Демотивация персонала

Достойная зарплата сама по себе не может никого мотивировать, это всего лишь фактор, который удерживает человека от поиска новой работы. Однако неудовлетворенность заработной платой может демотивировать довольно сильно.

Статьи по теме
Искать по теме

Виды демотивации персонала

Существует множество видов демотивации персонала нематериального свойства. Многие специалисты меняют свое место работы именно из-за демотивации.

Значимые элементы мотивации и демотивации

Мотивация

(% – опрошенные специалисты)

1.

Признание

55

2.

Положительный результат

50

3.

Цель

45

4.

Самостоятельность

40

5.

Заработок

28

6.

Хороший коллектив

23

7.

Информированность

18

8.

Прочее

10

Демотивация

1.

Критика, отсутствие признания

60

2.

Некомпетентный руководитель

50

3.

Неинформированность

20

4.

Перегруженность

20

5.

Неудачи в работе

15

6.

Неясность целей

10

7.

Прочее

22

Следовательно, опираясь на исследования психологов, можно сделать вывод, что самым сильным мотиватором является нематериальный фактор "Признание заслуг" и самым сильным демотиватором является критика и отсутствие признания работы.

Стадии демотивации

5 стадий демотивации:

  1. удивление. Например, если сотрудника склоняют к нарушению законов, то в этом случае наступает первая стадии потери мотивации и сотрудник испытывает лишь недоумение и растерянность. Возникает настороженность. На этом этапе сотрудник работает нормально. Проявления этой стадии потери мотивации могут быть незаметными;
  2. игнорирование. Подчиненные обычно замечают ошибки руководителя. Если сотрудник попытается поделиться с начальством своими мыслями, а начальник игнорирует его идеи, то это также ведет к демотивации. Когда человек предлагает свои услуги более трех раз, а его игнорируют, нужно уже принимать какое-то решение. Именно по причине невостребованности многие специалисты решают оставить свои компании. На этом этапе сотрудник проявляет признаки недовольства. Он может перестать прислушиваться к словам начальника. Может осознанно и неосознанно начать уклоняться от выполнения каких-то заданий руководства, находя разнообразные предлоги. У специалиста, который верит, что причина неудач в руководстве, появляется неосознанная надежда на ошибку руководителя;
  3. без надежды. Если сотрудник теряет надежду на изменение ситуации, он разочаровывается в руководстве, в своей работе в данной организации. На этом этапе резко падает эффективность работы персонала;
  4. забастовка. Это фаза отчуждения сотрудника от руководства и компании в целом;
  5. добровольная каторга. Если специалист, по каким-то причинам, не уходит из компании, наступает апатия к работе и подавленность. Внешне это выражается в вялом поведении на рабочем месте. Тогда персонал начинает слишком много говорить об отпуске, о посторонних по отношению к работе вещах.

Мотивационный потенциал человека, зависит от его физического и психического состояния. Очень сильное влияние на снижение мотивационного потенциала оказывает "профессиональное выгорание". Эмоциональное истощение, чувство опустошенности, сниженная рабочая продуктивность, появляется безразличие к работе. Быстрота возникновения "выгорания" зависит не только от личностных особенностей, но и производственных факторов, факторов мотивации.

Оценка демотивации персонала

В качестве средства обследования демотивации можно использовать методику САН (самочувствие, активность, настроение).

Ф.И.О.__________________________

Дата_____________ Время__________

Карта методики САН

1.

Самочувствие хорошее

3

2

1

0

1

2

3

Самочувствие плохое

2.

 Пассивный

3

2

1

0

1

2

3

Активный

3.

 Веселый

3

2

1

0

1

2

3

Грустный

4.

 Хорошее настроение

3

2

1

0

1

2

3

Плохое настроение

5.

 Работоспособный

3

2

1

0

1

2

3

Разбитый

6.

 Полный сил

3

2

1

0

1

2

3

Обессиленный

7.

 Медлительный

3

2

1

0

1

2

3

Быстрый

8.

 Бездеятельный

3

2

1

0

1

2

3

Деятельный

9.

 Жизнерадостный

3

2

1

0

1

2

3

Мрачный

10.

 Напряженный

3

2

1

0

1

2

3

Расслабленный

11.

 Здоровый

3

2

1

0

1

2

3

Больной

12.

Безучастный

3

2

1

0

1

2

3

Увлеченный

13.

Радостный

3

2

1

0

1

2

3

Печальный

14.

Отдохнувший

3

2

1

0

1

2

3

Усталый

15.

Свежий

3

2

1

0

1

2

3

Изнуренный

16.

Сонливый

3

2

1

0

1

2

3

Возбужденный

17.

Желание отдохнуть

3

2

1

0

1

2

3

Желание работать

18.

Оптимистичный

3

2

1

0

1

2

3

Пессимистичный

19.

Выносливый

3

2

1

0

1

2

3

Утомляемый

20.

Бодрый

3

2

1

0

1

2

3

Вялый

21.

Рассеянный

3

2

1

0

1

2

3

Внимательный

22.

Довольный

3

2

1

0

1

2

3

Недовольный

Вопросы на самочувствие – 1, 5, 6, 10, 11, 14, 15, 19, 20

Вопросы на активность – 2, 7, 8, 12, 16, 17, 21

Вопросы на настроение – 3, 4, 9, 13, 18, 22

Обработка результатов:

1) Необходимо перекодировать ответы. Для этого индексу 3, соответствующему неудовлетворительному состоянию самочувствия, низкой активности и плохому настроению приписывается балл 1, следующему за ним индексу 2 –балл 2, индексу 1 – балл 3 и так до индекса 3 с противоположной стороны, которому приписывается балл 7. Полюсы в опроснике меняются. Таким образом, положительным состояниям даются высокие баллы, а отрицательным – низкие.

2) Просуммируем баллы в соответствие с кодом опросника по каждому респонденту.

3) Определим средние значения.

Отсутствие карьерного роста

Карьера – это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом.

Карьеру – человек строит сам, в соответствии со своими собственными целями, желаниями и установками.

Существуют следующие типы и этапы карьеры:

1) Профессиональная карьера – рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может идти по линии углубления выбранной ранее профессии или расширения инструментария и областей деятельности.

2) Внутриорганизационная карьера – связана с движением человека в организации. Она может идти по линии:

- вертикальной карьеры – должностной рост, новое место работы, новые задачи и новая ответственность. Такие карьеристы должны быть очень честолюбивыми и энергичными, мобильными и целеустремленными;

- горизонтальной карьеры – продвижение внутри организации, в пределах одного уровня иерархии. Для строительства такой карьеры сотрудник должен быть активным, инициативным и профессионально выполнять свои служебные обязанности. При прокладывании горизонтальной карьеры специалист не испытывает особого дискомфорта и частых стрессовых ситуаций вхождения в новую для себя должность или новый коллектив. Горизонтальные карьеристы со временем становятся профессионалами высочайшего уровня, с большим общественным статусом в коллективе фирмы.

Принимая нового сотрудника, менеджер по персоналу должен учитывать этап карьеры, который специалист проходит в данный момент. Это может помочь уточнить специфику индивидуальной мотивации данного работника.

Этапы карьеры:

- предварительный. Этап длится до 25 лет. Выбор области деятельности;

- становление. До 30 лет. Развитие профессиональных навыков;

- продвижение. До 45 лет. Профессиональное развитие;

- завершение. После 60 лет. Подготовка к переходу на пенсию;

- пенсионный. После 65 лет. Занятие другими видами деятельности.

Менеджер по персоналу, как правило, сталкивается с уже определившимся профессионалом.

В соответствии с фазами развития профессионала различают:

- оптант (фаза оптации). Человек озабочен вынужденной переменой профессии. Точных хронологических границ нет;

- адепт (фаза адепта). Это человек, уже осваивающий профессию. В зависимости от профессии это может быть и многолетний, и совсем кратковременный процесс;

- адаптант (фаза привыкания к работе);

- интернал (фаза интернала). Опытный работник, который любит свое дело и успешно справляется с основными профессиональными функциями;

– мастер. Специалист решает и простые, и самые трудные профессиональные задачи;

– авторитет (фаза авторитета, как и фаза мастерства, суммируется с последующей). Мастер своего дела, хорошо известный в профессиональном кругу или даже за его пределами;

- наставник (фаза наставничества). Специалист имеет своих учеников.

Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника, но и объективными:

- высшая точка карьеры – высший пост, существующий в конкретной организации;

- длина карьеры – количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой специалистом в организации, до высшей точки;

- показатель уровня позиции – отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится специалист в данный момент своей карьеры;

- показатель потенциальной мобильности – отношение числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится специалист.

Процесс планирования деловой карьеры сотрудника начинается в момент его найма. Новому сотруднику необходимо определить перспективы его развития в данной организации, возможности карьерного роста. Это и есть первый этап управления его деловой карьерой.

Второй этап – составление плана индивидуального развития карьеры сотрудника. На этом этапе происходит сопоставление возможностей сотрудника с требованиями, предъявляемыми к должности.

Третий этап – реализация плана развития карьеры. Такой план подразумевает ротацию по должностям, различные стажировки и индивидуальное наставничество. На этом этапе необходимо постоянно оценивать результаты работы по следующим показателям: повышение эффективности управления компанией; повышение производительности; снижение текучести персонала; соотношение сотрудников, принятых на ключевые должности извне, с теми, кто переведен на должность в стенах организации.

Управление деловой карьерой сотрудника–это активное взаимодействие трех сторон: работника, руководства и службы управления персоналом.

Строительство карьеры – это желание брать ответственность на себя, желание работать активно, результативно и много.

Внутриорганизационная карьера может быть перспективной или тупиковой – у сотрудника может быть либо длинная карьерная линия, либо очень короткая. Менеджер по персоналу уже при приеме кандидата должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации.