Антикризизисное управление предприятием

Антикризизисное управление предприятием.

Статьи по теме
Искать по теме

Особенности кризиса на предприятии

Кризис – это не обязательно плохая новость, это просто констатация факта. И если относиться к этому факту как к любому другому, если понимать, что в это сложное и непредсказуемое время, в которое мы живем и работаем, все возможно, в том числе и кризис, который может означать крах для вас и вашего бизнеса, становится понятной основная идея книги С.Финка "Кризис- менеджмент" [59], а именно: при соответствующем планировании кризис может обернуться благом для вашей компании. Китайцы уже много веков назад согласились с предложенной С. Финком концепцией о том, что кризис – необязательно зло. По-китайски "кризис" − "вэй-джи", что переводится на европейские языки как комбинация слов "опасность" и "возможность".

Слово "кризис" происходит от греческого слова ", crisis", которое означает "приговор, решение по какому-либо вопросу, или в сомнительной ситуации". Также может означать "выход, решение конфликта (например, военного). Но современное значение слова наиболее частое применение находит у Гиппократа и врачей: и кризис означает решающую фазу развития болезни. В этом смысле речь заходит о "crisis" тогда, когда болезнь усиливает интенсивность или переходит в другую болезнь или вообще заканчивается смертью [34].

В XVII-XVIII столетиях понятие кризис стало применяться и в отношение к процессам, происходящим в обществе, как то военные, политические кризисы, при этом использовалось почти не измененное значение кризиса, взятое из медицины.

И, наконец, в XIX веке значение перешло в экономику. "Классическое" экономическое понятие кризиса, сформировавшееся в то время, означает не желаемую и драматическую фазу в капиталистической экономической системе, характеризующейся колебаниями и негативными явлениями, помехами. В этом смысле понятие кризиса долгое время занимала прочное место в схеме теорий коньюктур в развитии экономики. Так цикличная схема Шпитхоффа содержит стадии: спад – первый подъем – второй подъем – пик – нехватка капитала – кризис. Разработанная в начале века схема Харварда различает: Depression-Recovery-Prosperity-Financial Strain-Industrial Crisis (Депрессия – Возрождение – Процветацие – Финансовая стагнация – Промышленный кризис). Но данное определение не учитывает многих различных схем и стадий развития и функционирования экономики. Поэтому "классическое" определение кризиса было заменено более многозначным понятием "экономический кризис". Об экономическом кризисе по определению Мечлапа речь идет в том случае, если "возникает не желаемое состояние экономических отношений, непереносимо критическое положение больших слоев населения и производящих отраслей экономики". Сомбарта определяет экономический кризис как "экономическое негативное явление, при котором массово возникает опасность для экономической жизни, действительности". В микроэкономике используется понятие "кризис предприятия". В широком смысле это означает процесс, который ставит под угрозу существование предприятия [7].

Обратимся к более современным определениям кризиса. Словарь Вебстера определяет кризис как "поворотную точку к лучшему или к худшему", как "момент, требующий принятия решения" или "критический период". Также словарь Вебстера определяет кризис как "ситуацию, достигшую решающей фазы" [12; с.35].

Кризис − это период нестабильности или такого состояния бизнеса, когда надвигаются серьезные перемены. Причем результат этих перемен может быть как крайне неблагоприятный, так и положительный. Как правило, исходные шансы на успех 50x50, однако это соотношение можно исправить с помощью умелого менеджмента.

Каждый, кто может предсказывать или планировать кризис (или "поворотный момент", если для вас слово "кризис" все еще имеет ярко выраженный негативный оттенок") в своем бизнесе априори имеет гораздо более высокие шансы на успех, чем тот, кто позволяет кризисам застигнуть себя врасплох. Вопреки распространенному убеждению, кризис не обязательно влечет за собой крах, разорение, банкротство, увольнения. На самом деле, кризис на предприятии просто характеризуется определенной степенью риска и неопределенности.

Понятие "кризис предприятия / кризис на предприятии" описывает в современной экономической литературе различные феномены в жизни предприятия, от просто помех в функционировании через различные конфликты вплоть до уничтожения предприятия. Далее кризис предприятия можно понимать как незапланированный и не желаемый, ограниченный по времени процесс, который в состоянии существенно помешать или даже сделать не возможным функционирование предприятия. Вид находящихся под угрозой основополагающих / концептуальных целей предприятия и размер этой угрозы определяет силу кризиса.

Таким образом, с практической, бизнес-ориентированной точки зрения, кризис − это любая нестандартная ситуация, в которой возникает риск [9].

Кризис предприятия представляет собой переломный момент в последовательности процессов событий и действий [14ст.,135].

Типичным для кризисной ситуации является два варианта выхода из нее, или это ликвидация предприятия как экстремальная форма, или успешное преодоление кризиса.

Промежутки между началом и завершением кризиса бывают разной длительности. С одной стороны есть продолжительные, слабо ускоряющиеся кризисные процессы, с другой стороны существуют неожиданно возникающие кризисные процессы, высокой интенсивности и с коротким сроком развития. Кризис может абсолютно неожиданно проявиться во время гармоничного развития предприятия и носить характер непреодолимой катастрофы или возникнуть в соответствии с предположениями и расчетами. Но в редких случаях кризис появляется неожиданно, т.е. без какого-либо предупреждения для специалистов предприятия. При кризисе господствует нехватка времени и решений. Оценка ограниченного времени для принятия решений зависит от состояния кризиса и определяет этим нехватку времени или срочность решения проблем.

При кризисе важной является проблема управления. Высокая комплексность управления в условиях кризиса позволяет, с одной стороны, оказывать влияние на развитие автономных процессов и охватывает, с другой стороны, специфическую проблематику руководства: необходимость его высокого качества и наличие только двух вариантов конечного результата действий менеджмента, т.е. возможно либо банкротство, либо успешное преодоление кризиса.

В литературе по экономике предприятия виды кризисов излагаются по-разному, различными способами и учитывая различные критерии. Возможно использовать следующую классификацию:

1. Стратегическое развитие предприятия. Здесь может идти речь о кризисе роста, стагнации или упадка.

2. Стадии жизненного цикла предприятия. В этом смысле возможно разделение на кризис основания, роста и старости.

3. Причины кризисов. Здесь возможно грубое разделение причин на экзогенные и эндогенные.

4. Агрегированное состояние. Различают латентный и острый кризисы.

5. Угроза целям предприятия. Обязательными предпосылками нормального состояния предприятия является:

а) поддержание платежеспособности

б) исключение обременения предприятия долгами, т.е. превышения пассивов над активами.

С учетом системных целей возможно определение видов кризисов как кризисы стратегии, достижений (результатов) и ликвидности.

Далее рассмотрим классификацию по целям предприятия, находящимся под угрозой в связи с кризисом. Это позволит нам в дальнейшем определить стратегический кризис / кризис стратегий, кризис результатов и кризис ликвидности.

О кризисе стратегий / стратегическом кризисе речь идет тогда, когда потенциал развития предприятия (инновационного потенциала), который мог бы быть использован в течение продолжительного времени, существенно поврежден, исчерпан и/или нет возможности создать новый. Причины стратегического кризиса различны, к примеру, это упущенное технологическое развитие, или отставание от него, не адекватная изменяющимся требованиям рынка стратегия маркетинга.

Кризис результатов / результативный кризис, или еще возможно его назвать оперативный кризис, описывает состояние, при котором предприятие имеет убытки и из-за постоянного уменьшения собственного капитала движется к ситуации дефицита баланса/превышения пассивов над активами. Примером причин вызывающих кризис результатов могут являться: потери, как последствие отсутствия потенциала развития предприятия (инновационного потенциала), недостаточная эффективность оперативных мероприятий или менеджмента, который не в состоянии в достаточной мере использовать, для повышения доходов потенциал развития предприятия.

При кризисе ликвидности из-за увеличивающихся убытков предприятию грозит потеря платежеспособности или платежеспособность уже отсутствует. В дополнении к этому предприятию грозит опасность дефицита баланса / превышения пассивов над активами [15].

Кризис в широком смысле, как смена повышательной тенденции понижательной − неотъемлемая характеристика рыночной экономики. Исходя из этого посыла, любое управление является антикризисным, а содержание и методы эффективного (обычного) и антикризисного управления не отличаются. Очевидно, что, отталкиваясь от него, сложно найти специфическое определение антикризисного управления. Следовательно, необходимо "заузить" понятие кризиса на предприятии, для чего нужно дифференцировать его фазы:

Первая фаза – снижение рентабельности и объемов прибыли (кризис в широком смысле). Следствием этого является ухудшение финансового положения предприятия, сокращение источников и резервов развития. Решение проблемы может лежать как в области стратегического управления (пересмотр стратегии, реструктуризация предприятия), так и тактического (снижение издержек, повышение производительности).

Вторая фаза – убыточность производства. Следствием служит уменьшение резервных фондов предприятия (если таковые имеются – в противном случае сразу наступает третья фаза). Решение проблемы находится в области стратегического управления и реализуется, как правило, через реструктуризацию предприятия.

Третья фаза – истощение или отсутствие резервных фондов. На погашение убытков предприятие направляет часть оборотных средств и тем самым переходит в режим сокращенного воспроизводства. Реструктуризация уже не может быть использована для решения проблемы, так как отсутствуют средства на ее проведение. Нужны оперативные меры по стабилизации финансового положения предприятия и изысканию средств на проведение реструктуризации. В случае непринятия таких мер или их неудачи кризис переходит в четвертую фазу.

Четвертая фаза – неплатежеспособность. Предприятие достигло того критического порога, когда нет средств профинансировать даже сокращенное воспроизводство и (или) платить по предыдущим обязательствам. Возникает угроза остановки производства и (или) банкротства. Необходимы экстренные меры по восстановлению платежеспособности предприятия и поддержанию производственного процесса [20].

Таким образом, для третьей и четвертой фаз характерны нестандартные, экстремальные условия функционирования предприятия, требующие срочных вынужденных мер. Ключевым моментом здесь является наступление или приближение неплатежеспособности. Именно эта ситуация, по мнению автора, и должна быть объектом антикризисного управления. Остановимся на определении неплатежеспособности подробнее.

Итак, мы рассматриваем кризис как непосредственную угрозу выживания предприятия. Здесь имеется два аспекта – внешний и внутренний. Внешний заключается в способности предприятия мобилизовать необходимый объем оборотных средств для выполнения своих обязательств перед кредиторами – выплаты и обслуживания долгов. Внутренний – в способности обеспечить объем оборотных средств, требуемых для ведения хозяйственной деятельности. Поддержание величины оборотных средств на соответствующем уровне осуществляется за счет денежных и эквивалентных им ресурсов предприятия. Таким образом, в экономическом смысле кризис означает дефицит денежных средств для поддержания текущей хозяйственной (производство) и финансовой (кредиторы) потребностей в оборотных средствах.

Сущность антикризисного управления

В экономической литературы существуют различные понятия антикризисного управления. В одних случаях под ним понимают управление фирмой в условиях общего кризиса экономики [5], в других – управление фирмой, в преддверии банкротства [6], третьи же связывают понятие антикризисное управление с деятельностью антикризисных управляющих в рамках судебных процедур банкротства [7]. Некоторые авторы считают, что антикризисные меры следует принимать, когда финансовое положение функционирующего на рынке предприятия становится уже печальным, а перспектива банкротства – реальной [8]. Исходя из этого они полностью игнорируют диагностику угрозы банкротства на ранних стадиях ее возникновения и акцентируют внимание только на "лечение" кризиса. Другие же, считают подобный подход неприемлемым. Так, например, Э.А.Уткин считает: "Подобный подход – это все равно что "ставить телегу впереди лошади. Главное в антикризисном управлении – обеспечение условий, когда финансовые затруднения не могут иметь постоянный стабильный характер. Речь о банкротстве при таком подходе быть не должно, поскольку должен быть налажен управленческий механизм устранения возникающих проблем до того, пока они не приняли необратимый характер" [50].

Некоторые же авторы, напротив, обращают внимание только на меры по диагностике кризиса и механизмах банкротства и абсолютно забывают про методы антикризисного управления [19].

По моему мнению, верным является системный подход к антикризисному управлению, когда антикризисное управление рассматривается как комплекс мероприятий от предварительной диагностики кризиса до методов по его устранению и преодолению. Исходя из этого, наиболее верным определением является определение антикризисного управления, данное А.Г. Грязновой: "Антикризисное управление – такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы" [7].

Рассмотрим, на каких принципах базируется система антикризисного управления. К числу основных принципов относятся следующие.

1. Ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности предприятия. Учитывая, что возникновение кризиса на предприятии несет угрозу самому существованию предприятия и связано с ощутимыми потерями капитала его собственников, возможность возникновения кризиса должна диагностироваться на самых ранних стадиях с целью своевременного использования возможностей ее нейтрализации.

2. Срочность реагирования на кризисные явления. Каждое появившееся кризисное явление не только имеет тенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным циклом, но и порождает новые сопутствующие ему явления. Поэтому чем раньше будут применены антикризисные механизмы, тем большими возможностями к восстановлению будет располагать предприятие.

3. Адекватность реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому равновесию. Используемая система механизмов по нейтрализации угрозы банкротства в подавляющей своей части связана с финансовыми затратами или потерями. При этом уровень этих затрат и потерь должен быть адекватен уровню угрозы банкротства предприятия. В противном случае или не будет достигнут ожидаемый эффект (если действие механизмов недостаточно), или предприятие будет нести неоправданно высокие расходы (если действие механизма избыточно).

4. Полная реализация внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния. В борьбе с угрозой банкротства предприятие должно рассчитывать исключительно на внутренние финансовые возможности.

Вышеперечисленные принципы являются основой организации антикризисного управления предприятием.

Теперь коснемся вопроса, какую роль играет финансовый менеджмент в антикризисном управлении. Практически все вышеперечисленные авторы сходятся во мнении, что финансовый менеджмент является основным элементом антикризисного управления. Ведь финансовый менеджмент представляет сочетание стратегических и тактических элементов финансового обеспечения предпринимательства, позволяющих управлять денежными потоками и находить оптимальные решения. Усиление контроля за денежными средствами крайне необходимо любому предприятию, тем более находящемуся в стадии кризиса. Огромна роль финансового менеджмента и в диагностике кризисных ситуаций, т.к. одной из задач финансового менеджмента является анализ финансового состояния предприятия. Итак, можно сделать следующие выводы, что антикризисное управление – это целый комплекс взаимосвязанных мероприятий от ранней диагностики кризиса до мер по его преодолению. Антикризисное управление базируется на некоторых принципах, которые и отличают антикризисное управление от обычного. Большую роль в антикризисном управлении играет финансовый менеджмент

Основные причины возникновения кризисной ситуации на предприятии

Кризис предприятия вызывается несоответствием его финансово-хозяйственных параметров параметрам окружающей среды. В глубинных причинах разразившегося кризиса лежит много различных факторов.

Данные факторы можно разделить на две основные группы, представленные на рис.1.1.

Антикризизисное управление предприятием

Рис.1.1.Факторы возникновения кризиса

Конечно, все названные факторы могут лежать в основе кризиса предприятия, но большее влияние на состояние предприятия оказывают управленческие факторы. Именно неэффективность управления следует отнести к наиболее характерной для современных предприятий проблеме, препятствующей их эффективному функционированию в условиях сложившихся рыночных отношений. Эта проблема обусловлена следующими факторами:

- Отсутствием стратегии в деятельности предприятия и ориентацией на краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным;

- Низкая квалификация и неопытность менеджеров.

Антикризисное управление имеет два аспекта: недопущение кризиса, а также эффективное его преодоление. Современный менеджер должен быть постоянно готов к кризисным ситуациям и иметь план по их преодолению. Природа кризиса и причина его возникновения может быть довольно разнообразной, но непосредственная вина в его наступлении всегда ложится на менеджеров.

Существует большое количество методов оценки финансового состояния организации, которые могут дать представление о ее слабых местах и даже оценить вероятность ее банкротства. Методы горизонтального и вертикального анализов позволяют судить о структуре и динамике основных показателей баланса предприятия, метод коэффициентов непосредственно указывает на проблемные места, многофакторные модели оценивают финансовое состояние компании в целом, а сравнительный анализ позволяет учесть показатели работы других предприятий рынка.

Суть механизмов антикризисного управления заключается во внедрении системы методов предварительной диагностики угрозы банкротства и своевременном проведении финансового оздоровления организации, обеспечивающего ее выход из кризисного состояния. Само по себе финансовое оздоровление состоит из трех этапов: этап устранения неплатежеспособности, этап восстановления финансовой устойчивости, и этап обеспечения финансового равновесия.

Таким образом, можно сделать следующий вывод, что несмотря на многообразие факторов, которые могут привести к кризису на предприятии в большинстве случаев такими факторами являются недостатки управления.

Прогнозирование вероятности банкротства

После проведения оценки финансового состояния, платежеспособности и финансовой устойчивости с помощью специальных математических моделей оценивается вероятность банкротства предприятия в прогнозируемом периоде.

БАНКРОТСТВО (от итал. banco – скамья и rotto – сломанный) – неспособность должника платить по своим обязательствам, вернуть долги в связи с отсутствием у него денежных средств для оплаты. Банкротство фирм возникает чаще всего в связи с тем, что в течение длительного времени их расходы превышают доходы при отсутствии источника покрытия убытков.

В теории и практике известно несколько подходов к прогнозированию вероятности банкротства, выражающихся в использовании:

1) системы показателей и неформализованных индикаторов (критериев, признаков);

2) ограниченного количества показателей;

3) интегральных показателей.

Рассматривая первый подход, следует отметить, что индикаторы (признаки) вероятности банкротства можно подразделить на основные и вспомогательные.

Основные индикаторы – это показатели с низким (неблагоприятным) уровнем или динамикой, которые в настоящее или ближайшее время могут привести к неудовлетворительному финансовому положению или банкротству. К их числу относятся:

– хроническая убыточность;

– наличие хронической просроченной задолженности по кредитам банка и займам, кредиторской задолженности;

– низкое качество дебиторской задолженности;

– выраженная тенденция снижения коэффициента собственности (автономии) и достижение ее критического уровня;

– выраженная тенденция снижения коэффициентов ликвидности;

– хронический недостаток собственного оборотного капитала;

– низкое качество прибыли; сокращение объема реализации и уменьшение сегментов рынка продукции предприятия;

– неблагоприятные изменения в портфеле заказов;

– повышение доли залежалых производственных запасов;

– снижение производственного потенциала;

– падение рыночной стоимости ценных бумаг субъекта хозяйствования;

– высокий уровень конкуренции и вызванное ею понижение цен на продукцию без соответствующего снижения себестоимости.

Вспомогательные индикаторы – это показатели, низкий (неблагоприятный) уровень или динамика которых не является основанием для рассмотрения текущего финансового положения как критического, но сигнализирует о возможности резкого его ухудшения, если не будут приняты соответствующие действенные меры.

К числу вспомогательных индикаторов относятся:

– нарушение ритмичности, продолжительные остановки производства;

– недальновидная инвестиционная политика;

– недальновидная кадровая политика, результатом которой может быть потеря ключевых сотрудников администрации;

– участие в судебных разбирательствах сомнительного характера;

– чрезмерная зависимость результатов работы от одного проекта, вида оборудования и т.п.

Основные индикаторы банкротства могут быть рассчитаны по данным бухгалтерской отчетности, некоторые из них – по дополнительным источникам информации. Методика расчета большинства из упомянутых показателей рассмотрена ранее.

Перечисленные основные и вспомогательные индикаторы используются при внутреннем и внешнем анализе: при внутреннем – для своевременного принятия соответствующих мер устранения выявленных симптомов, при внешнем – для адекватного реагирования по заключенным или предполагаемым сделкам.

Рассматривая второй подход к прогнозированию вероятности банкротства (на основе использования ограниченного количества показателей), можно отметить, что этот подход принят в РФ. Преобладающим в практике подходом оценки вероятности банкротства является использование ограниченного количества показателей (критериев), на основании которых банкротство можно прогнозировать. Как правило, перечень этих показателей и их нормативные значения устанавливаются соответствующим Постановлением Правительства РФ. Используются следующие коэффициенты:

1) коэффициент текущей ликвидности (Ктл) – характеризует общую обеспеченность субъекта хозяйствования оборотным капиталом (оборотными средствами) для осуществления основной деятельности и своевременной оплаты срочных обязательств.

2) коэффициент обеспеченности собственными средствами (Кск) – характеризует долю собственных оборотных средств в общей сумме оборотных средств:

Антикризизисное управление предприятием (21)

3) коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности (КВ(У)) характеризует реальную возможность субъекта хозяйствования восстановить или же утратить платежеспособность в течение определенного срока и рассчитывается по формуле:

Антикризизисное управление предприятием (2.2)

где Ктл0, Ктл1 – коэффициент текущей ликвидности на начало и конец отчетного периода;

М – период восстановления (утраты) платежеспособности в месяцах (при расчете коэффициента восстановления платежеспособности М = 6 месяцам, утраты платежеспособности – М = 3 месяцам);

Т – продолжительность отчетного периода (в месяцах).

Алгоритм определения вероятности банкротства предприятия [32]:

1) рассчитать коэффициенты текущей ликвидности и обеспеченности собственными средствами;

2) рассчитанные фактические коэффициенты сравнить с установленными нормативами. Соответствующими нормативными документами устанавливается следующие нормативы коэффициентов: Ктл ≥ 2, Кск ≥ 0,1.

Если расчетное значение хотя бы одного из коэффициентов не удовлетворяет нормативному ограничению, то структура баланса признается неудовлетворительной, а субъект хозяйствования – неплатежеспособным. В таком случае для определения перспективы изменения финансового положения рассчитывается коэффициент восстановления платежеспособности на конец изучаемого отчетного периода. Если этот коэффициент будет равен единице или больше, то есть реальная возможность восстановить платежеспособность в течение шести месяцев и выйти на нормативное значение.

Признание предприятия неплатежеспособным и имеющим неудовлетворительную структуру баланса не означает признание предприятия неплатежеспособным (банкротом), не изменяет юридического статуса предприятия, не влечет за собой таких последствий, как наступление гражданско-правовой ответственности. Это лишь зафиксированное Федеральной службой по делам о несостоятельности (банкротстве) или ее территориальным агентством состояние неплатежеспособности предприятия.

Недостатки отечественной методики:

1) установление единых нормативных значений критериев банкротства для всех субъектов хозяйствования экономически не обосновано. Не может быть одного уровня текущей ликвидности для хлебозавода и автомобильного завода, перерабатывающих предприятий, строительных организаций. Нормативные значения критериев следует разрабатывать как минимум для отраслей и подотраслей;

2) нельзя ориентироваться только на рассмотренные три показателя, так как всем им присущи недостатки статичных (то есть рассчитанных на определенную дату) показателей.

Поэтому при решении вопроса о банкротстве необходимо руководствоваться не только ограниченным числом перечисленных критериев, но и абсолютными данными о фактическом долге, его сроках и динамике, а также другими показателями, полученными в результате проведения углубленного анализа.

В мировой практике для прогнозирования устойчивости предприятия, выбора его финансовой стратегии используется третий подход к прогнозированию вероятности банкротства предприятия – на основе использования интегральных показателей. Самой простой моделью диагностики банкротства является двухфакторная. При построении данной модели учитываются два показателя, от которых зависит вероятность банкротства:

– коэффициент текущей ликвидности (покрытия) – характеризует ликвидность активов предприятия;

– коэффициент финансовой зависимости (отношение заемных средств к активам) – характеризует финансовую устойчивость.

На основе анализа западной практики были выявлены весовые коэффициенты каждого из этих факторов.

Для США данная модель выглядит следующим образом [26]:

Z = – 0,3877 – 1,0736 - K1 + 0,0579 - K2, (3)

где К1 – коэффициент покрытия:

Антикризизисное управление предприятием (4)

К2 – коэффициент финансовой зависимости:

Антикризизисное управление предприятием (5)

Для предприятий, у которых Z = 0, вероятность банкротства равна 50 %. Если Z<0, то вероятность банкротства меньше 50 % и далее снижается по мере уменьшения Z. Если Z>0, то вероятность банкротства больше 50 % и возрастает с ростом Z.

Достоинства модели:

1) ее простота;

2) возможность применения в условиях ограниченного объема информации о предприятии.

Недостатки модели:

1) модель не обеспечивает высокую точность прогнозирования банкротства, так как не учитывает влияние на финансовое состояние предприятия рентабельности, отдачи активов, деловой активности. Ошибка прогноза с помощью двухфакторной модели оценивается интервалом ∆Z = ± 0,65;

2) механически использовать в российских условиях приведенные выше значения коэффициентов невозможно (в России иные темпы инфляции, иные циклы макро- и микроэкономики, другие уровни фондо-, энерго- и трудоемкости производства, производительности труда, иное налоговое бремя). Однако саму модель (но с другими числовыми значениями, соответствующими реалиям становления российского рынка) можно было бы применить, если бы отечественные учет и отчетность обеспечивали достаточно представительную информацию о финансовом состоянии предприятия.

Разработка системы антикризисных мероприятий

Три категории антикризисных мер, принимаемых при угрозе банкротства предприятия:

1. Предупредительные меры – тактические и стратегические управленческие решения, позволяющие снизить риск возможной неплатежеспособности в будущем.

2. Экстренные меры – оперативные меры, направленные на быстрое восстановление платежеспособности в условиях уже возникшей кризисной ситуации.

3. Последующие меры – стратегические и тактические управленческие решения по преодолению глубокого кризиса, предполагающие проведение серьезных структурных изменений на предприятии, когда использование других мер уже малоэффективно.

Антикризизисное управление предприятием

Таблица 11 Основные этапы финансовой стабилизации предприятия при угрозе банкротства

Финансовая стабилизация предприятия в условиях кризисной ситуации последовательно осуществляется по трем основным этапам (таб.11):

1. В какой бы степени не оценивался по результатам диагностики банкротства масштаб кризисного состояния предприятия, наиболее неотложной задачей в системе мер финансовой его стабилизации является восстановление способности к осуществлению платежей по своим неотложным финансовым обязательствам с тем, чтобы предупредить возникновение процедуры банкротства;

2. Это позволит устранить угрозу банкротства не только в коротком и в относительно более продолжительном промежутке времени.

3. Полная финансовая стабилизация достигается только тогда, когда предприятие обеспечило длительное финансовое равновесие в процессе своего предстоящего экономического развития, т.е. создает предпосылки стабильного снижения средневзвешенной стоимости используемого капитала и постоянного роста своей рыночной стоимости. Эта задача требует ускорения темпов экономического развития на основе внесения определенных корректив в отдельные параметры финансовой стратегии предприятия. Скорректированная с учетом неблагоприятных факторов финансовая стратегия предприятия должна обеспечивать высокие темпы устойчивого роста его операционной деятельности при одновременной нейтрализации угрозы его банкротства в предстоящем периоде.

Основным этапам осуществления финансовой стабилизации предприятия при угрозе банкротства предприятия соответствуют внутренние механизмы финансовой стабилизации, которые принято подразделять на оперативный, тактический и стратегический.

Используемые вышеперечисленные внутренние механизмы финансовой стабилизации носят "защитный" или "наступательный" характер.

Таблица 12

Внутренние механизмы финансовой стабилизации предприятия, соответствующие основным этапам ее осуществления

Этапы финансо-

Внутренние механизмы финансовой стабилизации

вой стабилизации

Оперативный

Тактический

Стратегический

1.Устранение неплатежеспособности

Система мер, основанная на использовании принципа "отсечения лишнего"

___

___

2.Восстановление финансовой устойчивости

___

Система мер, основанная на использовании принципа "сжатия предприятия"

___

3.Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде

___

___

Система мер, основанная на использовании "модели устойчивого экономического роста"

Литература

1. Абчук В.А. Менеджмент: Учебник / В.А. Абчук – СПб: Союз, 2009. – 463с.

2. Антикризисное управление предприятиями: Учебное пособие / Под ред. А.Н. Ряховской. – 2-е изд., доп. – М.: ИПКгосслужбы, 2009.

3. Антикризисное управление / Под ред. Э.С. Минаева и В.П. Панагушина. – М: Приор, 2012.

4. Антикризисное управление: 17-модульная программа для менеджеров. Модуль 11. / Кошкин В.И. и др. – М.: Инфра-М, 2009.

5. Антикризисное управление: от банкротства – к финансовому оздоровлению / Под ред. Г.П. Иванова. – М.: Закон и право, ЮНИТИ, 2009.

6. Антикризисное управление: Учебное пособие в 2-х томах / Отв.ред. Г.К.Таль. – М.: ИНФРА-М, 2008.

7. Антикризисный менеджмент / Под ред.А.Г. Грязновой – М.: "Тандем", Издательство ЭКМОС, 2009.

8. Арбитражное управление. / Уткин Э.А. и др. – Экмос, 2009.

9. Астахов В.П. Анализ финансовой устойчивости фирмы и процедуры, связанные с банкротством. – М.: Изд-во "Ось – 89", 2009.

10. Банкротство предприятий: Сб. нормативных документов с комментариями. – М., 2010.

11. Баринов В.А. Антикризисное управление. М., 2009.

12. Богомолова А.В., Богомолов В.А. Антикризисное регулирование экономики. Теория и практика. – ЮНИТИ, 2003.

13. Большаков А.С. Современный менеджмент: теория и практика. – СПб: Питер, 2009. – 411с.

14. Ван Хорн Дж. Основы управления финансами: Банкротство и реорганизация. М.: 2009.

15. Ван Хорн Дж. К. Основы управления финансами / Пер. с англ. – М.: Финансы и статистика, 2010.

16. Васильев Е.А. Правовое регулирование конкурсного производства в капиталистических странах. – М: МГИМО, 2009.

17. Введение в специальность "Антикризисное управление". Учебное пособие. / Новосёлов Е.В. и др. – Дело, 2012.

18. Витрянский В.В., Лившиц Н.Г. Постатейный комментарий к Федеральному закону "О несостоятельности (банкротстве)". // Вестник Высшего Арбитражного Суда. №4, 2012.

19. Внешнее управление на несостоятельном предприятии. / Григорьев В.В., Таль Г.К., Юн Г.Б. – Дело, 2003.

20. Волкова К.А. и др. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции. – М.: ОАО "Издательство "Экономика", НОРМА, 2009. – 526с.

21. Гришаев С.П., Аленичева Т.Д. Банкротство: законодательство и практика применения в России и за рубежом / Под ред. В.В. Аленичева. – М: ЮРИС, 2009.

22. Грущенко В.И., Фомченкова Л.В. Кризисное состояние предприятия: поиск причин и способов его преодоления. //Менеджмент, 2012, №1.

23. Гуц Д. О. Банкротство – инструмент исполнения денежных обязательств. – М.: Приор, 2012.

24. Делягин М. Экономика неплатежей. Как и почему мы будем жить завтра. – М.: Оригинал, 2011.

25. Иванова Н.Н., Мозгов Н.Н., Герасимов Б.И. Экономический анализ организационных структур промышленного предприятия: Монография / Под науч. ред. Б.И. Герасимова. Тамбов: Издательство Тамбовского гос. техн. ун-та, 2003. – 120с.

26. Качалов Р.М., Клейнер Г.Б., Тамбовцев В.А. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегия, безопасности. – М.: Экономика, 2011.

27. Ковалев А.П. Диагностика банкротства. – М.: АО "Финстат информ", 2009.

28. Коноков А., Рожков К. Как выйти из кризиса крупным предприятиям. //Проблемы теории и практики управления, 2012, №4.

29. Крутик А., Муравьев А. Антикризисный менеджмент. – СПб: Питер, 2012.

30. Крыжановский В.Г. Реструктуризация предприятия. – М.: Изд-во "ПРИОР". 2012.

31. Лукичева Л.И. Управление организацией: Учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2008. – 360с.

32. Менеджмент: Учебник / Под ред. В. В. Томилова. – М.: Юрайт-Издат, 2003. – 591с.

33. Менеджмент организации / Румянцева З.П., Н.А. Соломатин, Р.З. Акбердин; Под ред. Румянцевой З.П., Соломатина Н.А. – М.: Инфра-М, 2009. – 430с.

34. Методические указания по проведению анализа финансового состояния организаций: приложение к приказу ФСФО России от 23.01.2012 г. № 16 // Вестник ФСДН РФ. – 2012. – № 2.

35. Неймышева Н. Российским предприятиям осталось жить два месяца. Те, кто не успел рассчитаться с долгами, будут обанкрочены // Известия. – 2009. – № 15 (25607).

36. Организационная структура предприятия: современные подходы и пути развития / Корнюхин С.В. – М.: Европейский центр по качеству, 2003. – 48с.

37. Ольшевский А. Антикризисный PR и консалтинг. – СПб: Питер, 2003.

38. Основы функционального и антикризисного менеджмента. Учебное пособие. / Бляхман Л.С. – Издательство Михайлова В.А., 2009.

39. Оценка антикризисных мер по поддержке реального сектора российской экономики М.: ГУ-ВШЭ, МАЦ, 2009.

40. Петроченко А. Банкротство не порок... а средство обогащения // Труд-7. – 2009. – 4 июня.

41. Попов Р.А. Антикризисное управление. М., 2003.

42. Проблемы банкротного законодательства // Известия. – 2009.-№39 (25631).

43. Реформирование и реструктуризация предприятия. – М.: Изд-во "Приор", 2012.

44. Родионова В.И., Федотова М.А. Финансовая устойчивость предприятия в условиях инфляции. – М.: Перспектива, 2009.

45. Родионова Н.В. Антикризисный менеджмент. М.: ЮНИТИ, 2012.

46. Семенов Б.Д. Антикризисный менеджмент. М., 2009.

47. Семенов Г.В. Исследование и оценка организационной эффективности систем управления: Учебное пособие. – Казань: Изд-во Казанского ун-та, 2008. – 184с.

48. Семь нот менеджмента: Настольная книга руководителя / В. Краснова; Под ред.В. Красновой, А. Привалова. – 2-е изд. – М.: Журн. Эксперт, 2009. – 173с.

49. Соколин Б.М. Антикризисная экономика России: начало тысячелетия. – М., 2009.

50. Справочник директора предприятия / Под ред. М. Лапусты. – М.: ИНФА – М., 2010.

51. Уткин Э.А. управление компанией.- М.: Ассоциация авторов и издателей "ТАНДЕМ". Издательство ЭКМОС, 2009.

52. Федорова Н.Н. Организационная структура управления предприятием: Учебное пособие. – М.: ТК Велби, 2003. – 256с.

54. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С., Негашев Е.В. Методика финансового анализа. – 3-е изд. перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 208с.

56. Хэмел Г., Прахалад К., Томас Г. и др. Стратегическая гибкость: Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2009. – 381с.