова М.А. Менеджмент в туризме и гостиничном хозяйстве. М.: КНОРУС. 2011.