Антикризисное управление в современных организациях

Антикризисное управление в современных организациях.

Статьи по теме
Искать по теме

Сущность, задачи, особенности антикризисного управления

Антикризисное управление (антикризисный менеджмент) стало одним из самых "популярных" терминов в деловой жизни России. В одних случаях под ним понимают управление организацией в условиях общего кризиса экономики, в других – управление организацией, в преддверии банкротства, третьи же связывают понятие антикризисное управление с деятельностью антикризисных управляющих в рамках судебных процедур банкротства. Некоторые авторы считают, что антикризисные меры следует принимать, когда финансовое положение функционирующей на рынке организации становится уже печальным, а перспектива банкротства – реальной. Исходя из этого они полностью игнорируют диагностику угрозы банкротства на ранних стадиях ее возникновения и акцентируют внимание только на "лечение" кризиса. Другие же, считают подобный подход неприемлемым. Главное в антикризисном управлении – обеспечение условий, когда финансовые затруднения не могут иметь постоянный стабильный характер. Речь о банкротстве при таком подходе быть не должно, поскольку должен быть налажен управленческий механизм устранения возникающих проблем до того, пока они не приняли необратимый характер".

Некоторые же авторы, напротив, обращают внимание только на меры по диагностике кризиса и механизмах банкротства и абсолютно забывают про методы антикризисного управления.

По моему мнению, верным является системный подход к антикризисному управлению, когда антикризисное управление рассматривается как комплекс мероприятий от предварительной диагностики кризиса до методов по его устранению и преодолению. Исходя из этого, наиболее верным определением является определение антикризисного управления, данное профессором А.Г. Грязновой в книге "Антикризисный менеджмент":

"Антикризисное управление – такая система управления организацией, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации в организации специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы".[14, c.36]

Антикризисное управление – это управляемый процесс предотвращения или преодоления кризиса, соответствующий целям организации, объективным тенденциям ее развития.

Антикризисное управление – такой вид управления, в котором происходят контролируемые процессы предвидения кризисов, смягчения их последствий и использования факторов кризисов для развития организации.

Цели и задачи антикризисного управления:

1. Предвидение кризиса и адекватная подготовка к нему.

2. Воспрепятствовать опасным факторам кризиса.

3. Управление динамикой развития кризиса.

4. Обеспечить жизнедеятельности организации в кризисном состоянии.

5. Ослабление негативных последствий кризиса.

6. Использование факторов и последствий кризиса для развития организации.[25, c.15]

К социально-экономическим системам – объектам антикризисного управления – относятся организации, предприятия и региональные экономические структуры. Субъектами антикризисного управления выступают собственники и менеджеры предприятий и организаций, государственные органы власти и управления, кредиторы, кризис-менеджеры (в судебных процедурах банкротства – арбитражные управляющие).

Проблемы, решаемые в рамках антикризисного управления, классифицируются следующим образом.

По стадии развития кризиса:

- распознавание кризисной ситуации;

- предотвращение кризиса;

- обеспечение жизнедеятельности в кризисной ситуации;

- обеспечение выхода из кризиса;

- ликвидация последствий кризиса.

По направлениям применяемых антикризисных мер:

- методологические;

- финансово-экономические;

- организационные;

- правовые;

- социально-психологические;

- конфликтологические.

По технологиям управления:

- поиск информации (обеспечение ее достоверности);

- разработка вариантов и моделей поведения организации

- анализ и оценка кризисной ситуации;

- разработка антикризисных управленческих решений.

По применяемому инструментарию:

- маркетинг (в условиях неопределенности и ограниченности ресурсов);

- санация или реструктуризация кризисной организации;

- антикризисная инвестиционная, инновационная политика;

- селекция (отбор) персонала;

- управление конфликтами.[17, c.27]

Итак, можно сделать следующие выводы, что антикризисное управление – это целый комплекс взаимосвязанных мероприятий от ранней диагностики кризиса до мер по его преодолению. Антикризисное управление базируется на некоторых принципах, которые и отличают антикризисное управление от обычного.

Антикризисное управление – это вид управления, который отличается специфическими условиями и технологиями.

К числу особенностей антикризисного управления относятся:

1.Повышенная чувствительность к фактору времени. Эта особенность связана с тем, что в результате развития кризиса возможно наступление необратимых последствий вплоть до ликвидации системы. Относительно предприятий последствиями кризиса могут быть потеря собственности для владельца, потеря средств к существованию для персонала, неблагоприятные социальные последствия для государства. Следовательно, процессы антикризисного управления должны быть быстрыми, четкими и адекватными обстановке.

2. Мобильность и динамичность в использовании ограниченных ресурсов. Требование мобильности и динамичности вызвано основной особенностью – ограничением по времени. Ограниченность других ресурсов (финансовых, материальных, трудовых) связана с тем, что кризис как раз и возник в результате снижения экономического потенциала системы.

3. Специфические антикризисные критерии выбора вариантов решения. В кризисной ситуации при проведении процедур банкротства основным критерием выступает максимальное удовлетворение требований кредиторов, тогда как интересы собственников и вопросы сохранения организации в целом отходят на второй план.

4. Повышенное внимание к заблаговременной проработке вариантов управленческих решений и оценке их последствий. Необходимость заблаговременной проработки вызвана ограничением по фактору времени. Примером является подробная проработка процедур восстановления платежеспособности или ликвидации организации в законодательстве о банкротстве.

5. Программно-целевой подход в технологиях выработки управленческих решений. Он заключается в том, что цель управления должна быть ясно сформулирована количественно и качественно, доступные ресурсы сконцентрированы, разработана четкая последовательность действий для достижения поставленной цели, созданы внешние условия, способствующие достижению цели. Данный подход подразумевает также постоянный мониторинг и контроль хода реализации программы, ее адаптивность по отношению к изменению внешних и внутренних условий и ресурсного потенциала.[10, c.78]

Таблица 1 – Основные отличия антикризисного управления от управления в стабильных системах.

Параметр

Стабильные системы

Кризисные системы

Цели управления

Повышение эффективности деятельности

Минимизация отрицательных последствий кризисов

Основные ограничения

Ресурсные – мягкие

Временные – жесткие

Характеристики внешней среды

Благоприятная

Неблагоприятная

Внутренняя среда

Стабильная

Множество острых конфликтов

Результат (планируемый, желательный)

Рост эффективности и жизнеспособности

Переход в стабильное состояние

Организации пребывают в трех состояниях:

- Стабильном;

- Неустойчивом (предкризисным или послекризисным);

- Кризисном.

В стабильном состоянии основные функции антикризисного управления заключаются в своевременном распознавании кризисных явлений в целях подготовки к возможному кризису и проведении профилактики. Эта фаза антикризисного мониторинга, который позволяет заблаговременно обнаружить угрозы кризиса и подготовиться к смягчению его последствий. Доля антикризисного управления в общей системе здесь относительно невелика.

В неустойчивом состоянии антикризисное управление входит в фазу антикризисного регулирования. Применяются меры по стабилизации ситуации, предотвращению развития и углубления кризисных явлений. Эту фазу система проходит как в случае скатывания ситуации к кризису, так и при выходе из кризиса на пути к стабильному состоянию. Доли антикризисного и обычного управления примерно одинаковы.

В стадии кризиса функциями антикризисного управления являются обеспечение жизнедеятельности системы, минимизации отрицательных последствий и ущерба, а также использование факторов кризиса для развития системы или организации.

В современной литературе авторы говорят об отличии антикризисного управления от обычного.

Чтобы определить, когда начинается антикризисное управление, необходимо точно представлять стадии развития кризиса.

Стадии кризиса:

1) снижение объемов прибыли и рентабельности. Снижаются финансовые показатели, предприятие дестабилизируется, уменьшаются источники развития. Решить проблему можно за счет изменения стратегии либо за счет снижения издержек организации;

2) убыточность производства. Результатом является снижение резервных фондов предприятия. Выход из сложившейся ситуации, возможен, при изменении структуры организации;

3) отсутствие резервных фондов либо истощение. Для организации характерен режим сокращенного производства, который возникает в результате покрытия предприятием возникших убытков. В данном случае реструктуризация не может считаться выходом из ситуации, так как на нее нет средств, поэтому необходимы срочные меры по стабилизации финансового состояния организации. Если такие меры не будут приняты своевременно, то течение кризиса может усугубиться;

4) неплатежеспособность. Такое состояние является крайним проявлением кризиса, в этом случае предприятие не может финансировать сокращенное производство и платить по своим обязательствам. Возникает угроза остановки производства и (или) банкротства. Необходимы срочные нестандартные меры по восстановлению платежеспособности организации и поддержанию производства.[21, c.115]

При характеристике антикризисного управления мы выделили некоторые черты, которые отличают его от обычного управления, в условиях стабильной экономики. Для управления организацией в ситуации кризиса нужно быть готовым к тому, что придется на ходу трансформировать организационную структуру управления с целью соответствия его изменившейся среде. Основное различие состоит в формулировке целей. Цель антикризисного управления заключается в том, чтобы разработать систему мер, способную предотвратить отрицательное воздействие на организацию, которое может снизить финансовую стабильность, и уменьшить влияние на рынке. Цели антикризисного управления могут изменяться в зависимости от условий внешней среды и от деятельности организации.

Таким образом, в любой фазе экономического цикла управление должно содержать элементы антикризисного управления. С переходом одного состояния в другое при скатывании ситуации к кризису объем антикризисных управленческих функций возрастает. При этом нарастание антикризисных функций имеет не количественный характер, а нелинейный, качественный.

В современных условиях рыночной экономики, по моему мнению, успех организации зависит от того, насколько организации конкурентоспособно, насколько оно результативно и насколько оно продуктивно. Эти показатели напрямую зависят от уровня управления в организации. На мой взгляд, эффективная работа компании определена грамотным управлением.

Эффективность антикризисного управления

Эффективность антикризисного управления характеризуется степенью влияния управленческих воздействий на факторы кризиса в соотношении с задействованными (затраченными ресурсами).

Основные факторы, влияющие на эффективность антикризисного управления:

1. Профессионализм и специальная подготовленность команды лиц, осуществляющих антикризисное управление.

2. Качественная работа системы мониторинга кризисных ситуаций.

3. Заблаговременное прогнозирование кризисов и проектирование эффективных антикризисных сценариев.

4. Развитие методологии выработки управленческих решений в условиях кризиса.

5. Качество разработки антикризисных программ.

6. Искусство антикризисного управления.

7. Оперативность и гибкость антикризисного управления при изменении ситуации.

8. Человеческий фактор, решение проблем лидерства и коммуникаций делового сотрудничества в антикризисном управлении.

9. Корпоративность антикризисного управления.[20, c.73]

Существует четыре основных принципа антикризисного управления:

1) Ранняя диагностика кризисных явлений. Так как кризис несет угрозу самой организации, потере собственности, отрицательных социальных последствий, то чем раньше будут обнаружены кризисные явления, тем больше запас времени и тем легче их нейтрализовать;

2) Срочность реагирования на кризисные явления. Если таковые обнаружены, то надо действовать, так как они имеют тенденцию разрастаться и углубляться.

3) Адекватность реагирования на степень реальной угрозы. Антикризисное управление связано с затратами и потерями. Поэтому их надо соизмерять со степенью реальной угрозы со стороны кризисных явлений.

4) Комплексность реагирования заключается в том, чтобы задействовать разносторонние внутренние и внешние ресурсы для улучшения ситуации.

Таблица 2 – Антикризисное управление с точки зрения эффективности

Аспекты кризиса

Неэффективное управление

Эффективное управление

Получение сигналов о возможном кризисе

Сигналы игнорируются

Сигналы рано обнаруживаются и принимаются соответствующие меры.

Границы кризиса

Кризис выходит за рамки организации

Кризис локализован внутри организации.

Возобновление деловой активности

Все организационные процессы прекращены, администрация пытается восстановить процессы

Организация функционирует, все ее функции и обязательства выполняются.

Эффект научения на прошлых ошибках

Отсутствует: допускаются те же ошибки

В результате кризиса меняется организационная политика и процедуры

Воздействие кризиса на репутацию организации

Общественное мнение осуждает поведение. Некоторые прекращают взаимодействовать с ней

Имидж организации улучшается из-за эффективного поведения во время кризиса

Доступность ресурсов

Организации недостает ресурсов для преодоления кризиса

Организационные и внешние ресурсы имеются в достаточном количестве

Процесс принятия решений

Осуществляется медленно из-за внутренних конфликтов

Принимаются вовремя на основе достоверной информации

Таким образом, наиболее верным определением является определение антикризисного управления: "Антикризисное управление – такая система управления организацией, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации в организации специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы".[14, c.136]

Антикризисное управление начинается в тот момент, когда в окружающей среде происходят серьезные изменения, которые приводят к банкротству, кризису.[5, c.43]

Причины возникновения кризисных ситуаций, ведущих к банкротству и методы их предотвращения

В современных условиях жесткой конкуренции банкротство существует, как неизбежное явление современного рынка. Ухудшение платежеспособности происходит в тот момент, когда стратегия организации перестает соответствовать окружающей среде.[30, c.121]

Ключевыми причинами неплатежеспособности организации являются факторы, за счет которых выручка резко уменьшается.

Абсолютное снижение темпа роста выручки либо ее замедление, мы можем наблюдать при:

– затоваривании. Это происходит, когда на рынке уменьшается спрос на продукцию из – за ее невысокого качества, завышенной цены или снижения на нее потребности;

– воздействии конкуренции;

– увеличивающемся невозврате платежей за отгруженную продукцию, при работе организации с ненадлежащими покупателями или когда отсутствует свобода выбора надлежащего покупателя;

– сужении рынка, когда доступ ограничивается за счет ввода квот, запретов, таможенных барьеров и т.д.

Опережающий темп прироста обязательств наблюдается в случаях, когда организация:

– реализует неэффективные капиталовложения, не сопровождающиеся должным ростом выручки;

– увеличивает объем невостребованных запасов, которые не увеличивают производство и выручку;

– увеличивает средства в расчетах, которые практически не имеют отношения к выручке;

– несет убытки;

– расходует выручку на второстепенные цели.[33, c.76]

Причины неплатежеспособности можно свести к двум основным:

1) отставание от запросов рынка. В этом случае можно говорить о "болезни" бизнеса;

2) неудовлетворительное финансовое руководство организацией, избыточное отягощение обязательствами. При таком положении, можно сказать, что это неэффективный финансовый менеджмент.

Первый комплекс причин отражается на снижении выручки, второй – на приросте массы обязательств.[32, c.57]

В современных условиях неопределенности рыночной среды все очевиднее становиться необходимость классификации причин неплатежеспособности организации:

1) внешние причины:

а) общеэкономические:

– рост инфляции;

– снижение платежеспособности населения, снижение уровня настоящих доходов населения;

– нестабильность валютного рынка;

– увеличение безработицы;

– замедление денежного оборота у организаций, следовательно недостаточное количество денежных средств на их счетах;

– увеличение в организациях кризисных явлений (в том числе клиентов – потребителей продукции);

б) государственные:

– неспособность федеральных и муниципальных органов оплатить свои обязательства и заказы;

– нестабильность налоговой системы, таможенных правил;

– рост цен на энергоресурсы, транспорт и т.д.;

– нерешительные действия правительства и политическая нестабильность;

– бюрократический рэкет;

– неэффективный механизм исполнения решений арбитражных судов; неудовлетворительная работа судебных приставов, их коррумпированность;

в) рыночные:

– обострение конкурентной борьбы за рынок продукции и услуг;

– недостаточная государственная поддержка отечественных производителей товаров и услуг;

– понижение спроса на продукцию из-за появления на рынке товаров-заменителей, дешевых товаров из ближнего и дальнего зарубежья или из-за более качественных товаров конкурентов;

– присутствие большого количества посредников (в т. ч. мошенников);

– финансовые кризисы и банкротство кредитных организаций;

– завышенная стоимость кредитных ресурсов;

– понижение активности и нестабильность фондового рынка;

– беспорядочные проверки со стороны налоговой инспекции и других регламентирующих органов;

г) прочие:

– отрицательные демографические тенденции;

– техногенные катастрофы, стихийные бедствия;

– криминогенные ситуации.[34, c.117]

Пути выхода организации из кризисного финансового состояния могут зависеть от причин ее внутрифирменной несостоятельности, т.е. прежде всего от внутренних причин.

Внутрифирменные причины:

а) производственные:

– простои оборудования, низкая степень эксплуатации основных фондов;

– слишком высокий уровень физического и морального износа основных фондов;

– устаревшая технология производства продукции, оказания услуг;

– завышенный размер страховых и сезонных запасов;

– неcоответствие качества продукции, услуг требованиям потребителя;

– низкое качество продукции и услуг;

– применение материалов низкого качества;

– отсутствие качества на входе и на выходе продукции;

– цены на сырье, материалы, комплектующие завышены;

– слишком высокая себестоимость изготовления продукции и оказания услуг;

– высокая доля постоянных издержек;

– перерасход ресурсов, материалов, наличие брака;

– высокие производственные затраты ресурсов и труда;

– неэффективный маркетинг по поиску поставщиков;

– неэффективный маркетинг по продвижению продукции услуг на рынок;

– неэффективная организация процессов управления;

– неэффективное выполнение функций управления;

– отсутствие контроля за выполнением управленческих решений;

– присутствие управленческих конфликтов;

– неправильная организация складского хозяйства и хранения материально-технических ресурсов;

– наличия нарушений трудовой дисциплины;

– нерациональная организация труда работников;

– накладные расходы, непрофильные расходы, транспортные расходы превышают допустимый уровень;

– численность работников выше необходимого их количества;

– недостаточный объем выпуска продукции и оказания услуг;

– затоваривание продукции и невостребованность услуг;

–отсутствие ресурсосберегающих технологий;

– отсутствие развернутой сети сбыта;

– низкая доля денежной составляющей в выручке;

– бессистемное поступление материалов, комплектующих;

– несвоевременный ремонт и обновление оборудования;

– снижение объема продаж;

– снижение объема выручки;

– невысокий уровень использования производственных и вспомогательных площадей;

– небольшой объем запасов материальных ресурсов;

– завышенные коммунальные расходы;

б) финансовые:

– структура активов неэффективная;

– доля заемного капитала высокая;

– высокая доля краткосрочных источников заемного капитала и их малоэффективное использование;

– наличие убытков;

– неэффективное использование кредитных ресурсов;

– высокая оплата за использование кредитных ресурсов;

– отсутствие либо неэффективная финансовая политика;

– высокая доля и рост общей дебиторской задолженности;

– высокая доля и рост просроченной дебиторской задолженности, в том числе "гиблой" дебиторской задолженности;

– высокая доля и рост кредиторской задолженности: поставщикам, бюджету и внебюджетным фондам, персоналу организации;

– ценовая политика организации неэффективна;

– высокая стоимость аренды помещений, оборудования, транспорта;

– высокая доля и рост: штрафов, пеней, неустоек;

– нерациональные договорные отношения с поставщиками и потребителями;

– превышение допустимых уровней финансовых рынков;

– слабый учет прогноза и изменения внешних факторов или его отсутствие;

– слабый анализ и учет цен на продукцию и услуги конкурентов;

– рост доли готовой продукции в запасах и на складах;

– рост объемов незавершенного производства;

– рост расходов на энергоресурсы на единицу готовой продукции;

– хищения продукции, материалов и т.д.;

– слабый финансовый контроль или его отсутствие за рентабельностью отдельных видов продукции и услуг;

– неэффективная организационная структура управления;

– нехватка собственного капитала;

в) прочие:

– низкая квалификация персонала;

– использование недостоверной экономической информацией;

– утечка конфиденциальной информации из организации;

– отсутствие статистической информации для проведения маркетинга;

– подчинение бухгалтерского учета целям налогообложения, следствием чего является низкое качество информации, используемой для анализа.[39, c.82]

Таким образом, в соответствии с причинами, выявленными в процессе анализа, проводятся мероприятия по предотвращению или воcстановлению несостоятельности организации, цель которых вывести организаци. на уровень нормально функционирующего.

Методами предотвращения возникновения крисизных ситуаций являются:

1. Диагностика и распознавание кризиса.

Заблаговременное распознавание кризиса и его диагностика – важнейшая составная часть успешного противодействия его неблагоприятным последствиям. Это позволит выработать адекватные меры реагирования на возникшие опасности.

В антикризисном управлении существуют следующие объекты диагностики:

- Социально-экономические системы;

- Элементы сложной системы;

- Функции, выполняемой системы.

Цель проведения диагностики в антикризисном управлении состоит в том, чтобы получить заключение о состоянии объекта на дату проведения исследования и прогноз развития на некоторую перспективу. Диагностика – важный элемент управления. На ее основе разрабатываются управленческие решения. От того, насколько качественно проведена диагностика, зависит и качество управленческих решений, принимаемых по результатам диагностики, а следовательно и эффективность управления.[11, c.124]

Этапы проведения диагностики:

1 этап: проведение анализа и определение набора показателей, характеризующих кризис, его факторы и тип, которые наиболее полно охватывают состояние и деятельность системы.

2 этап: определение критериальных значений показателей, которые проводят границу между нормальным состоянием и кризисным, что позволяет при сравнении наблюдаемых показателей с критериальными установить глубину (стадию) кризиса.

3 этап: проведение регулярного анализа (мониторинга) факторов кризиса посредством наблюдения за динамикой определенного на 1 этапе набора показателей.

Задача комплексной диагностики заключается в том, чтобы дать качественную и количественную оценку состояния предприятия как целостного организма, понять его проблемы, выявить сильные и слабые стороны.

При комплексной диагностике выполняются следующие виды анализа:[29, c119]

1) Ситуационный анализ определяет положение предприятия в общем экономическом пространстве, основных факторов, воздействующих на организацию.

Таблица 3 – Проведение ситуационного анализа.

Направление анализа

Содержание анализа

SWOT-анализ

Анализ и оценка сильных и слабых сторон, возможностей предприятия и угроз его деятельности

Анализ стратегической позиции компании

Определение и анализ стратегических зон хозяйствования предприятия

Анализ сегментов рынка

Определение и анализ сегментов рынка, на которых функционирует предприятие, выявление структуры потребителей продукции и их характеристика

Анализ конкуренции

Выявление и анализ текущих и потенциальных конкурентов, а также товаров-заменителей

Позиционный анализ

Определение места, занимаемого предприятием, его продукцией, торговой маркой, по отношению к другим предприятиям и торговым маркам

2) Анализ производственно-хозяйственной деятельности оценивает уровень использования производственных ресурсов, предприятия при производстве и реализации продукции, выявляет резервы повышения эффективности их использования. Для этого проводится исследование состояния производственных мощностей, износ оборудования, степень его загрузки и возможностей модификации, а также анализируются используемые материальные и трудовые ресурсы, производительность труда

3) Организационно-управленческий анализ оценивает состояние системы управления предприятием. Анализируется иерархическая структура, как и кем осуществляются выработка, передача, исполнение и контроль управленческих решений, как организовано делопроизводство и учет и т.д.

Таблица 4 – Организационно-управленческий анализ

Направление анализа

Содержание анализа

Анализ системы целей

Определение миссии компании, целей и ограничений на их достижение, анализ имеющихся и возможных стратегий

Анализ организационной структуры

Исследование существующих структурных единиц и их взаимодействия

Анализ процессов управления

Идентификация, анализ и моделирование процессов управления

Анализ структуры и движения информации

Анализ и структуризация информации, циркулирующей на предприятии

Анализ организационной структуры

Исследование внутрифирменных традиций, обычаев и церемоний.

4) В задачи финансово-экономического анализа входят оценка текущего финансового состояния, результатов и эффективности деятельности предприятия, динамики финансово-экономических показателей за определенный период времени и составление прогноза изменения этих показателей на ближайшую перспективу, выявление и оценка возможных источников финансирования планируемых мероприятий.

Таблица 5 – Финансово-экономический анализ

Направление анализа

Содержание анализа

Анализ финансового состояния

Оценка платежеспособности и кредитоспособности организации. Оценка ликвидности активов. Оценка финансовой устойчивости.

Анализ эффективности деятельности (финансовых результатов)

Оценка уровня и анализ динамики изменения показателей прибыли, рентабельности и деловой активности

Анализ потока денежных средств

Анализ источников и направлений использования денежных средств. Оценка достаточности денежных средств для ведения текущей деятельности и осуществления планируемых мероприятий и инвестиционных проектов.

Анализ инвестиционной деятельности

Оценка эффективности проводимых инвестиционных проектов

5) Задачей проведения анализа кадрового потенциала является оценка качества персонала с точки зрения его соответствия целям, задачам и стратегии предприятия.

2.Финансовый анализ организации

Финансовый анализ обычно включает расчет финансовых показателей и исследование их значений в некоторый промежуток времени в целях формирования "истории" развития ситуации в организации. Стандартный подход к финансовому анализу подразумевает расчет и исследование показателей платежеспособности, ликвидности, финансовой устойчивости, деловой активности, эффективности деятельности. На основе анализа данных показателей оценивается платежеспособность и кредитоспособность организации. Цель такой оценки – выявление причин и негативных факторов возникновения кризисных ситуаций для их последующего устранения.[16, c.249]

Для проведения анализа финансового состояния и финансовых результатов используются документы бухгалтерской отчетности:

- Бухгалтерский баланс (форма №1)

- Отчет о прибылях и убытках (форма №2)

В основе проведения финансового анализа лежит исследование финансовой отчетности.

Антикризисное управление в современных организациях

Рис. 1. Схема финансового анализа организации

3.Показатели финансового состояния организации.

Финансовые коэффициенты вычисляются в виде относительных величин и характеризуют различные стороны финансового состояния организации. Ниже представлены коэффициенты, наиболее часто используемые для финансового анализа неплатежеспособных организаций, а также для платежеспособных организаций в целях оценки угроз потери платежеспособности.

1. Показатели платежеспособности и ликвидности. Показатели этой группы характеризуют возможности осуществления расчетов по долгам.

Степень платежеспособности общая вычисляется как отношение суммы долгосрочных и текущих обязательств к среднемесячной выручке:

СПобщ= (ДО + ТО)/ СрВр, (1)

Этот показатель характеризует, сколько месяцев требуется организации для расчета по всем долгосрочным и краткосрочным обязательствам при сохранении сложившегося уровня выручки

Степень платежеспособности по текущим обязательствам определяется как отношение только текущих обязательств к среднемесячной выручке:

СПтек =ТО: СрВр (2)

Рекомендуемо значение ≤ 3 месяцев. При соблюдении данного условия предприятие считается платежеспособным. Срок три месяца обоснован тем, что для большинства организаций признаком банкротства является наличие задолженности, срок погашения которой истек именно три месяца назад.

Коэффициент абсолютной ликвидности представляет собой отношение стоимости быстроликвидных активов к текущим обязательствам:

Кабс.ликв. = БлА: ТО (3)

Этот показатель характеризует, какая часть краткосрочных обязательств может быть погашена немедленно.

Коэффициент промежуточной ликвидности представляет собой отношение суммы быстроликвидных активов и краткосрочной дебиторской задолженности к текущим обязательствам:

Кпром.ликв. = (БлА + КДЗ): ТО (4)

Показатель характеризует, какую часть краткосрочных обязательств можно погасить за счет оборотных активов, не вовлеченных в производство.

Коэффициент текущей ликвидности вычисляется как отношение текущих активов к текущим обязательствам:

Ктек.ликв. = ТА: ТО (5)

Он показывает часть текущих активов, покрываемую текущими обязательствами.

Группа показателей платежеспособности и ликвидности позволяет оценить способность организации оплачивать свои обязательства за счет доходов от своей деятельности и за счет реализации имеющегося имущества.[23, c.213]

2.Показатели финансовой устойчивости. Эта группа показателей характеризует степень обеспеченности производственной деятельности предприятия собственными финансовыми источниками и степень зависимости от внешних источников.

Коэффициент финансовой независимости рассчитывается как отношение суммы стоимости собственных средств к сумме активов предприятия:

Кфин.незав. = СС: ∑а (6)

Данный коэффициент показывает долю собственных источников финансирования активов и характеризует степень зависимости от кредиторов.

Коэффициент обеспеченности инвестициями вычисляется как отношение суммы собственных средств и долгосрочных обязательств к стоимости внеоборотных активов:

Коб.инв. = (СС + ДО): ВА (7)

Коэффициент показывает, насколько внеоборотные активы обеспечены стабильными и долгосрочными источниками финансирования.

Коэффициент маневренности собственных средств представляет собой отношение разницы собственных средств и внеоборотных активов к величине собственных средств.

Кман.СС = (СС – ВА): СС = СОК: СС (8)

Показатель характеризует какая доля собственных средств финансирует оборотные активы.

Коэффициент обеспеченности текущих активов вычисляется в виде отношения собственного оборотного капитала и текущих активов:

Коб.тек.акт. = СОК: ТА (9)

Этот коэффициент показывает, какая часть текущих активов финансируется из собственных источников.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами вычисляется в виде отношения собственного оборотного капитала и оборотных активов:

Коб.соб.ср-в. = СОК: ОА (10)

Характеризует, какая часть оборотных активов финансируется из собственных источников.

Коэффициент обеспеченности материально-производственных запасов (МПЗ) рассчитывается как отношение собственного оборотного каптала к стоимости материально-производственных запасов:

Коб.МПЗ = СОК: МПЗ (11)

Если значение показателя ≥ 1, то из этого следует, что внеоборотные активы и материально-производственные запасы организации сформированы из собственных стабильных источников.

Группа показателей финансовой устойчивости позволяет оценить степень зависимости организации от внешнего финансирования и возможности осуществления деятельности за счет собственных финансовых ресурсов.[23, c.235]

3. Показатели деловой активности и эффективности производства.

В этой группе выделяют показатель оборачиваемости и рентабельности.

Коэффициент оборачиваемости активов:

Коб.акт = Вр: ∑аср (12)

Показывает, сколько рублей дохода приходится на 1 руб., вложенный в активы (капиталоотдача).

Коэффициент оборачиваемости собственных средств:

Коб.СС = Вр: ССср (13)

Величина этого коэффициента характеризует, сколько рублей дохода приходится на 1 руб.собственных средств.

Коэффициент оборачиваемости основных средств:

Коб.ОС = Вр: ВАср (14)

Показывает, сколько рублей дохода приходится на 1 руб., вложенный во внеоборотные активы (фондоотдача).

Коэффициент оборачиваемости текущих активов:

Коб.ТА = Вр: ТАср (15)

Показывает, сколько рублей дохода приходится на 1 руб., вложенный в текущие активы.

Коэффициент оборачиваемости материально-производственных запасов:

Коб.МПЗ = С: МПЗср (16)

Характеризует, сколько рублей затрат приходится на 1 руб., вложенный в материально-производственные запасы.

Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности:

Коб.ДЗ = Вр: (ДДЗ + КДЗ)ср (17)

Показывает, сколько рублей дохода приходится на 1 руб., выведенный из производства в дебиторскую задолженность.

Данная группа показателей оборачиваемости свидетельствует об эффективности использования соответствующих групп активов или ресурсов предприятия в его деятельности по производству и реализации продукции.

Рентабельность активов:

Рентабельность активов = БП: ∑Аср (18)

Показывает, сколько копеек балансовой прибыли зарабатывается на 1 руб., вложенный в активы.

Рентабельность собственных средств:

Рентабельность СС = БП: ССср (19)

Показывает, сколько копеек балансовой прибыли обеспечивает 1 руб., вложенный в собственные средства.

Рентабельность инвестиций:

Рентабельность инвестиций = БП: (СС + ДО)ср (20)

Показывает, сколько копеек балансовой прибыли приходится на 1 руб. инвестиций.

Рентабельность продукции:

Рентабельность продукции = БП: Зсум. (21)

Показывает, сколько копеек балансовой прибыли зарабатывается на 1 руб. затрат на производство продукции (себестоимости).

Рентабельность продаж:

Рентабельность продаж = ПП: Вр (22)

Коэффициент показывает, сколько копеек прибыли от продаж формируется на 1 руб. дохода от продаж.

Норма чистой прибыли:

Норма чистой прибыли = ЧП: Вр (23)

Показывает, сколько копеек чистой прибыли остается у предприятия на 1 руб. выручки.

В целом показатели рентабельности характеризуют эффективность использования предприятием своих средств в целях получения прибыли.[23, c.240]

Исследование финансовых показателей позволяет оценить состояние экономики и те экономические процессы, которые происходят в организации. При этом выводы, которые мы делаем по анализу финансовых показателей, позволяют определить наиболее проблемные сферы, основные факторы, причины возникновения и развития кризисных явлений.

Таким образом, существующие методы выдают результаты анализа на момент принятия управленческого решения. Но, диагностика должна иметь характер регулярного и своевременного мониторинга.[38, c.168] По моему мнению, верным является системный подход к антикризисному управлению, когда антикризисное управление рассматривается как комплекс мероприятий от предварительной диагностики кризиса до методов по его устранению и преодолению.

Таким образом, методы, формы и средства комплексной диагностики финансово-хозяйственной деятельности предприятия могут весьма существенно различаться в зависимости от природы объекта исследования. Важным фактором, влияющим на выбор средств и методов комплексной диагностики, является время. В соответствии с целями и задачами диагностирования состояние объекта может оцениваться на определенный момент времени.[31, c.127]

Основные мероприятия по востановлению платежеспособности и поддержанию эффективной хозяйственной деятельности

Основная роль в системе антикризисного управления организацией отводится широкому использованию внутренних механизмов финансовой стабилизации. Это связано с тем, что успешное применение этих механизмов позволяет не только снять угрозу кризиса, но и в значительной мере избавить организацию от зависимости использования заемного капитала, ускорить темпы его экономического развития. Финансовая стабилизация организации последовательно осуществляется по таким основным этапам.

1. Устранение неплатежеспособности. В какой бы степени не оценивался по результатам диагностики банкротства масштаб кризисного состояния организации, наиболее неотложной задачей в системе мер финансовой его стабилизации является восстановление способности к осуществлению платежей по своим неотложным финансовым обязательствам с тем, чтобы предупредить возникновение процедуры банкротства.

2. Восстановление финансовой устойчивости (финансового равновесия). Хотя неплатежеспособность организации может быть устранена в течение короткого периода за счет осуществления ряда аварийных финансовых операций, причины, генерирующие неплатежеспособность, могут оставаться неизменными, если не будет восстановлена до безопасного уровня финансовая устойчивость организации. Это позволит устранить угрозу банкротства не только в коротком, но и в относительно более продолжительном промежутке времени.

3. Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде. Полная финансовая стабилизация достигается только тогда, когда организация обеспечила длительное финансовое равновесие в процессе своего предстоящего экономического развития, т.е. создало предпосылки стабильного снижения стоимости используемого капитала и постоянного роста своей рыночной стоимости. Эта задача требует ускорения темпов экономического развития на основе внесения определенных корректив в отдельные параметры финансовой стратегии предприятия. Скорректированная с учетом неблагоприятных факторов финансовая стратегия организации должна обеспечивать высокие темпы устойчивого роста его операционной деятельности при одновременной нейтрализации угрозы его банкротства в предстоящем периоде.[39, c.193]

Каждому этапу финансовой стабилизации организации соответствуют определенные ее внутренние механизмы, которые в практике финансового менеджмента принято подразделять на оперативный, тактический и стратегический.

Используемые вышеперечисленные внутренние механизмы финансовой стабилизации носят "защитный" или "наступательный" характер.

Оперативный механизм финансовой стабилизации, основанный на принципе "отсечения лишнего", представляет собой защитную реакцию организации на неблагоприятное финансовое развитие и лишен каких-либо наступательных управленческих решений.

Тактический механизм финансовой стабилизации, используя отдельные защитные мероприятия, в преимущественном виде представляет собой наступательную тактику, направленную на перелом неблагоприятных тенденций финансового развития и выход на рубеж финансового равновесия организации.

Необходима ускоренная ликвидность оборотных активов, обеспечивающая рост положительного денежного потока в краткосрочном периоде, она будет достигнута за счет следующих основных мероприятий:

– ликвидация краткосрочных финансовых вложений;

– ускорения инкассации дебиторской задолженности;

– снижения периода предоставления товарного (коммерческого) кредита;

– снижения размера страховых запасов товарно-материальных ценностей;

– уценки трудноликвидных видов запасов товарно-материальных ценностей до уровня цены спроса с обеспечением последующей их реализации и других.

Ускоренное частичное дезинвестирование внеоборотных активов будет достигаться за счет:

- ускоренной продажи неиспользуемого оборудования по ценам спроса на соответствующем рынке;

– аренды оборудования, ранее намечаемого к приобретению в процессе обновления основных средств и других.

Ускоренное сокращение размера краткосрочных финансовых обязательств достигнется за счет:

– пролонгации краткосрочных финансовых кредитов;

- увеличения периода предоставляемого поставщиками товарного (коммерческого) кредита;

– отсрочки расчетов по отдельным формам внутренней кредиторской задолженности организации.

Финансовая стабилизации на данном этапе будет достигнута при устранение текущей неплатежеспособности организации, т.е. объем поступления денежных средств превысит объем неотложных финансовых обязательств в краткосрочном периоде за счет реализации вышепредложенных мероприятий. Это означает, что угроза банкротства организации в текущем отрезке времени ликвидирована.

2. Тактический механизм финансовой стабилизации представляет собой систему мер, направленных на достижение точки финансового равновесия организации в предстоящем периоде.

Как видно из приведенной формулы, правую ее часть составляют все источники формирования собственных финансовых ресурсов организации, а левую – соответственно все направления использования этих ресурсов.

Какие бы меры не принимались в процессе использования тактического механизма финансовой стабилизации организации, все они должны быть направлены на обеспечение неравенства: ОГсфр > ОПСфр. Однако в реальной практике возможности существенного увеличения объема генерирования собственных финансовых ресурсов (левой части неравенства) в условиях кризисного развития ограничены. Поэтому основным направлением обеспечения достижения точки финансового равновесия организацией в кризисных условиях является сокращение объема потребления собственных финансовых ресурсов (правой части неравенства). Такое сокращение связано с уменьшением объема, как операционной, так и инвестиционной деятельности организации и поэтому характеризуется термином "сжатие предприятия".

Сжатие предприятия в процессе обеспечения вышеприведенного неравенства должно сопровождаться мерами по обеспечению прироста собственных финансовых ресурсов. Чем в большей степени организация сможет обеспечить положительный разрыв соответствующих денежных потоков этого неравенства, тем быстрее оно достигнет точки финансового равновесия в процессе выхода из кризисного состояния.

Увеличение объема генерирования собственных финансовых ресурсов, обеспечивающее рост левой части неравенства, достигается за счет:

– оптимизации ценовой политики организации, обеспечивающей дополнительный размер операционного дохода;

– сокращения суммы постоянных издержек (включая сокращение управленческого персонала, расходов на текущий ремонт и т.п.);

– снижения уровня переменных издержек (включая сокращение производственного персонала основных и вспомогательных подразделений; повышение производительности труда и т.п.);

– осуществления эффективной налоговой политики, обеспечивающей минимизацию налоговых платежей по отношению к сумме дохода и прибыли предприятия (направленной на возрастание суммы чистой прибыли предприятия);

– проведения ускоренной амортизации активной части основных средств с целью возрастания объема амортизационного потока;

– своевременной реализации выбываемого в связи с высоким износом или неиспользуемого имущества;

– осуществления эффективной эмиссионной политики за счет дополнительной эмиссии акций (или привлечения дополнительного паевого капитала) и других.

Сокращение необходимого объема потребления собственных финансовых ресурсов, обеспечивающее снижение левой части неравенства, достигается за счет:

– снижения инвестиционной активности предприятия во всех основных ее формах;

– обеспечения обновления операционных внеоборотных активов преимущественно за счет их аренды (лизинга);

– осуществления дивидендной политики, адекватной кризисному финансовому развитию организации с целью увеличения чистой прибыли, направляемой на производственное развитие;

– сокращения объема программы участия наемных работников в прибыли (в период кризисного развития должны быть существенно снижены суммы премиальных выплат за счет этого источника);

– отказа от внешних социальных и других программ предприятия, финансируемых за счет его прибыли;

– снижения размеров отчислений в резервный и другие страховые фонды, осуществляемых за счет прибыли, и другие.

Цель этого этапа финансовой стабилизации считается достигнутой, если предприятие вышло на рубеж финансового равновесия, предусматриваемый целевыми показателями финансовой структуры капитала и обеспечивающий достаточную его финансовую устойчивость.

3. Стратегический механизм финансовой стабилизации представляет собой систему мер, направленных на поддержание достигнутого финансового равновесия организации в длительном периоде. Этот механизм базируется на использовании модели устойчивого экономического роста предприятия, обеспечиваемого основными параметрами его финансовой стратегии.

Модель устойчивого экономического роста имеет различные математические варианты в зависимости от используемых базовых показателей финансовой стратегии организации. Однако, учитывая, что все эти базовые показатели количественно и функционально взаимосвязаны, результаты расчета основного искомого показателя – возможного для данного предприятия темпа прироста объема реализации продукции (т.е. объема операционной его деятельности) – остаются неизменными.

Возможный темп прироста объема реализации продукции, не нарушающий финансовое равновесие организации, составляет произведение следующих четырех коэффициентов, достигнутых при равновесном его состоянии на предшествующем этапе антикризисного управления:

1) коэффициента рентабельности реализации продукции;

2) коэффициента капитализации чистой прибыли;

3) коэффициента левериджа активов (он характеризует "финансовый рычаг", с которым собственный капитал предприятия формирует активы, используемые в его хозяйственной деятельности);

4) коэффициента оборачиваемости активов.

Если базовые параметры финансовой стратегии организации остаются неизменными в предстоящем периоде, расчетный показатель будет оставлять оптимальное значение возможного прироста объема реализации продукции. Любое отклонение от этого оптимального значения будет или требовать дополнительного привлечения финансовых ресурсов (нарушая финансовое равновесие), или генерировать дополнительный объем этих ресурсов, не обеспечивая эффективного их использования в операционном процессе.

Если же по условиям конъюнктуры товарного рынка организации не может выйти на запланированный темп прироста объема реализации продукции или, наоборот, может существенно его превысить, для обеспечения новой ступени финансового равновесия организации в параметры его финансовой стратегии должны быть внесены соответствующие коррективы (т.е. изменены значения отдельных базовых финансовых показателей).

Цель этого этапа финансовой стабилизации считается достигнутой, если в результате ускорения темпов устойчивого экономического роста организации обеспечивается соответствующий рост его рыночной стоимости в долгосрочной перспективе.

Литература

1. Постановление Правительства РФ " Об утверждении правил проведения арбитражным управляющим финансового анализа" от 25 июня 2003г. № 367

2. Приказ Минэкономразвития РФ "Об утверждении методики проведения анализа финансового состояния заинтересованного лица в целях установления угрозы возникновения признаков его несостоятельности (банкротства) в случае единовременной уплаты этим лицом налога" от 18 апреля 2011г. № 175

3. Федеральный Закон " О несостоятельности (банкротстве)" (новая редакция).- М.: ИНФРА-М, 2009.

4. Александров Г.А. Антикризисное управление: теория, практика, инфраструктура. – М.: "Бек", 2010. – 544 с.

5. Алексеев Н. Управление предприятием в кризисной ситуации. Проблемы теории и практики управления. – М.: Инфра, 2007. – 72 с.

6. Антикризисное управление: учебное пособие / О.Н. Демчук, Т.А. Ефремова. – М.: Флинта: МПСИ, 2009.- 256 с.

7. Антикризисное управление. Под ред. Уткин Г.П. – М.: Закон и право, ЮНИТИ, 2008.- 12 5с.

8. Артеменко, В.Г. Финансовый анализ: учеб. пособие / В.Г. Артеменко, М. В. Беллендир – М.: ДИС, НГАЭиУ, 2009. – 231 с.

9. Артеменко, В.Г. Теория анализа хозяйственной деятельности: учеб. пособие / В.Г. Артеменко, М.В. Беллендир. – М.: ДиС, 2012. – 259с.

10. Баринов В.А. Антикризисное управление. – М., 2009. – 520с.

11. Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: учеб. пособие /Т.Б. Бердникова.–М.: ИНФРА – М, 2011. – 215 с.

12. Бланк И.А. Финансовый менеджмент: Учебный курс. – 2-е изд., перераб. И доп. – К.: Эльга, Ника-Центр, 2008. – 656 с.

13. Бузановский С.С. Антикризисное управление: Реструктуризация и реинжиниринг персонала. – СПб.: Питер, 2009. – 255 с.

14. Грязнова А.Г. Антикризисный менеджмент / Под редакцией проф. Грязновой А.Г. – М.: Ассоциация авторов и издателей "ТАНДЕМ". Издательство ЭКМОС, 2010. – 368с.

15. Ефимова О.А. Как анализировать финансовое состояние предприятия. − М.: Перспектива, 2009. – 194 с.

16. Ефимова О.В Анализ финансовой отчетности: учебное пособие / Под ред. О.В. Ефимова, М.В. Мельник. – М.: Омега – Л. 2011.- 451 с.

17. Жарковская Е.П. Антикризисное управление / Е.П Жарковская, Б.Е Бродский, И.Б Бродский.// – М.: "Омега-Л", 2011.- 336 с.

18. Зайцева, О.П. Комплексный экономический анализ в условиях антикризисного управления: учебное пособие. – М.: "Дело", 2010. – 108 с.

19. Зуб А.Т. Теория и практика антикризисного управления. – М.: Генезис, 2010. – 574 с.

20. Иванов Г.П. Антикризисное управление: от банкротства к финансовому оздоровлению. – М.: Закон и право, 2009. – 320 с.

21. Круш З.А. Анализ взаимосвязи глубины кризиса и опасности банкротства предприятий / З.А Круш, Л.B. Лущикова. //Экономический анализ. Теория и практика, 2008. – 378 с.

22. Макарова Е.Н. Анализ понятий "несостоятельность" и "банкротство" // Экономический анализ: теория и практика, 2008. – 54 с.

23. Макарьева В.И. Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации / В.И. Макарьева, Л.В. Андреева – М.: Финансы и статистика, 2006. – 462 с.

24. Миллер, Н.Н. Финансовый анализ в вопросах и ответах: учеб. пособие / Н.Н. Миллер. – Проспект, 2009. – 224 с.

25. Попов Р.А. "Антикризисное управление". – М.: "Высшая школа", 2010. – 429 с.

26. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – М.: Инфра, 2007. – 186 с.

27. Справочник кризисного управляющего / Под. Ред. Э.А. Уткина – М. – 2009. – 432 с.

28. Таркановский Е. "Антикризисное управление". Журнал "Хозяйство и право", 2000, №1.

29. Теория и практика антикризисного управления. С. Г. Беляева; В. И. Кошкина. М., 2010. – 311 с.

30. Титов В.В. Антикризисное управление предприятием, корпорацией в сложных экономических условиях. – М.: Инфра, 2011. – 275 с.

31. Тренев, Н. Н. Предприятие и его структура: Диагностика. Управление. Оздоровление: учеб. пособие для ВУЗов / Н. Н. Тренев. – М.: ПРИОР, 2011. – 368 с.

32. Финка С. Кризис- менеджмент. − М.: Перспектива, 2009. – 196 с.

33. Фомин Я.А. Диагностика кризисного состояния предприятия. – М.: Юнити, 2011. – 467 с.

34. Холт Р.Н. Основы финансового менеджмента. − М.: Дело, 2010. – 261 с.

35. Шеремет А. Д. Методика финансового анализа / А. Д. Шеремет, Р. С. Сайфулин. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 176 с.

36. Шукова, М.Г. Основы анализа финансовой отчетности [Текст] / Курс лекций – Самара: КС ПГУТИ, 2012. – 120 с.

37. Щербак В.Е. Управление кризисными ситуациями. – М.: Инфра, 2009. – 170 с.

38. Юрзинова И.Л. Новые подходы к диагностике финансового состояния хозяйствующих субъектов // Экономический анализ: теория и практика, 2009. – 459 с.

39. Яковец Ю.В. Циклы, кризисы, прогнозы. – М.: Наука, 2009. – 216 с.